Développement du personnel dans le système de gestion stratégique de l'organisation. Élaboration de la stratégie de gestion du personnel d'une organisation

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ACADÉMIE RUSSE D'ENTREPRENEURIAT

Succursale de Tcheliabinsk

Département de "Gestion de l'organisation"

cours

POUR LA DISCIPLINE "Gestion RH"

SUR LE SUJET "Stratégie de gestion du personnel de l'organisation"

Terminé : goujon. gr. M-501/08

Egorova D.V.

Vérifié : k. ped. PhD, professeur agrégé

Goryainova N.M.

Tcheliabinsk 2012

introduction

Chapitre I. Base théorique de la stratégie de gestion du personnel de l'organisation

1.1 Essence, buts et objectifs de la gestion du personnel

1.2 L'essence et les méthodes de la stratégie de gestion du personnel de l'organisation

1.3 Stratégie RH

Chapitre II. Analyse de la stratégie de gestion du personnel de l'organisation sur l'exemple de l'entreprise LLC "Ravis - Poultry Farm Sosnovskaya"

2.1 Caractéristiques générales de OOO "Ravis - Poultry Farm Sosnovskaya"

2.2 Analyse de la politique du personnel et du potentiel du personnel

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

Applications

introduction

Les ressources humaines sont l'un des principaux types de ressources dans tout processus organisationnel. L'exploration minutieuse des capacités de ces ressources est une partie importante de l'analyse.

Toutes les ressources humaines que possède une organisation sont le personnel de l'organisation qui sont des employés de l'organisation. Aussi des partenaires qui sont impliqués dans la mise en œuvre de certains projets, des experts qui peuvent être impliqués dans la recherche, le développement de stratégies, la mise en œuvre d'activités spécifiques, etc.

La composante main-d'œuvre comprend les facteurs qui influencent la position actuelle de la main-d'œuvre pour atteindre les objectifs de l'organisation. Des questions telles que les niveaux de compétence, les possibilités de recyclage, les niveaux de salaire attendus et l'âge moyen des travailleurs potentiels sont très importantes pour la performance d'une organisation, car c'est le personnel qui met en œuvre la stratégie de l'entreprise. À cet égard, il est très important de fournir à l'entreprise bons spécialistes qui élèvera l'entreprise au bon niveau.

Le désir des employés potentiels de travailler dans une organisation particulière est important. L'analyse du marché du travail vise à identifier les opportunités potentielles et à fournir à l'organisation le personnel nécessaire pour résoudre les tâches.

L'organisation de l'activité effective du personnel est l'essence même de la gestion du personnel. Les gens sont une ressource importante pour la plupart des organisations. Les décisions concernant la stratégie future de l'entreprise sont prises par des personnes, les stratégies elles-mêmes sont également mises en œuvre par des personnes. Le succès ou l'échec de la stratégie choisie dépend non seulement des décisions prises dans le passé, mais aussi de la manière dont ces décisions sont actuellement mises en œuvre par le personnel de l'organisation. Par conséquent, pour les activités de l'entreprise, il est important de savoir comment et pourquoi une personne fait ce qui est nécessaire pour mettre en œuvre la stratégie, ainsi que la conformité des tâches effectuées par le personnel.

L'objectif de ce travail est d'analyser l'importance de la gestion du personnel, l'impact du personnel sur la stratégie de l'entreprise ; mener des recherches sur la stratégie de gestion du personnel sur la base de la société LLC "Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm".

Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes ont été formulées :

1. Décrire les fonctions de cette entreprise ; identifier les problèmes de cette organisation, indiquer les moyens de les résoudre et élaborer des propositions d'amélioration du système de gestion du personnel, ainsi que proposer des méthodes de motivation des employés ;

2. Expliquer le besoin de gestion du personnel ;

3. Envisagez la gestion du personnel dans la société LLC "Ravis - Poultry Farm Sosnovskaya";

4. Suggérer des moyens de créer une gestion efficace du personnel dans l'organisation.

Dans cet article, dans le deuxième chapitre, j'analyserai la politique du personnel de l'entreprise, examinerai les raisons pour lesquelles une stratégie du personnel est nécessaire et proposerai une politique du personnel pour une entreprise particulière.

Chapitre I. Théorela base théorique de la stratégie de gestion du personnelorganisations

1.1 L'essence, les buts et les objectifs de la gestion du personnel

La gestion du personnel est un type spécifique d'activité de gestion, dont l'objet est une équipe d'employés - personnel. La gestion du personnel signifie également un impact ciblé sur une personne en tant que porteur de la capacité de travail afin d'obtenir de meilleurs résultats de ses activités. La gestion du personnel ou la gestion du personnel en tant que type de gestion distinct commence à se démarquer dans la seconde moitié du XXe siècle, pour les raisons suivantes:

complication des processus de gestion au sein de l'organisation ;

Croissance de la concurrence et rôle croissant du facteur humain ;

Exigences accrues pour les qualifications du personnel et leurs qualités personnelles ;

professionnalisation de la gestion.

Les objectifs de la gestion du personnel de l'entreprise sont les suivants :

Améliorer la compétitivité de l'entreprise dans les conditions du marché ;

Améliorer l'efficacité de la production et du travail, en particulier en réalisant un profit maximum ;

Assurer une haute efficacité sociale du fonctionnement de l'équipe. (5, p. 5)

La réalisation réussie des objectifs fixés nécessite les tâches suivantes :

répondre aux besoins de l'entreprise en main-d'œuvre et volumes requis Qualifications requises;

· réalisation d'une corrélation raisonnable entre la structure organisationnelle et technique du potentiel de production et la structure du potentiel de travail ;

utilisation pleine et efficace du potentiel de l'employé et de l'équipe de production dans son ensemble ;

Fournir les conditions d'un travail hautement productif, un haut niveau d'organisation, de motivation, d'autodiscipline, développer l'habitude d'interaction et de coopération de l'employé ;

· fixation de l'employé dans l'entreprise, formation d'une équipe stable comme condition du remboursement des fonds dépensés en main-d'œuvre (attraction, développement du personnel);

· Assurer la mise en œuvre des désirs, des besoins et des intérêts des employés en ce qui concerne le contenu du travail, les conditions de travail, le type d'emploi, la possibilité de qualification professionnelle et de promotion, etc. ;

harmonisation de la production et des tâches sociales (équilibre entre les intérêts de l'entreprise et les intérêts des salariés, efficacité économique et sociale) ;

· améliorer l'efficacité de la gestion du personnel, atteindre les objectifs de gestion tout en réduisant les coûts de main-d'œuvre.

Les principales composantes du système de gestion du personnel

1. Formation de la politique du personnel basée sur la planification stratégique et la détermination des objectifs de l'organisation.

2. Planification du personnel : détermination des besoins qualitatifs et quantitatifs en personnel.

3. Dotation et adaptation des nouveaux employés. Il s'agit de la recherche et de l'attraction des candidats, de la sélection des meilleurs candidats, de l'adaptation des nouveaux collaborateurs.

4. Formation et développement des employés. Il s'agit de domaines d'activité tels que la formation, le recyclage, le perfectionnement du personnel, la formation d'une réserve et son travail avec elle, la planification de carrière.

5. Évaluation et contrôle: évaluation des indicateurs de performance, contrôle de la discipline du travail et de la performance, suivi de l'état de tous les domaines de travail avec le personnel.

6. Activation du potentiel des ressources humaines - la création dans l'organisation de telles conditions de travail, d'une telle culture organisationnelle, d'un tel système d'incitations matérielles et morales au travail qui ont contribué à la loyauté et à l'engagement des employés envers leur organisation.

7. Gestion des dossiers du personnel - documents liés à la conclusion et à la résiliation d'un contrat de travail ; dossiers du personnel; documents sur le travail et les salaires; documents réglementant les activités du personnel; documents reflétant les relations internes.

La gestion du personnel est une fonction des supérieurs hiérarchiques et des spécialistes RH, qui est fixée dans le concept de "double responsabilité". Il faut distinguer entre la fonction de gestion du personnel et le travail de gestion du personnel effectué par un service spécial. La fonction de gestion du personnel est exercée dans toute organisation. La fonction de gestion du personnel est obligatoire, mais elle peut être exercée de différentes manières. Une partie importante du travail du personnel est effectuée par les managers et les employés de la direction hiérarchique. Plus l'organisation est petite, plus la plus grande partie du travail de gestion du personnel incombe à cette dernière. Dans les grandes organisations, le travail du personnel est effectué principalement par des services spéciaux qui conseillent les gestionnaires de tous grades, élaborent une politique unifiée du personnel et résolvent une partie de ses tâches. Dans tous les cas, tous les gestionnaires doivent avoir une compréhension de la gestion du personnel afin de participer eux-mêmes aux travaux et d'interagir efficacement avec les services de gestion du personnel. Les erreurs de gestion du personnel engendrent des rotations de personnel, des sureffectifs et un climat psychologique défavorable. (5, p. 8)

1.2 Essence et méthodesstratégies de gestion du personnelorganisations

La stratégie RH est priorité formation d'une main-d'œuvre compétitive, hautement professionnelle, responsable et cohésive qui contribue à la réalisation des objectifs à long terme et à la mise en œuvre de la stratégie globale de l'organisation. Il s'agit d'un système de méthodes et de moyens de gestion du personnel, appliqué pendant un certain temps afin de mettre en œuvre la politique du personnel.

En règle générale, sa nature à long terme, qui s'explique par l'accent mis sur le développement et le changement des attitudes psychologiques, la motivation, la structure du personnel, l'ensemble du système de gestion du personnel ou ses éléments individuels, et de tels changements, en règle générale, nécessitent une longue durée;

lien avec la stratégie de l'organisation dans son ensemble, en tenant compte de nombreux facteurs de l'environnement externe et interne, car leur changement implique un changement ou un ajustement de la stratégie de l'organisation et nécessite des changements opportuns dans la structure et le nombre de personnel, leurs compétences et qualifications, style et méthodes de gestion.

La relation entre la stratégie de gestion du personnel et la stratégie de l'organisation

La plupart des cadres supérieurs disent que la stratégie RH est partie intégrante stratégie globale de l'organisation. Cependant, dans la pratique, il existe différentes variantes leurs interactions.

1. La plus courante est l'idée de la stratégie de gestion du personnel en tant que dérivé dépendant de la stratégie de l'organisation dans son ensemble. Dans une telle situation, les employés du service de gestion du personnel doivent s'adapter aux actions des dirigeants de l'organisation, obéissant aux intérêts de la stratégie globale.

2. La stratégie globale de l'organisation et la stratégie de gestion du personnel sont développées et développées dans leur ensemble, ce qui signifie l'implication de spécialistes du service de gestion du personnel dans la résolution de problèmes stratégiques au niveau de l'entreprise. Ceci est facilité par leur grande compétence et, par conséquent, leur capacité à résoudre de manière indépendante les problèmes liés au personnel, du point de vue du développement de l'ensemble de l'organisation.

Sur la base des niveaux connus de développement de la stratégie d'une organisation (corporative, commerciale, fonctionnelle, opérationnelle), précisons que la stratégie de gestion du personnel en tant que stratégie fonctionnelle peut être développée à deux niveaux :

Pour l'organisation dans son ensemble conformément à sa stratégie globale - en tant que stratégie fonctionnelle au niveau de l'entreprise, de l'entreprise ;

· pour les domaines d'activité individuels (activité) d'une entreprise diversifiée et diversifiée - en tant que stratégie fonctionnelle pour chaque domaine d'activité, correspondant aux objectifs de ce domaine.

Dans le cadre de la gestion stratégique, il y a des changements qualitatifs dans le domaine du travail avec le personnel. Ils résident dans le fait que, dans le cadre des domaines traditionnels du travail du personnel, les aspects stratégiques deviennent de plus en plus importants. En combinant avec les technologies stratégiques, des domaines spécifiques de travail avec le personnel tels que la planification du personnel, la sélection, l'évaluation commerciale, la formation et d'autres agissent comme des composants de la stratégie de gestion du personnel, acquièrent une nouvelle qualité et une orientation cible unique, en accord avec les objectifs et la stratégie objectifs de l'organisation.

conditions et protection du travail, sécurité du personnel;

Formes et méthodes de réglementation des relations de travail ;

Méthodes de résolution de la production et conflits sociaux;

Établissement de normes et de principes de relations éthiques dans l'équipe, élaboration d'un code d'éthique des affaires ;

Politique d'emploi dans l'organisation, y compris l'analyse du marché du travail, le système de recrutement et d'utilisation du personnel, la mise en place d'un mode de travail et de repos ;

orientation professionnelle et adaptation du personnel;

· Des mesures pour renforcer les capacités humaines et mieux les utiliser ;

Améliorer les méthodes de prévision et de planification des besoins en personnel à partir de l'étude des nouveaux besoins en salariés et en emplois ;

· élaboration de nouvelles exigences professionnelles et de qualification pour le personnel sur la base d'une analyse et d'une conception systématiques du travail effectué dans divers postes et lieux de travail;

· nouvelles méthodes et formes de sélection, d'évaluation des entreprises et de certification du personnel ;

· développement d'un concept de développement du personnel, y compris de nouvelles formes et méthodes de formation, de planification de carrière dans les entreprises et de promotion professionnelle, constitution d'une réserve de personnel afin de mener à bien ces activités à l'avance par rapport au moment où elles sont nécessaires ;

Améliorer le mécanisme de gestion de la motivation au travail du personnel ;

· développement de nouveaux systèmes et formes de rémunération, incitations matérielles et immatérielles pour les salariés ;

développement de nouvelles mesures et utilisation des mesures existantes de développement social de l'organisation ;

Améliorer le support informationnel de l'ensemble du travail du personnel dans le cadre de la stratégie retenue ;

des mesures visant à améliorer l'ensemble du système de gestion du personnel ou ses sous-systèmes et éléments individuels (structure organisationnelle, fonctions, processus de gestion, etc.), etc.

Dans chaque cas, la stratégie de gestion du personnel peut ne pas couvrir tous, mais seulement ses composants individuels, et l'ensemble de ces composants sera différent en fonction des objectifs et de la stratégie de l'organisation, des objectifs et de la stratégie de gestion du personnel. (8, p.126)

Si l'un des outils (par exemple, le recrutement ou le système de rémunération) échoue, la mise en œuvre de la stratégie dans son ensemble peut être compromise.

Le processus d'élaboration et de mise en œuvre d'une stratégie est continu, ce qui se reflète dans la relation étroite entre la résolution de problèmes stratégiques, tant à long terme qu'à moyen et court terme, c'est-à-dire leur solution dans le cadre de stratégies stratégiques, tactiques et opérationnelles. la gestion. Une telle spécification de la stratégie de gestion du personnel et l'amener à des tâches stratégiques et des actions individuelles sont incorporées dans un plan stratégique - un document contenant des tâches et des activités spécifiques pour mettre en œuvre la stratégie, le calendrier de leur mise en œuvre et les exécuteurs responsables pour chaque tâche, le montant ressources nécessaires (financières, matérielles, informationnelles, etc.).

L'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel est réalisée sur la base d'une analyse systématique approfondie des facteurs de l'environnement externe et interne, à la suite de laquelle un concept holistique du développement du personnel et de l'organisation dans son ensemble peut être présenté conformément à sa stratégie. L'environnement externe comprend le macro-environnement et l'environnement immédiat de l'organisation, qui ont un impact dirigé et des contacts avec le système de gestion du personnel. (8, p. 158)

Dans le cadre de la gestion stratégique du personnel, lors de l'analyse de l'environnement interne, il est important d'identifier les forces et les faiblesses des différents domaines de la gestion du personnel et du système de gestion du personnel dans son ensemble. Pour résoudre ce problème, des méthodes et techniques bien connues de gestion stratégique telles que la méthode SWOT (SWOT), des matrices d'opportunités, de menaces, la compilation d'un profil de l'environnement, etc. sont utilisées.

Après avoir établi une liste précise des faiblesses et des forces de l'organisation dans le domaine du personnel, ainsi que des menaces et des opportunités, vient l'étape d'établir des liens entre eux. Pour établir ces liens, une matrice SWOT (SWOT) est compilée.

Lors de l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel, il convient de prendre en compte le niveau atteint et établi dans tous ces domaines, et de tenir compte de l'analyse de l'environnement externe et interne de l'organisation et des facteurs influençant leur changement, ainsi que de prendre en compte la stratégie de l'organisation dans son ensemble, il convient de déterminer le niveau dont la réalisation permettra de mettre en œuvre la stratégie de l'organisation.

Dans le même temps, la tâche d'élaborer la stratégie de gestion du personnel nécessaire peut être si difficile en raison du manque de ressources financières, matérielles, intellectuelles, du niveau de professionnalisme des gestionnaires et des spécialistes, qu'il sera nécessaire de prioriser la sélection des domaines et composantes nécessaires de la stratégie de gestion du personnel. Par conséquent, les critères de choix d'une stratégie peuvent être le volume de ressources allouées à sa mise en œuvre, les contraintes de temps, la disponibilité d'un niveau suffisant de personnel professionnel et qualifié, et quelques autres. En général, le choix de la stratégie est basé sur les forces et le développement des activités qui améliorent la capacité de l'organisation dans un environnement concurrentiel grâce aux avantages dans le domaine du personnel (2, p. 47).

1.3 Stratégie RH

La stratégie de gestion du personnel est un plan d'action prioritaire, qualitativement défini, développé par la direction de l'organisation, nécessaire pour atteindre les objectifs à long terme afin de créer une équipe hautement professionnelle, responsable et cohésive et en tenant compte des objectifs stratégiques de l'organisation et de ses capacités de ressources. .

La stratégie permet de lier de nombreux aspects de la gestion du personnel afin d'optimiser leur impact sur les salariés, principalement sur leur motivation au travail et leurs qualifications.

Les principales caractéristiques de la stratégie de gestion du personnel sont les suivantes :

* sa nature à long terme, qui s'explique par l'accent mis sur le développement et la modification des attitudes psychologiques, de la motivation, de la structure du personnel, de l'ensemble du système de gestion du personnel ou de ses éléments individuels, et de tels changements nécessitent généralement beaucoup de temps ;

* lien avec la stratégie de l'organisation dans son ensemble, en tenant compte de nombreux facteurs de l'environnement externe et interne, car leur changement implique un changement ou un ajustement de la stratégie de l'organisation et nécessite des changements opportuns dans la structure et le nombre de personnel, leurs compétences et les qualifications, le style et les méthodes de gestion. (14, p. 107)

La stratégie de gestion du personnel en tant que stratégie fonctionnelle peut être développée à deux niveaux :

* pour l'organisation dans son ensemble conformément à sa stratégie globale - en tant que stratégie fonctionnelle au niveau de l'entreprise, de l'entreprise ;

* pour certains domaines d'activité (activité) d'une entreprise diversifiée et diversifiée - en tant que stratégie fonctionnelle pour chaque domaine d'activité correspondant aux objectifs de ce domaine (par exemple, si une grande entreprise électrique est engagée dans la production de moteurs d'avions, militaires électronique, matériel électrique, matières plastiques, appareils d'éclairage, puis une stratégie de gestion du personnel est développée pour chaque domaine de production, car ils présentent des différences dans la structure du personnel, les exigences en matière de qualifications et de formation, les méthodes de formation et d'autres problèmes).

Dans le cadre de la gestion stratégique, il y a des changements qualitatifs dans le domaine du travail avec le personnel. Ils résident dans le fait que, dans le cadre des domaines traditionnels du travail du personnel, les aspects stratégiques deviennent de plus en plus importants. En combinaison avec des technologies stratégiques, des domaines de travail spécifiques avec le personnel tels que la planification des besoins en personnel, la sélection, l'évaluation commerciale, la formation et autres agissent comme des composants de la stratégie de gestion du personnel, acquièrent une nouvelle qualité et une orientation cible unique, en accord avec les objectifs et les objectifs stratégiques de l'organisation.

Les composantes de la stratégie de gestion du personnel sont :

* conditions de travail et protection du travail, sécurité du personnel;

* formes et méthodes de régulation des relations de travail ;

* méthodes de résolution des conflits industriels et sociaux ;

* établissement de normes et principes de relations éthiques dans l'équipe, élaboration d'un code d'éthique des affaires;

* la politique d'emploi dans l'organisation, y compris l'analyse du marché du travail, le système d'embauche et d'utilisation du personnel, la mise en place d'un mode de travail et de repos ;

* orientation professionnelle et adaptation du personnel;

* Mesures pour augmenter les ressources humaines et mieux les utiliser;

* amélioration des méthodes de prévision et de planification des besoins en personnel à partir de l'étude des nouveaux besoins en salariés et en emplois ;

* développement de nouvelles exigences professionnelles et de qualification pour le personnel sur la base d'une analyse et d'une conception systématiques du travail effectué dans divers postes et lieux de travail;

* nouvelles méthodes et formes de sélection, d'évaluation des entreprises et de certification du personnel ;

* développement d'un concept de développement du personnel, y compris de nouvelles formes et méthodes de formation, de planification de carrière en entreprise et de promotion professionnelle, la constitution d'une réserve de personnel afin de faire progresser ces activités en fonction du moment où elles en ont besoin;

* amélioration du mécanisme de gestion de la motivation au travail du personnel;

* développement de nouveaux systèmes et formes de rémunération, incitations matérielles et immatérielles pour les salariés :

* mesures pour améliorer la solution des problèmes juridiques des relations de travail et de l'activité économique;

* développement de nouvelles mesures et utilisation des mesures existantes de développement social de l'organisation ;

* amélioration du support informationnel pour l'ensemble du travail du personnel dans le cadre de la stratégie choisie ;

* mesures visant à améliorer l'ensemble du système de gestion du personnel ou ses sous-systèmes et éléments individuels (structure organisationnelle, fonctions, processus de gestion, etc.), etc. (16)

Dans chaque cas, la stratégie de gestion du personnel peut ne pas couvrir tous, mais seulement ses composants individuels, et l'ensemble de ces composants sera différent en fonction des objectifs et de la stratégie de l'organisation, des objectifs et de la stratégie de gestion du personnel.

La stratégie dans le domaine du personnel devrait contribuer à: renforcer les capacités de l'organisation (dans le domaine du personnel) à résister aux concurrents sur le marché concerné, à utiliser efficacement ses atouts dans l'environnement externe; élargir les avantages compétitifs de l'organisation en créant les conditions pour le développement et l'utilisation efficace du potentiel de main-d'œuvre, la formation de personnel qualifié et compétent; divulgation complète des capacités du personnel en matière de développement créatif et innovant, pour atteindre à la fois les objectifs de l'organisation et les objectifs personnels des employés.

L'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel est réalisée sur la base d'une analyse systématique approfondie des facteurs de l'environnement externe et interne, à la suite de laquelle un concept holistique du développement du personnel et de l'organisation dans son ensemble peut être présenté conformément à sa stratégie. L'environnement externe comprend le macro-environnement et l'environnement immédiat de l'organisation, qui ont un impact dirigé et des contacts avec le système de gestion du personnel.

Ainsi, une stratégie de gestion du personnel peut couvrir divers aspects de la gestion du personnel d'une organisation : amélioration de la structure du personnel (par âge, catégorie, profession, qualifications, etc.) ; optimisation du nombre de personnel, en tenant compte de sa dynamique; améliorer l'efficacité des dépenses de personnel, y compris les salaires, la rémunération, les frais de formation et autres dépenses en espèces ; le développement du personnel (adaptation, formation, promotion), les mesures de protection sociale, les garanties, la sécurité sociale (retraite, médicale, prévoyance sociale, compensation sociale, sociale, culturelle et de prévoyance, etc.) ; développement de la culture organisationnelle (normes, traditions, règles de conduite dans une équipe, etc.) ; amélioration du système de gestion du personnel de l'organisation (composition et contenu des fonctions, structure organisationnelle, personnel, support d'information, etc.), etc.

Dans le même temps, la tâche d'élaborer la stratégie de gestion du personnel nécessaire peut être si difficile en raison du manque de ressources financières, matérielles, intellectuelles, du niveau de professionnalisme des gestionnaires et des spécialistes, qu'il sera nécessaire de prioriser la sélection des domaines et composantes nécessaires de la stratégie de gestion du personnel. Par conséquent, les critères de choix d'une stratégie peuvent être le volume de ressources allouées à sa mise en œuvre, les contraintes de temps, la disponibilité d'un niveau suffisant de personnel professionnel et qualifié, et quelques autres. En général, le choix de la stratégie est basé sur les forces et le développement de mesures qui améliorent la capacité de l'organisation dans un environnement concurrentiel grâce aux avantages dans le domaine du personnel (14, p. 78).

La politique du personnel est à la base de l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel.

La politique du personnel est un système de principes et de normes (qui doivent être compris et formulés d'une certaine manière) qui alignent les ressources humaines sur la stratégie de l'entreprise.

La politique du personnel est un système de mesures visant à changer le personnel, élaboré en tenant compte :

a) la stratégie de développement choisie ;

b) horizon de prévision et de planification ;

c) l'écart quantitatif et qualitatif attendu entre le personnel et le besoin en personnel.

Le but de la politique du personnel est d'atteindre les résultats finaux les plus élevés de l'entreprise. Les tâches de la politique du personnel se révèlent dans les directions de sa mise en œuvre:

politique d'organisation et de dotation en personnel - planification des besoins en ressources humaines, formation de la structure et du personnel de l'organisation;

· politique d'information - création et soutien du système de circulation des informations du personnel ;

· politique financière - la formation de principes pour la distribution des fonds, la fourniture d'un système efficace d'incitations au travail;

· politique de développement du personnel - mise à disposition d'un programme de développement, d'orientation et d'adaptation de carrière des collaborateurs, planification de l'évolution individuelle, team building, formation professionnelle et formation continue.

En analysant les politiques du personnel existantes dans des organisations spécifiques, nous pouvons distinguer deux raisons de leur regroupement.

La première raison peut être liée au niveau de connaissance des règles et normes qui sous-tendent les mesures du personnel et, associée à ce niveau, à l'influence directe de l'appareil de gestion sur la situation du personnel dans l'organisation. Sur cette base, on peut distinguer les genres suivants politique du personnel :

1) politique passive du personnel. La direction n'a pas de programme d'action vis-à-vis du personnel et le travail du personnel est réduit à l'élimination des conséquences négatives. Une telle organisation se caractérise par l'absence de prévision des besoins en personnel, de moyens d'évaluation de la main-d'œuvre et du personnel, de diagnostic de la situation du personnel, etc. ;

2) politique réactive du personnel. La direction de l'entreprise surveille les symptômes d'un état négatif dans le travail avec le personnel, les causes et la situation du développement de la crise: l'émergence de conflits, le manque de main-d'œuvre qualifiée, le manque de motivation au travail. Les services du personnel disposent des moyens de diagnostic de la situation existante et d'une assistance d'urgence adéquate ;

3) politique préventive du personnel. La direction a des prévisions raisonnables quant à l'évolution de la situation du personnel. Les programmes de développement de l'organisation contiennent des prévisions à court et à moyen terme des besoins en personnel, des tâches de développement du personnel sont formulées;

4) politique active du personnel. La direction dispose non seulement d'une prévision, mais également de moyens d'influencer la situation, et le service du personnel est en mesure de développer des programmes de personnel anti-crise, de surveiller en permanence la situation et d'ajuster la mise en œuvre des programmes en fonction des paramètres externes et externes. situations internes. Mais les mécanismes que la direction peut utiliser pour analyser la situation conduisent au fait que les fondements des prévisions et des programmes peuvent être à la fois rationnels (conscients) et irrationnels (difficilement susceptibles d'être algorithmisés et décrits).

La deuxième base pour différencier les politiques du personnel peut être une orientation fondamentale vers le personnel propre ou le personnel externe, le degré d'ouverture par rapport à l'environnement externe dans la formation du personnel. Sur cette base, on distingue traditionnellement deux types de politique du personnel - ouverte et fermée.

Une politique du personnel ouverte se caractérise par le fait que l'organisation est transparente pour les employés potentiels à tous les niveaux, vous pouvez venir et commencer à travailler à la fois depuis le poste le plus bas et depuis le poste au plus haut niveau de la direction. L'organisation est prête à embaucher tout spécialiste, s'il possède les qualifications appropriées, sans tenir compte de l'expérience de travail dans cette organisation ou dans des organisations connexes. Ce type de politique du personnel caractérise les entreprises de télécommunications modernes ou les entreprises automobiles qui sont prêtes à "acheter" des personnes pour n'importe quel niveau d'emploi, qu'elles aient ou non travaillé auparavant dans ces organisations. Ce type de politique du personnel peut convenir aux nouvelles organisations qui poursuivent une politique agressive de conquête du marché, axée sur une croissance rapide et une entrée rapide sur le devant de la scène de leur industrie.

Une politique du personnel fermée se caractérise par le fait que l'organisation se concentre sur l'inclusion de nouveau personnel uniquement à partir du niveau officiel le plus bas et que le remplacement n'a lieu que parmi les employés de l'organisation. Ce type de politique du personnel est typique des entreprises axées sur la création d'une certaine atmosphère d'entreprise, la formation d'un esprit d'implication particulier et aussi, éventuellement, le travail dans des conditions de pénurie de ressources humaines.

Sur la base des horizons de prévision et de planification, on distingue :

politique du personnel opérationnel (jusqu'à 1 mois);

politique du personnel à court terme (de 1 mois à 1 an);

politique du personnel à moyen terme (de 1 an à 5 ans) ;

Politique du personnel à long terme (plus de 5 ans). (12, p. 97)

La politique du personnel dans l'organisation peut être menée dans les domaines suivants:

Prévoir la création de nouveaux emplois en tenant compte de l'introduction des nouvelles technologies ;

Développement d'un programme de développement du personnel afin de résoudre les tâches actuelles et futures de l'organisation sur la base de l'amélioration du système d'étude et de transfert d'emploi des employés ;

Développement de mécanismes de motivation pour accroître l'intérêt et la satisfaction au travail ;

Création systèmes modernes recrutement et sélection du personnel;

Mise en œuvre d'activités de marketing dans l'industrie du personnel;

Formation du concept de rémunération et d'incitations morales pour les employés ;

Assurer l'égalité des chances pour un travail efficace, sa sécurité et ses conditions normales ;

Détermination des besoins de base en personnel dans le cadre des prévisions de développement de l'entreprise ;

Formation de nouvelles structures du personnel et élaboration de procédures pour les mécanismes de gestion du personnel ;

Améliorer le climat moral et psychologique dans l'équipe, attirer des travailleurs ordinaires dans la direction de l'entreprise (12, p. 105).

L'expérience étrangère montre que dans les conditions modernes, chaque employé revêt une importance particulière, l'influence de la qualité de son travail sur les résultats finaux de l'ensemble de l'entreprise est croissante, et donc les incitations morales et matérielles, les garanties sociales devraient être l'aspect principal du personnel politique menée dans les organisations. Le paiement des primes et le système de participation des salariés à la distribution des bénéfices doivent garantir un niveau élevé de leur intérêt pour les résultats finaux de l'organisation. Afin de gérer activement le personnel, il est nécessaire d'assurer l'échange constant d'informations entre les différents niveaux de gestion du personnel. La politique du personnel est menée à tous les niveaux hiérarchiques : direction générale, supérieurs hiérarchiques et service de gestion du personnel.

D. Grest, spécialiste anglais dans le domaine de la gestion du personnel, estime que la politique du personnel d'une organisation doit garantir :

Intégration organisationnelle - la haute direction et les supérieurs hiérarchiques acceptent comme «la leur» une stratégie de gestion des ressources humaines développée et bien coordonnée et la mettent en œuvre dans leur travail opérationnel, en étroite interaction avec les services fonctionnels;

Un haut niveau de responsabilité de tous les employés, qui est compris à la fois comme une identification aux valeurs fondamentales de l'organisation et une mise en œuvre persistante et inductive de certains objectifs dans le travail pratique;

Fonctionnalité - la variabilité des tâches fonctionnelles, qui prévoit le rejet de la distinction traditionnelle et rigide entre les différents types de travail, ainsi que l'utilisation de diverses formes de contrats de travail (emploi à temps plein, à temps partiel et horaire);

Structure - adaptation à l'apprentissage continu, changements organisationnels, flexibilité du potentiel du personnel organisationnel, haute qualité du travail et de ses résultats, conditions de travail (environnement de travail, contenu du travail, satisfaction des travailleurs) (8, p. 56)

Classification de la stratégie de gestion du personnel

Il convient de rappeler que la stratégie de gestion du personnel est étroitement liée à la stratégie globale de l'organisation. À son tour, la stratégie de l'organisation change en fonction de l'étape du cycle de vie que traverse l'entreprise. Il y a 4 étapes de ce type : 1) la naissance ; 2) croissance ; 3) maturité ; 4) déclin. Ils correspondent à des stratégies : entrepreneuriale, croissance dynamique, rentabilité, liquidation.

1. La stratégie entrepreneuriale vise à trouver : un produit qui peut trouver son marché, des sources d'investissement, des moyens de lever des fonds, du nouveau personnel. La tâche principale de l'entreprise est de prendre pied sur le marché. Les domaines et activités les plus populaires de la stratégie de gestion du personnel:

Développement principes généraux stratégies. Les objectifs de la stratégie de gestion du personnel sont déterminés, un plan d'action du personnel est créé. Un service du personnel est en cours de constitution (organigramme, recrutement des salariés). Organisation de la gestion des dossiers du personnel ;

Planification du personnel. Une structure organisationnelle et de dotation en personnel, une liste du personnel, des descriptions de poste et un système d'incitation à la main-d'œuvre sont en cours d'élaboration. Les critères de sélection des candidats aux postes sont en cours d'élaboration ;

Recrutement, sélection et évaluation du personnel. Les sources de recrutement les moins coûteuses sont sélectionnées.

2. La stratégie de croissance dynamique est mise en œuvre dans des conditions où l'organisation se développe, de plus en plus de nouveaux clients apparaissent, et donc la stratégie est axée sur l'expansion et la création de l'image de l'entreprise.

Les directions les plus importantes de la stratégie :

recrutement, sélection et évaluation du personnel. Un travail actif est en cours pour attirer les professionnels. Les opportunités des agences de recrutement sont utilisées ;

adaptation du personnel. Tous les employés embauchés doivent s'imprégner rapidement et à moindre coût de la culture d'entreprise. La culture d'entreprise est un ensemble complexe d'hypothèses acceptées sans preuves par tous les membres d'une organisation particulière et définissant un cadre général de comportement accepté pour la plupart organisations;

Système d'incitations et de promotion du personnel. L'évolution et la révision de la disposition sur les primes en fonction de la cotisation et de l'ancienneté sont activement développées. Mener des programmes de formation interne.

3. La stratégie de rentabilité vise à obtenir le maximum de rendement possible du créneau de marché déjà occupé par l'entreprise. Les principales orientations de la stratégie de gestion du personnel pour cette étape sont les suivantes :

Perfectionnement et recyclage du personnel. Pour identifier les réserves d'utilisation du personnel, des procédures d'évaluation sont régulièrement menées - certification du personnel et des lieux de travail. La formation du personnel se poursuit par eux-même, et avec la participation de sources d'information externes ;

Système d'incitations et de promotion du personnel. L'élaboration de plans de carrière pour des employés spécifiques, la constitution d'une réserve de personnel de l'entreprise. Le montant des paiements incitatifs augmente;

Gestion des frais de personnel. Les systèmes de répartition du travail sont en cours de révision et d'amélioration. Les coûts de personnel sont redistribués, les coûts d'attraction du personnel sont minimisés et augmentés - pour encourager les employés existants. L'objectif est d'atteindre l'intérêt maximum possible du personnel pour le travail et la productivité du travail avec un montant stable des coûts de personnel.

4. La stratégie de liquidation est mise en œuvre au stade du déclin de l'organisation - les clients partent, les volumes de production diminuent, tous les coûts de l'entreprise sont réduits au minimum. Ainsi, la stratégie est axée sur les économies et les changements drastiques qui peuvent renforcer à nouveau l'organisation. Les principales orientations et activités de la stratégie de gestion du personnel:

Gestion des frais de personnel. Les coûts sont réduits, principalement grâce à des paiements sociaux supplémentaires. Des documents réglementaires sont en cours d'élaboration sur le volet personnel de la liquidation d'une entreprise ;

Planification des besoins de l'entreprise en personnel, en tenant compte du personnel existant. Le nombre d'employés est optimisé. Chaque salarié est considéré en fonction de son besoin pour l'organisation. Une stratégie de motivation individuelle est créée pour les employés de valeur ;

La libération des employés de l'organisation. Établir des contacts avec des sociétés d'emploi. Conseiller le personnel sur l'orientation professionnelle, les programmes de formation et l'emploi. Utilisation de régimes à temps partiel ;

Adaptation du personnel aux nouvelles conditions. Des travaux sont en cours pour résoudre les conflits, particulièrement aggravés durant cette période, et une aide psychologique est apportée aux salariés.

Il existe également plusieurs autres classifications des stratégies de gestion du personnel selon certains critères.

Pour répondre aux changements de l'environnement :

stratégie interne - le système de gestion du personnel répond en s'adaptant aux évolutions de l'organisation et de l'environnement ;

externe - le système de gestion du personnel essaie de modifier l'environnement afin qu'il corresponde mieux aux capacités du système et de l'organisation dans son ensemble.

Selon les conditions environnementales :

déterminée par le dynamisme de l'environnement extérieur et les stratégies des concurrents ;

Déterminé par les changements technologiques, la structure organisationnelle de l'entreprise;

déterminé par la situation financière et économique de l'entreprise (la situation de faillite);

Déterminé par le niveau des relations de marché en intra-entreprise et relations extérieures entreprises (stratégie de marketing du personnel).

En fonction de la stratégie :

une stratégie basée sur les ressources dont dispose l'entreprise ;

une stratégie basée sur les conditions dans lesquelles l'entreprise opère ;

stratégie guidée par l'ambition.

Selon le mécanisme de développement et de formalisation :

Intuitif (faible degré de formalisation du processus, style de management individuel) ;

Classique (haut degré de formalisation des processus, style de management participatif) ;

Spontané (faible degré de formalisation du processus, style de management participatif).

En fonction des objectifs et des moyens :

· stratégie d'investissement - plus grande flexibilité et adaptabilité des employés, les fonctions assignées sont larges et pas clairement formulées ; l'initiative des salariés est limitée par un haut niveau de contrôle directif et un système de reporting généralisé ; stratégie incitative - maintien d'un nombre minimum d'employés avec des pouvoirs étroits clairement réglementés, une relation rigide entre les efforts fournis pour travailler et le niveau de rémunération ;

· stratégie d'engagement - proportion importante d'employés hautement qualifiés, développement continu et stimulation de la créativité et de l'initiative, travail d'équipe basé sur la maîtrise de soi, dévouement élevé des employés à l'organisation.

En fonction des orientations de la stratégie d'entreprise :

Innovant - caractérisé par la présence du personnel enclin à l'innovation et la possibilité de mettre en œuvre des innovations dans tous les domaines de l'organisation;

· une stratégie centrée sur l'amélioration de la qualité - implique l'implication active du personnel dans la résolution de ces problèmes, par exemple par l'organisation de « cercles de qualité » ;

· la stratégie de réduction des coûts de production - vise à optimiser le nombre d'employés, implique la promotion d'économies de coûts.

Selon l'objet :

décentralisé - en tenant compte des spécificités des conditions d'activité des grandes entreprises diversifiées, dont les divisions opèrent dans diverses conditions climatiques et économiques;

· centralisé - pour les petites organisations hautement spécialisées avec un personnel homogène.

Sélection et mise en œuvre d'une stratégie de gestion du personnel

Après avoir examiné les principaux types de stratégies de gestion du personnel, nous formulons les principaux facteurs qui déterminent le choix d'un type particulier de stratégie. Ceux-ci inclus:

stratégie de gestion de l'organisation ;

la structure organisationnelle existante;

Le statut de l'organisation

le nombre d'employés;

La période pour laquelle la prévision est faite ;

Le niveau de qualification des responsables de l'ensemble de l'organisation et des services de gestion du personnel.

La mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel est une étape importante du processus de gestion stratégique. Pour son bon déroulement, la direction de l'organisation doit respecter les règles suivantes :

Les objectifs, les stratégies et les tâches de gestion du personnel doivent être communiqués avec soin et en temps opportun à tous les employés de l'organisation afin d'obtenir de leur part non seulement une compréhension de ce que font l'organisation et le service de gestion du personnel, mais également une implication informelle dans le processus. de mise en œuvre des stratégies, en particulier le développement des obligations des employés envers l'organisation pour la mise en œuvre de la stratégie ;

La direction générale de l'organisation et les responsables du service de gestion du personnel doivent non seulement assurer la réception en temps voulu de toutes les ressources nécessaires à la mise en œuvre (matériel, bureautique, équipement, financier, etc.), mais également disposer d'un plan de mise en œuvre de la stratégie sous la forme d'objectifs pour l'état et le développement du potentiel de main-d'œuvre et la réalisation fixe de chaque objectif.

Le but du processus de mise en œuvre de la stratégie est d'assurer le développement et la mise en œuvre coordonnés des plans stratégiques pour les unités structurelles de l'organisation dans son ensemble et le système de gestion du personnel.

Lors de la mise en œuvre de la stratégie, 3 tâches sont résolues :

Premièrement, la priorité entre les tâches administratives (tâches de gestion générale) est établie de manière à ce que leur importance relative corresponde à la stratégie de gestion du personnel que l'organisation et le système de gestion stratégique du personnel mettront en œuvre.

Dans un deuxième temps, une correspondance est établie entre la stratégie de gestion du personnel choisie et les processus organisationnels internes, processus au sein même du système de gestion du personnel. Veiller à ce que les activités de l'organisation soient axées sur la mise en œuvre de la stratégie choisie.

Troisièmement, c'est le choix du style de gestion de l'organisation dans son ensemble et dans les unités individuelles qui est nécessaire et approprié pour la stratégie de gestion du personnel.

Les outils de mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel sont la planification du personnel, les plans de développement du personnel, incl. sa formation et son avancement professionnel, la résolution de problèmes sociaux, sa motivation et sa rémunération.

La gestion de la mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel est confiée au sous-chef de l'organisation du personnel. Mais il doit compter sur le soutien actif des cadres intermédiaires.

La mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel comprend deux étapes : mise en œuvre de la stratégie et contrôle stratégique de sa mise en œuvre et coordination de toutes les actions en fonction des résultats du contrôle.

La phase de mise en œuvre comprend :

Élaboration d'un plan de mise en œuvre d'une stratégie de gestion du personnel;

Élaboration de plans stratégiques pour les divisions du système de gestion du personnel dans son ensemble ;

Activation des activités de démarrage pour la mise en œuvre de la stratégie.

L'étape du contrôle stratégique a pour objectif de déterminer la conformité ou l'écart entre la stratégie de gestion du personnel mise en place et l'état de l'environnement externe et interne ; esquisser des orientations pour des changements dans la planification stratégique, le choix de stratégies alternatives (10, p. 64)

glave II. Analyse de la stratégie de gestion du personnel de l'organisationsur l'exemple de l'entreprise LLC "Ravis - Pferme avicole Sosnovskaya

2.1 Caractéristiques généralesLTD "Ravi - PjeSosnovskaïa Cefabrik

Informations générales sur l'entreprise

La société à responsabilité limitée "Ravis - Poultry Farm Sosnovskaya" est située sur quatre sites de production: le premier - dans le village. District de Roshchino Sosnovsky, le deuxième - dans le village. Butaki (branche Shershnevsky), le troisième - le village. Novobaturino du district Etkulsky (branche Etkulsky), le quatrième - le village. Sandy (Branche de Sandy).

Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC exerce ses activités conformément à la Charte, approuvée par la décision du fondateur de Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm CJSC n° 31 en date du 26 février 2008.

La principale ligne d'activités de production de Ravis - Poultry Farm Sosnovskaya LLC est:

* production de tous types de produits agricoles : élevage de poulets de chair, de canards, de porcs, de jeunes bovins, de chevaux, d'animaux et d'autres espèces d'animaux et d'oiseaux ;

* achat, transformation et vente de viande de tous types d'animaux et de volailles, aliments pour animaux, additifs alimentaires, céréales, autres produits agricoles d'organisations et de particuliers, etc.

De l'histoire

Le 10 mai 1977, le Conseil des ministres de l'URSS a adopté la résolution n ° 360 sur la construction de la ferme avicole Promishlennaya pour 10 millions de poulets à griller. Plus tard, le comité exécutif du district de Sosnovsky a alloué un terrain de 366,8 hectares pour la construction d'une ferme avicole.

En mars 1978, 10 mois après la prise de décision, à 25 km du centre de la ville de Tcheliabinsk, le « premier piquet » est martelé. Ici, dans la remorque, se trouvait la direction de la ferme avicole en construction.

Le premier directeur, inspirateur et organisateur de la construction de la ferme avicole était Boris Efimovich Sokovtsev, qui travaillait auparavant comme directeur adjoint de la fiducie Ptitseprom.

La mise en service des capacités de la nouvelle ferme avicole a été planifiée par trois complexes de démarrage. L'ampleur de la production future - plus de 14 000 tonnes de viande en poids vif - semblait incroyable à beaucoup. Le premier complexe de démarrage pour 3 millions de poulets de chair a été mis en service en décembre 1981.

Le deuxième complexe de démarrage pour 4,3 millions de poulets de chair a été mis en service en 1983. Le dernier, troisième complexe de démarrage pour 2,72 millions de poulets de chair a été introduit en 1983.

En 1981, la formation de l'équipe de la ferme avicole a commencé. Les premiers spécialistes en chef de la ferme avicole étaient: Pysina Svetlana Ivanovna (spécialiste en chef de l'élevage), Vatropin Vadim Ivanovich (vétérinaire en chef), Pauli Gerald Vladimirovich (ingénieur en chef), Sychev Alexander Veniaminovich (ingénieur en chef en électricité), Popova Tamara Vladimirovna (économiste en chef ), Bazhenov Nikolai Petrovitch (chef comptable).

La première production a été reçue en 1981. Grâce au travail compétent de Boris Efimovich, à l'avenir, il n'y a eu qu'une augmentation progressive de la production. En 1982, 2536 tonnes étaient déjà produites, en 1983 - 5365 tonnes, en 1984 - 7628 tonnes.

En avril 1985, un site a été sélectionné pour la construction de locaux pour l'élevage du bétail et la construction d'une ferme porcine a commencé. Tout cela a pris vie : des locaux ont été construits, du bétail a été acheté, une équipe d'ouvriers d'élevage et de porcs a été dotée, une étable et une ferme à fourrure ont été construites.

Le 6 août 1992, après l'achat de l'entreprise sur une base concurrentielle à l'État, les employés de la ferme avicole sont devenus actionnaires de CJSC Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm. Mikhail Aleksandrovich Lezhnev a été élu à l'unanimité premier président de la société par actions.En raison des changements dans la politique de notre État, la ferme avicole, comme la plupart des entreprises agricoles en Russie, a traversé des moments difficiles. Nous avons essayé de trouver différentes façons d'empêcher la ferme avicole de faire faillite. Un service commercial est créé, et le commerce ambulant est organisé afin d'avoir « de l'argent vivant » sans délais de transfert. La structure de gestion a également changé: 43 divisions indépendantes ont été créées à partir d'une grande entreprise. Cependant, ayant prouvé leur inefficacité, en mai 1993, les activités indépendantes des divisions ont été suspendues et les comptes bancaires ont été gelés. L'entreprise est de nouveau réunie.

Le 7 décembre 1995, dans la fleur de l'âge, la vie du premier président de la ferme avicole est tragiquement écourtée. Pendant 10 ans, Mikhail Aleksandrovich a dirigé l'entreprise.

Après sa mort, la situation à la ferme avicole est devenue encore plus compliquée. Les dettes ont augmenté comme une boule de neige, en conséquence, en septembre 1997, la production a été arrêtée.

La plupart de l'équipe a été envoyée en congé forcé sans solde. Les ateliers de production, les équipements ont été mis sous cocon.

En avril 1998, par décision du tribunal arbitral, une gestion externe a été introduite à l'usine - une tentative a été faite pour rétablir la production. Le 18 mai 1998, un jeune spécialiste, Sergei Mikhailovich Sergeev, a commencé à travailler comme gestionnaire externe.

Sergey Mikhailovich a développé un modèle économique pour le développement de l'entreprise, a élaboré un plan quinquennal pour la reprise et le développement de la production, qui prévoyait non seulement d'atteindre la capacité de conception, mais également d'organiser la production au-delà de la capacité de conception basée sur l'équipement et le renouvellement de la production.

Grâce au travail conjoint du responsable externe et de l'équipe PDG, a réussi à maintenir la production et à empêcher les créanciers de la démonter pièce par pièce. Le mérite de Sergei Mikhailovich Sergeev réside précisément dans le fait qu'il visait non seulement à rembourser les dettes aux créanciers, mais également à rétablir la production. Par la suite, cette politique s'est pleinement justifiée et, en 2003, le gestionnaire externe a réussi à retirer complètement la production de la procédure de faillite et à rembourser complètement les créanciers. La préservation de l'entreprise en tant que complexe avec un tel travail créatif commun a ensuite permis de remplir toutes les tâches définies.

En avril 2000, avec l'arrivée de Petr Aleksandrovich Podgornov en tant que directeur général de la ferme avicole, la situation a radicalement changé - la ferme avicole a trouvé une seconde vie. L'administration régionale a alloué 65 millions de roubles d'un prêt sans intérêt sur une base remboursable pour le développement de la production. Une modernisation globale des équipements a été réalisée. La modernisation a touché pratiquement toutes les sphères de l'entreprise.

Grâce au soutien du gouverneur et du gouvernement de la région, au professionnalisme de Petr Alexandrovitch, ainsi qu'à une équipe de spécialistes bien choisis, en seulement quatre ans, l'entreprise a pu atteindre les sommets actuels et devenir l'une des cinq plus grandes fermes avicoles en Russie.

Avec le soutien du ministère Agriculture RF et ouverture d'une ligne de crédit pour la vente projet d'investissement 1,5 milliard de roubles dans la Sberbank de Russie, la société Ravis continue de moderniser la production dans le cadre du programme fédéral d'augmentation de la production nationale de volaille.

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Causes de la crise. Les principaux problèmes de gestion du personnel dans une entreprise de crise. Principes, tâches et méthodes de gestion du potentiel humain d'une entreprise de crise. Améliorer l'efficacité de la gestion du personnel.

La gestion stratégique du personnel est la gestion desla construction d'un potentiel de main-d'œuvre compétitif de l'organisationcompte tenu des évolutions en cours et à venir de sonet l'environnement interne, permettant à l'organisation de survivre, de se développerpour atteindre et atteindre leurs objectifs à long terme.

Le but de la gestion stratégique du personnel- assurer de manière coordonnée et adéquate à l'état de l'environnement externe et interne la formation du potentiel de travail de l'organisation pour la longue période à venir.

La gestion stratégique du personnel vous permet de résoudre les tâches suivantes :

Fournir à l'organisation le potentiel de main-d'œuvre nécessaire conformément à sa stratégie.

Formation de l'environnement interne de l'organisation de telle sorte que la culture intra-organisationnelle, les orientations de valeur, les priorités dans les besoins créent des conditions et stimulent la reproduction et la mise en œuvre du potentiel de travail et la gestion stratégique elle-même.

Sur la base des installations de gestion stratégique et des produits finaux d'activité formés par celle-ci, il est possible de résoudre les problèmes liés aux structures organisationnelles fonctionnelles de la gestion, y compris la gestion du personnel. Les méthodes de gestion stratégique vous permettent de développer et de maintenir la flexibilité des structures organisationnelles.

La possibilité de résoudre les contradictions en matière de centralisation-décentralisation de la gestion du personnel. L'un des fondements du management stratégique est la délimitation des pouvoirs et des tâches tant au regard de leur conformité à la stratégie que du niveau hiérarchique de leur mise en œuvre. L'application des principes de management stratégique dans la gestion du personnel signifie la concentration des enjeux stratégiques dans les services de gestion du personnel et la délégation d'une partie des pouvoirs opérationnels et tactiques aux directions fonctionnelles et de production de l'organisation.

Le sujet de la gestion stratégique du personnel le service de gestion du personnel de l'organisation et les responsables hiérarchiques et fonctionnels impliqués dans le type d'activité agissent.

L'objet de la gestion stratégique du personnel est le potentiel de travail total de l'organisation, la dynamique de son développement, les structures et les relations cibles, la politique du personnel, ainsi que les technologies et les méthodes de gestion basées sur les principes de gestion stratégique, de gestion du personnel et de gestion stratégique du personnel.

Quelle est la raison de la nécessité d'appliquer les principes de la gestion stratégique dans la gestion du personnel ?

Étant donné que le résultat final de la gestion stratégique dans son ensemble est de renforcer le potentiel (qui comprend la production, l'innovation, les ressources, les composants humains) pour atteindre les objectifs de l'organisation à l'avenir, une place importante dans le processus de gestion stratégique est accordée à personnel et, en particulier, d'augmenter leur niveau de compétence.

La compétence du personnel de l'organisation est un ensemble de connaissances, d'aptitudes, d'expériences, de connaissances des méthodes et des méthodes de travail suffisantes pour mise en œuvre efficace fonctions officielles.

En management stratégique, les caractéristiques « substantielles » du personnel (connaissances, compétences, capacités, statut social, normes de comportement et de valeurs, qualification professionnelle, structures hiérarchiques et démographiques) sont prises en compte. Ces caractéristiques, dont il est porteur, expriment le potentiel du personnel de l'organisation dans une perspective de long terme. De plus, la technologie de gestion du personnel (technologies de réalisation du potentiel de travail, de reproduction et de développement du personnel) est également un objet de gestion stratégique. Ensemble, ils forment le potentiel de main-d'œuvre de l'organisation.

On peut noter que gestion stratégique du travailpotentiel les organisations ont été formées de manière séquentielle.

Lors de la première étape, des conditions préalables ont été créées et des perspectives de développement ont été évaluées. Parallèlement à cette caractéristique de la scène, il y avait le manque d'intérêt pratique pour les méthodes stratégiques de gestion du personnel dans les organisations.

Ceci est dû aux raisons suivantes : l'inertie des anciennes méthodes de travail ; manque de technologies de gestion alternatives, "trous d'information" ; la nature discrète des changements en cours et l'effet "positif" temporaire. L'arrêt des activités de nombreuses organisations, la réduction forcée du nombre d'employés ont immédiatement affecté la saturation du marché du travail. L'offre a dépassé la demande. Les demandes des organisations basées sur les exigences des nouvelles technologies, la compréhension des tendances de développement du marché et un niveau supérieur de tâches émergentes ont été satisfaites par une armée de spécialistes hautement qualifiés du complexe scientifique et technique.

La deuxième étape du développement de la gestion stratégique pratique du personnel, qui ne peut pas non plus être qualifiée de réussie, est associée à la compréhension d'un tel besoin et au désir d'apporter des changements à ses activités. Elle se caractérise par la compréhension et la reconnaissance du rôle de la direction fonctionnelle « gestion du personnel » ; anticipation de la demande sur le marché du travail pour certaines spécialités, émergence de métiers rares ; durcissement de la concurrence, augmentation du niveau de technologie; développement de nouvelles activités non traditionnelles; aggravation de la situation pénale.

En évaluant les activités des organisations qui ont la possibilité d'utiliser des méthodes avancées de gestion du personnel, nous pouvons distinguer trois types d'organisations établies.

1er genre. Traiter de manière exhaustive les questions de planification stratégique et appliquer des éléments de gestion stratégique du personnel. Il s'agit d'une petite partie d'associations et d'entreprises financières et industrielles très diversifiées avec de grandes capacités financières et organisationnelles, un réseau régional développé.

2e genre. Utiliser des méthodes de planification stratégique du personnel. Ce sont des organisations avec une situation financière stable, des technologies stables et un produit diversifié. Ils peuvent être assez compacts et avoir un nombre moyen d'employés.

3e genre. Déléguer des tâches fonctionnelles à caractère stratégique au service de gestion du personnel. Élaborer des stratégies de développement du personnel et se concentrer sur elles dans leurs activités. Il s'agit notamment des moyennes et grandes entreprises de diverses formes d'organisation, de la ramification régionale, de la diversification des technologies et des produits.

La gestion stratégique du personnel ne peut se dérouler efficacement que dans le cadre du système de gestion stratégique du personnel. Cela signifie un ensemble ordonné et utile de sujets, d'objets et de moyens de gestion stratégique du personnel interdépendants et interdépendants, interagissant dans le processus de mise en œuvre de la fonction de "gestion stratégique du personnel". Le principal outil de travail d'un tel système est la stratégie de gestion du personnel.

Ainsi, le système de gestion stratégique du personnel assure la création de structures, de canaux d'information et, surtout, la formation d'une stratégie de gestion du personnel, sa mise en œuvre et le contrôle de ce processus.

Organisationnellement système de gestion stratégique du personnelest construit sur la base de la structure organisationnelle existante du système de gestionPersonnel. Dans le même temps, trois options principales pour la conception organisationnelle du système sont distinguées.

1. Isolation complète du système dans une structure indépendante (mais en même temps, il existe un risque de séparation de la pratique opérationnelle de mise en œuvre des stratégies).

2. Séparation de l'organe de gestion stratégique en une unité structurelle indépendante (département de gestion stratégique) et formation de groupes de travail stratégiques basés sur les divisions du système de gestion du personnel.

3. Formation d'un système de gestion stratégique du personnel sans séparation en unités structurelles (mais en même temps, les questions de gestion stratégique se voient attribuer un rôle secondaire).

L'option la plus efficace consiste à créer un département stratégique "siège" dans le cadre du système de gestion du personnel et à coordonner les activités des autres départements sur les questions de planification stratégique, lorsqu'une partie du personnel des divisions déjà existantes de ce système se voit confier des responsabilités pour le fonction « gestion stratégique du personnel ». Sur la fig. une variante possible de la construction de la structure organisationnelle du système de gestion stratégique du personnel basée sur le service de gestion du personnel existant de l'organisation est présentée. Cette variante de construction d'une structure repose sur des opportunités beaucoup plus importantes que d'autres pour le développement, le contrôle de la mise en œuvre et la coordination des plans stratégiques pour les divisions du système de gestion du personnel.

La gestion stratégique est de nature double. D'une part, c'est l'un des domaines fonctionnels de la gestion stratégique de l'organisation (avec le marketing, l'investissement, etc.), d'autre part, il est mis en œuvre à travers des fonctions spécifiques de gestion du personnel visant à mettre en œuvre la stratégie de gestion du personnel , et de ce point de vue c'est un sous-système fonctionnel de l'EMS.

La gestion du personnel (PM) est l'une des principales activités qui a un impact significatif sur la compétitivité et l'efficacité de toute organisation.

L'économie de marché dicte la nécessité de changer la politique du personnel. Pour tirer le meilleur profit, un élément important lorsque vous travaillez avec du personnel est de déterminer la bonne stratégie de gestion du personnel, basée sur une combinaison des objectifs d'un employé particulier et des plans stratégiques de l'entreprise dans son ensemble.

Cibles et objectifs

La stratégie de gestion du personnel est comprise comme la création d'une équipe responsable, professionnelle et compétitive capable de réaliser les plans à long terme de l'entreprise et de réaliser pleinement ses objectifs stratégiques.

La stratégie comprend un ensemble de moyens et de méthodes de gestion des employés de l'entreprise, est utilisée dans un certain laps de temps et vise à mettre en œuvre la politique du personnel.

Pour la ligne directrice correcte dans le choix des décisions stratégiques de gestion du personnel, vous devez répondre aux questions suivantes. D'abord, à quel rythme faut-il développer le personnel pour répondre à la stratégie globale de développement de l'entreprise ? Et deuxièmement, quelles mesures doivent être prises pour que l'équipe soit en mesure de remplir les nouvelles tâches définies ?

Relation des stratégies

La stratégie de gestion du personnel peut dépendre de la stratégie principale de l'organisation, ainsi que de son élément. Dans tous les cas, il est entièrement axé sur les affaires et le type d'objectifs stratégiques de la gestion du personnel dépend de la variante de la stratégie d'entreprise de l'entreprise. Considérez le plus important des types de stratégies de gestion du personnel.

Entrepreneurial

Sa tâche principale est la mise en œuvre rapide des plans, même s'ils ne sont pas bien développés. Le niveau de risque financier est élevé, les projets sont développés avec un nombre minimum d'étapes.

Dans ce cas, la stratégie de gestion du personnel de l'organisation consiste à sélectionner des employés à l'initiative et créatifs avec des données innovantes. Les membres de l'équipe doivent être mobiles et s'adapter rapidement aux nouvelles conditions d'activité, en même temps qu'ils sont prêts à prendre des risques et à assumer leurs responsabilités, ils sont capables de mener à leur conclusion logique tous les cas commencés.

Dans le même temps, il est conseillé que la composition des principaux spécialistes ne subisse pas de changements significatifs. Il existe des incitations financières pour base commerciale, en mettant l'accent sur les besoins du travailleur. L'évaluation du travail est effectuée individuellement, sans mesures strictes, en tenant compte de la contribution de l'employé.

croissance dynamique

Une telle stratégie de l'entreprise est basée sur une comparaison systématique des tâches actuelles et des plans à long terme afin de former une base fiable pour les activités futures. Le degré de risque dans cette forme de gestion n'est pas aussi élevé que dans le cas précédent. Les principales tâches et modalités de mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel sont fixées pour le suivi et la réalisation d'une analyse détaillée permettant d'ajuster les plans d'affaires de l'entreprise.

La stratégie de gestion du personnel implique la sélection et la dotation des employés les plus flexibles qui s'adaptent rapidement aux changements, tout en étant capables de prendre des risques. Ils doivent interagir avec le reste de l'équipe, être en mesure d'identifier les problèmes dans les activités de l'organisation.

L'état doit être clairement fixé dans la structure organisationnelle. Une juste rémunération du travail est assurée. En même temps, l'évaluation des activités est basée sur des critères clairs prédéterminés. La stratégie prévoit diverses options promotion de carrière.

rentabilité

L'objectif principal de l'entreprise est de préserver le bénéfice accumulé et de le maintenir à un niveau suffisant. Par conséquent, le plus souvent, il n'est pas envisagé d'augmenter le personnel, dépenses financières pour embaucher des travailleurs est minime.

Cette stratégie est suivie par des entreprises avec une structure de gestion développée, qui ont développé et exploitent un système de documents réglementaires.

Dans ce cas, la stratégie de gestion du personnel est axée sur l'augmentation de l'efficacité du personnel, de sa compétence tout en maintenant le nombre d'employés, ainsi que sur l'obtention d'un effet maximal avec un niveau de risque minimal. Des critères très stricts de sélection des employés sont utilisés. Le montant de la rémunération dépend du mérite, ainsi que de critères d'incitation intra-organisationnels.

liquidation

En raison de la baisse attendue des performances, presque aucune attention n'est accordée aux activités des employés, personne n'essaie de sauver l'organisation. Il est prévu de réduire le personnel, de vendre des actifs et d'atténuer les pertes éventuelles.

La stratégie de gestion du personnel vise à répondre à un besoin de spécialistes de courte durée, avec une gamme d'activités restreinte et est basée sur les besoins de production. Le paiement, en règle générale, ne prévoit aucune incitation, les critères sont basés sur des évaluations de la direction.

cyclique

La tâche principale est de sauver l'entreprise, de survivre dans un avenir proche et de préparer la base de futures activités stables. Avec cette forme, les coûts de l'entreprise sont réduits, y compris le financement du personnel.

La politique du personnel vise une sélection rigoureuse des candidats, la rétention d'employés flexibles, prêts aux changements, orientés vers des perspectives lointaines et des défis mondiaux. Le personnel a besoin de connaissances et de compétences diverses. Le paiement est basé sur les résultats obtenus. Des promotions de personnel sont possibles.

Les étapes de la gestion stratégique

La gestion stratégique du personnel comprend plusieurs étapes: analyse, sélection d'une direction spécifique, mise en œuvre des objectifs visés.

Analyse

L'étape est caractérisée par l'établissement de facteurs stratégiques et leur évaluation. La direction de l'analyse ne comprend pas seulement l'environnement interne de l'entreprise, les circonstances externes sont également prises en compte.

Environnement externe - le macro-environnement et l'environnement de l'entreprise avec laquelle l'interaction est effectuée. L'environnement macro comprend les aspects juridiques, politiques, sociaux, économiques, scientifiques et techniques, facteurs environnementaux ainsi que les circonstances internationales. L'environnement immédiat comprend l'infrastructure du marché, la politique du personnel des entreprises concurrentes, le marché du travail, la protection sociale et d'autres composantes.

Lors de l'examen de l'environnement interne, des données sur les méthodes et modèles de gestion utilisés, la situation financière de l'organisation, les perspectives d'amélioration des processus technologiques, les capacités du personnel, les connaissances théoriques et les compétences professionnelles des employés, leurs performances et leur charge de travail, les mesures de protection sociale appliquées, la qualité du système de gestion du personnel et du processus de production sont pris en compte.

Sur la base des résultats de l'analyse, les forces et les vulnérabilités du travail de l'entreprise dans le domaine de la gestion du personnel sont établies et les menaces à l'environnement externe qui doivent être évitées sont identifiées.

Il est important d'établir quelles sont les forces et les faiblesses de domaines spécifiques de la gestion du personnel, ainsi que du système dans son ensemble. Pour cela, les options courantes en management stratégique sont utilisées : les matrices d'opportunités, de menaces, la méthode d'élaboration d'un profil d'environnement, (SWOT).

L'auto-évaluation d'une organisation, basée sur l'identification des forces et des faiblesses, permet de comparer les performances du personnel avec les principales firmes concurrentes et de prendre en compte ces résultats lors de l'élaboration d'un futur plan d'action.

Expérimenté travailleur du personnel doit évaluer toutes les faiblesses et les forces, identifier les potentiels et les menaces, comparer les connexions et mettre en évidence ces combinaisons, qui dans tous les cas doivent être prises en compte lors de l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel.

Choix d'orientation

Après une collecte et une analyse approfondies des informations, une stratégie de gestion du personnel est formée, après avoir étudié laquelle, le meilleur modèle est sélectionné. Pour la mise en œuvre réussie des tâches définies, les principaux objectifs et la mission de l'entreprise sont formulés.

Mise en œuvre

Le processus de mise en œuvre commence dès que la stratégie est entièrement et clairement définie. Il est exécuté à travers des plans à moyen et à court terme, qui se reflètent dans divers programmes et procédures des activités actuelles de l'entreprise.

La documentation de la stratégie de gestion du personnel est reflétée dans le plan stratégique, qui prend en compte une liste spécifique d'activités et de tâches, les délais et les exécuteurs responsables dans chaque sujet spécifique, la quantité de ressources, y compris informationnelles, matérielles et financières.

Bases de la stratégie

Lors de l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel, il faut se rappeler que les ressources humaines doivent être considérées au cœur de l'amélioration des méthodes et des programmes de gestion.

Dans le même temps, différentes méthodes de formation peuvent être utilisées: de haut en bas (direction - politique générale de développement à long terme - stratégie et plan d'une certaine unité structurelle de l'entreprise), ou de bas en haut (divisions - plan et perspectives de croissance - fusion en un plan unique de l'entreprise).

Les enjeux actuels de la stratégie de gestion du personnel sont :

Selon la situation, la stratégie de gestion du personnel peut n'inclure qu'une partie des enjeux, alors que leur combinaison sera différente, car elle est déterminée par les plans et les objectifs de l'entreprise.

introduction

Dans les conditions modernes, le personnel devient de plus en plus important pour l'organisation, car l'efficacité de son fonctionnement en dépend largement. Les employés, comme, en effet, toutes les ressources de l'entreprise doivent être gérés. Il est important non seulement d'organiser correctement leur travail aujourd'hui, mais également de former certains plans pour l'avenir, en les coordonnant avec les objectifs généraux de l'organisation, ses tâches principales et ses caractéristiques de fonctionnement. Ainsi, la gestion stratégique des ressources humaines se développe de plus en plus, ce qui implique simplement une gestion du personnel sur le long terme, en tenant compte des facteurs ci-dessus.

Aujourd'hui, étant donné qu'un système de gestion du personnel clair et bien établi est un puissant avantage concurrentiel, les entreprises accordent de plus en plus d'attention à la formation d'une stratégie de personnel efficace.

Ainsi, la pertinence du sujet choisi est évidente: la gestion stratégique des ressources humaines est la base d'un système de gestion du personnel efficace, qui, à son tour, constitue une base stable pour le développement ultérieur de l'organisation.

L'objet du cours est de révéler les fondements théoriques de la gestion stratégique du personnel et d'envisager les caractéristiques de son fonctionnement en pratique. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de résoudre un certain nombre de tâches interdépendantes :

Considérez le concept, les principales composantes et les étapes de la formation d'une stratégie de gestion du personnel;

Comprendre les caractéristiques du processus de mise en œuvre de la stratégie et expliquer le degré de son importance dans le processus global de gestion stratégique du personnel ;

Considérez les caractéristiques du fonctionnement de la gestion stratégique des ressources humaines de Nestle Russia LLC;

Identifier les principaux avantages et inconvénients de la stratégie du personnel de Nestlé Russie et formuler des recommandations sur la manière d'éliminer ses lacunes ;

Donner un aperçu des principales tendances de la gestion stratégique moderne des ressources humaines.

Dans le premier chapitre du cours, le concept de gestion stratégique des ressources humaines et de stratégie du personnel est donné. Il définit également ses principales composantes, caractéristiques et étapes de formation, et considère également un processus aussi important de gestion stratégique du personnel que la mise en œuvre de la stratégie formée.

Le deuxième chapitre est consacré aux particularités du fonctionnement de la gestion stratégique des ressources humaines chez Nestlé Russie LLC. Il donne une description générale de l'entreprise et donne les principes de base de la gestion du personnel. Plus en détail, le chapitre examine les caractéristiques de la formation de stratégies de sélection, de formation et de développement du personnel.

En ce qui concerne la stratégie de recrutement, l'approche globale de l'entreprise vis-à-vis de ce processus est prise en compte, ainsi que le "Programme de formation des jeunes professionnels".

Dans le cadre de la stratégie de formation et de développement du personnel, le processus d'implantation du programme "Culture d'excellence", ses principales composantes et ses bénéfices pour l'organisation sont considérés.

Le troisième chapitre analyse la stratégie du personnel de Nestlé, identifie ses principaux avantages et inconvénients et fournit des recommandations pour éliminer ses principales lacunes. Le chapitre aborde également les principaux tendances modernes gestion stratégique du personnel.

Ainsi, ce travail est une analyse complète du processus de gestion stratégique des ressources humaines et des caractéristiques de son fonctionnement dans la pratique.

Chapitre 1. Gestion stratégique des ressources humaines. Le concept et les fondements de la formation

1.1. Le concept, les types et les principales composantes de la gestion stratégique du personnel

La stratégie de gestion du personnel est un plan d'action prioritaire, qualitativement défini, développé par la direction de l'organisation, nécessaire pour atteindre les objectifs à long terme afin de créer une équipe hautement professionnelle, responsable et cohésive et en tenant compte des objectifs stratégiques de l'organisation et de ses capacités de ressources. .

Les principales caractéristiques de la stratégie de gestion du personnel sont sa nature à long terme, son lien avec la stratégie de l'organisation dans son ensemble et la prise en compte des nombreux facteurs de l'environnement externe et interne qui impliquent son ajustement.

La gestion stratégique des ressources humaines est la gestion de la formation d'un potentiel de main-d'œuvre compétitif d'une organisation, en tenant compte des changements en cours et à venir dans son environnement externe et interne, ce qui permet à l'organisation de survivre, de se développer et d'atteindre ses objectifs à long terme. .

Le but de la gestion stratégique du personnel est d'assurer un état coordonné et adéquat de l'environnement externe et interne, la formation du potentiel de main-d'œuvre de l'organisation pour la longue période à venir.

Les principales composantes de la stratégie de gestion des ressources humaines sont cinq domaines interdépendants (Fig. 1), et en raison de l'impact correct sur chacun d'eux, il est possible d'augmenter l'efficacité du personnel.

Le recrutement est le processus de sélection des candidats possédant les qualifications nécessaires pour occuper des postes spécifiques dans l'organisation, assurant la formation d'une telle composition, dont les caractéristiques quantitatives et qualitatives répondraient aux buts et objectifs de l'organisation.

Pour formuler une stratégie de sélection, il faut répondre aux questions suivantes :

1. Quel est le niveau de qualification requis pour l'emploi ?

2. Est-il prévu d'embaucher des salariés qui ne satisfont pas pleinement à ces exigences en vue de leur formation continue ?

3. Qui est préféré lors de l'embauche, les jeunes professionnels ou les personnes ayant une longue expérience de travail ?

L'évaluation du personnel est nécessaire afin de contrôler régulièrement la mesure dans laquelle ils atteignent leurs objectifs. Il y a aussi un certain nombre de problèmes qui doivent être résolus :

1. À quelle fréquence procéder à la certification ?

3. Quels critères choisir pour l'évaluation ?

4. Comment interpréter les résultats et les utiliser correctement à l'avenir ?

L'évaluation est effectuée selon des programmes spéciaux qui impliquent la corrélation des qualités professionnelles, commerciales et personnelles des employés avec des exigences de référence pour eux.

La rémunération implique le remboursement des coûts de main-d'œuvre du personnel sous forme de salaire et à l'aide de méthodes d'incitations matérielles et non matérielles. À cet égard, vous devez comprendre :

1. Qu'est-ce qui détermine la taille du salaire des travailleurs et sa part variable ?

2. Quel mode de bonus choisir, collectif ou individuel ?

3. Quels sont les principaux critères pour recevoir des récompenses ?

Le développement et la formation sont réalisés à l'aide de diverses méthodes afin d'améliorer les compétences des employés et de réaliser leurs objectifs personnels dans le cadre organisationnel. Lors de la formulation de sa stratégie dans le domaine de la formation et du développement du personnel, l'entreprise doit comprendre par elle-même :

1. Quels employés doivent être formés ?

2. S'il faut créer un Centre d'entraînement Ou impliquer des entreprises extérieures ?

3. Quels moyens et méthodes utiliser pour la formation et le développement des ressources humaines ?

4. Quels sont les principes de financement des programmes de formation du personnel ?

Comme toute ressource dans une entreprise, le personnel doit être planifié. Il est très important de surveiller les tendances du roulement et de prévoir le besoin de nouveaux employés.

Lors de l'élaboration d'une stratégie du personnel, il est important de prêter attention à ses cinq composantes, car ensemble, elles fournissent un processus continu de gestion stratégique des ressources humaines, qui, à son tour, constitue la base d'une politique du personnel efficace.

Selon le style d'interaction entre les employés et l'organisation, il existe plusieurs options pour les stratégies de gestion des ressources humaines : consommateur, partenaire et identification.

Avec une stratégie de consommation, l'organisation et l'employé n'ont pas d'objectifs et de valeurs communs, mais il y a des intérêts mutuels. L'organisation exploite le potentiel de travail de l'employé, et les employés utilisent les capacités de l'organisation pour répondre à leurs besoins.

Les principales caractéristiques du personnel d'une telle entreprise comprennent: la diligence, l'initiative minimale, l'imitation de la loyauté, l'entreprise et l'activité pour atteindre uniquement leurs propres objectifs.

La gestion de l'organisation, en se concentrant sur le potentiel existant du personnel, cherche à maximiser son utilisation dans les types de travail qui ne nécessitent pas l'introduction active d'innovations, et comme la principale motivation de l'activité de travail utilise les garanties sociales, la fourniture de avantages et rémunérations liés au poste occupé et autres critères formels.

La fonction principale du service du personnel est ici la comptabilité du personnel et le contrôle de l'exécution des descriptions de poste, et le recrutement des employés est effectué selon des critères formels.

Avec une stratégie de partenariat, l'organisation et les employés ont une relation mutuellement bénéfique dans laquelle les objectifs et les valeurs sont alignés. Les principales caractéristiques du personnel sont les suivantes: participation active aux activités professionnelles, mise en œuvre de nouveaux services et technologies, responsabilité et organisation, concentration de l'activité commerciale sur la réalisation des objectifs de développement personnel.

Une telle stratégie implique la mise en place d'une approche sélective et rationnelle, se manifestant par le soutien des efforts des employés les plus engagés et créatifs et une rémunération adéquate à la contribution à l'atteinte des objectifs de l'organisation.

La fonction principale du service du personnel est de surveiller le climat personnel, motivationnel et psychologique de l'équipe. La sélection, l'évaluation et la promotion des employés s'effectuent selon des critères objectifs.

AGENCE FÉDÉRALE POUR L'ÉDUCATION

Établissement d'enseignement public

enseignement professionnel supérieur

"Université d'État d'Extrême-Orient pour les sciences humaines"

FACULTÉ DE GESTION ET TRAVAIL SOCIAL

Spécialité 061100 "Gestion de l'organisation"

Spécialisation 080507.65 "Gestion de la compétitivité d'une entreprise »

COURS DE TRAVAIL

"Gestion stratégique du personnel"

Élèves de 4e année du groupe 1742

conseiller scientifique

INTRODUCTION

Dans le cadre de la politique de l'organisation, en règle générale, on entend le système de règles conformément auquel les personnes de l'organisation agissent. La composante la plus importante de la politique d'orientation stratégique de l'organisation est la gestion du personnel, qui définit la philosophie et les principes mis en œuvre par la direction en matière de ressources humaines. Le but de la gestion du personnel est d'assurer un équilibre optimal entre les processus de mise à jour et de maintien de la composition numérique et qualitative du personnel conformément aux besoins de l'organisation elle-même, aux exigences de la législation en vigueur et à l'état du marché du travail.

Le terme "gestion du personnel" peut avoir une interprétation large et étroite.

Au sens large, il s'agit d'un système de règles et de normes conscientes et d'une certaine manière formulées et ancrées qui alignent la ressource humaine sur la stratégie à long terme de l'entreprise.

Au sens étroit, il s'agit d'un ensemble de règles, de souhaits et de restrictions spécifiques (souvent inconscients) qui sont mis en œuvre à la fois dans le processus d'interactions directes entre les employés et dans la relation entre les employés et l'organisation dans son ensemble. Ceci explique la pertinence de ce travail de cours.

Dans toute grande organisation qui a plusieurs unités structurelles différentes et plusieurs niveaux de gestion, une hiérarchie de buts et d'objectifs est formée, qui est une décomposition des buts de niveau supérieur en buts et objectifs de niveau inférieur. La hiérarchie des objectifs dans l'organisation établit sa structure et assure l'orientation des activités de tous les départements de l'organisation pour atteindre les objectifs du niveau supérieur. Étant donné que toutes les organisations sont des systèmes d'éléments interdépendants, si un service ou une personne ne fonctionne pas correctement, l'interdépendance des tâches peut devenir une cause de conflit.

Cela implique l'une des tâches principales dans le développement d'une stratégie d'entreprise - la planification du personnel afin d'enrichir le travail et le développement industriel des employés de l'entreprise.

L'objet de la recherche est le processus de gestion stratégique du personnel.

Le sujet est le système existant de stratégie de gestion du personnel dans OOO "".

L'objectif est d'examiner les fondements théoriques de la gestion stratégique du personnel et, sur cette base, de développer une stratégie de gestion du personnel dans une organisation.

Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes ont été définies :

Caractériser les approches théoriques et pratiques de la construction d'un système de gestion du personnel dans une organisation;

Effectuer une analyse de l'efficacité du processus de gestion du personnel dans LLC "" ;

Structurellement, l'ouvrage se compose d'une introduction, de trois chapitres, d'une conclusion, d'une liste de références.

Le premier chapitre de l'ouvrage est consacré aux aspects théoriques de la gestion stratégique du personnel dans l'organisation.

Dans le deuxième chapitre, une brève description des activités de LLC "" est donnée et la structure organisationnelle de la gestion du personnel est analysée.

Pour révéler le sujet de recherche, les travaux de spécialistes nationaux dans le domaine du développement de stratégies de gestion du personnel d'une entreprise N.P. Belyatsky, V.V. Buzyrev, M.I. Bukhalkov et d'autres ont été largement utilisés comme base théorique de l'étude.

§ 1.1 La gestion stratégique de l'organisation comme condition préalable à la gestion stratégique de son personnel.

Il est impossible de comprendre la gestion stratégique du personnel d'une organisation sans définir le terme « gestion stratégique d'une organisation » en général. De plus, la gestion stratégique de l'organisation est la condition préalable à la gestion stratégique de son personnel.

La nécessité d'une gestion stratégique dans les conditions russes s'explique par les raisons suivantes.

Premièrement, au cours des dix dernières années, l'environnement dans lequel opèrent les organisations nationales a radicalement changé. La situation économique instable de nombreuses organisations est due au manque de connaissances économiques approfondies, de compétences managériales et d'expérience de travail dans un environnement concurrentiel chez la majorité des managers, à la nécessité d'adapter l'organisation à des conditions environnementales en constante évolution.

Deuxièmement, s'éloigner de la planification centralisée, de la privatisation et de tout le cours des transformations économiques en Russie exige que les dirigeants soient capables de prévoir, de formuler une stratégie, de déterminer les avantages et les avantages concurrentiels, d'éliminer les menaces et les dangers stratégiques, c'est-à-dire d'utiliser tous les outils de stratégie la gestion.

Troisièmement, l'application des idées et des principes de la gestion stratégique, la nécessité de modifier le système de gestion sont pertinentes non seulement pour les grandes entreprises, associées à l'émergence de la gestion stratégique, mais également pour les moyennes et même les petites entreprises.

La gestion stratégique est une telle gestion d'une organisation qui s'appuie sur le potentiel humain comme base de l'organisation, répond avec souplesse aux défis de l'environnement externe, apporte des changements opportuns à l'organisation pour obtenir des avantages concurrentiels, en se concentrant dans ses activités sur les besoins des clients, qui ensemble permet aux organisations de survivre à long terme tout en atteignant leurs objectifs.

En d'autres termes, la gestion stratégique est un processus qui couvre les actions des dirigeants d'une organisation pour développer, mettre en œuvre et corriger une stratégie.

Les grands principes du management stratégique sont :

les perspectives à long terme à évaluer et les décisions à prendre ;

· la direction des influences managériales sur le changement du potentiel de l'objet de gestion (production, services, technologies, personnel, etc.) et la création d'opportunités pour une mise en œuvre plus efficace de ce potentiel ;

· Prise en compte prioritaire dans l'élaboration et l'adoption des décisions managériales de l'Etat et des évolutions éventuelles de l'environnement extérieur ;

· choix alternatif des décisions de gestion en fonction de l'état de l'environnement interne et externe de l'organisation ;

· la mise en œuvre d'un contrôle constant sur l'état et la dynamique de l'environnement extérieur et l'introduction en temps opportun de changements dans les décisions de gestion.

Le processus de gestion stratégique comprend 5 étapes interdépendantes. Ils se succèdent logiquement. En même temps, il y a une rétroaction stable et influence inverse chaque étape à toutes les autres.

1. Analyse de l'environnement externe et interne. Il s'agit de la première étape de la gestion stratégique, car elle sert de base pour déterminer la mission et les objectifs de l'organisation, ainsi que pour développer une stratégie de comportement dans l'environnement concurrentiel environnant qui vous permet de mener à bien la mission et d'atteindre les objectifs. .

2. Définition de la mission (but) de l'organisation, des buts stratégiques et des objectifs pour leur mise en œuvre.

3. Formuler et choisir une stratégie pour atteindre les objectifs et les résultats escomptés des activités.

4. Mise en œuvre efficace des stratégies, mise en œuvre du plan stratégique prévu.

5. Évaluation et contrôle de l'avancement de la stratégie mise en œuvre, ajustement des activités et des modalités de sa mise en œuvre.

La gestion stratégique du personnel repose sur les mêmes principes et fondements que la gestion stratégique de l'ensemble de l'organisation puisqu'elle en fait partie intégrante.

§ 1.2 Le concept et les principales caractéristiques de la gestion stratégique du personnel.

La gestion stratégique du personnel est la gestion de la formation d'un potentiel de main-d'œuvre compétitif d'une organisation, en tenant compte des changements en cours et à venir dans son environnement externe et interne, ce qui permet à l'organisation de survivre, de se développer et d'atteindre ses objectifs à long terme. [13 c.202]

Le but de la gestion stratégique du personnel est d'assurer un état coordonné et adéquat de l'environnement externe et interne, la formation du potentiel de main-d'œuvre de l'organisation pour la longue période à venir.

Le potentiel de main-d'œuvre concurrentiel d'une organisation doit être compris comme la capacité de ses employés à résister à la concurrence par rapport aux employés (et à leur potentiel de main-d'œuvre) d'organisations similaires. La compétitivité est assurée par un haut niveau de professionnalisme et de compétence, les qualités personnelles, le potentiel d'innovation et de motivation des employés.

La gestion stratégique du personnel vous permet de résoudre les tâches suivantes :

1. Fournir à l'organisation le potentiel de main-d'œuvre nécessaire conformément à sa stratégie.

2. Formation de l'environnement interne de l'organisation de telle sorte que la culture intra-organisationnelle, les orientations de valeurs, les priorités dans les besoins créent des conditions et stimulent la reproduction et la réalisation du potentiel de travail et la gestion stratégique elle-même.

3. Sur la base des installations de gestion stratégique et des produits finaux d'activité formés par celle-ci, il est possible de résoudre les problèmes liés aux structures organisationnelles fonctionnelles de la gestion, y compris la gestion du personnel. Les méthodes de gestion stratégique vous permettent de développer et de maintenir la flexibilité des structures organisationnelles.

4. La possibilité de résoudre les contradictions en matière de centralisation-décentralisation de la gestion du personnel. L'un des fondements du management stratégique est la délimitation des pouvoirs et des tâches tant en fonction de leur nature stratégique que du niveau hiérarchique de leur exécution. L'application des principes de management stratégique dans la gestion du personnel signifie la concentration des enjeux stratégiques dans les services de gestion du personnel et la délégation d'une partie des pouvoirs opérationnels et tactiques aux directions fonctionnelles et de production de l'organisation.

Le sujet de la gestion stratégique du personnel est le service de gestion du personnel de l'organisation et les cadres supérieurs et fonctionnels impliqués dans le type d'activité.

L'objet de la gestion stratégique du personnel est le potentiel de travail total de l'organisation, la dynamique de son développement, les structures et les relations cibles, la politique du personnel, ainsi que les technologies et les méthodes de gestion basées sur les principes de la gestion stratégique, de la gestion du personnel et de la gestion stratégique du personnel. .

Les éléments de la stratégie de gestion du personnel sont les suivants :

Le but de l'organisation;

Système de planification organisationnelle ;

Relations du personnel de direction supérieur ;

Structure organisationnelle des services de gestion du personnel ;

Critères d'efficacité du système de gestion du personnel ;

Restrictions au fonctionnement du système (financières, temporaires,

matériel, âge, social) ;

Disponibilité, exhaustivité et validité des informations utilisées ;

Formation des managers (tous niveaux de management) ;

Relation avec l'environnement extérieur.

Sélection du personnel, y compris la planification des flux de main-d'œuvre ;

Évaluation des qualifications ;

Rémunération ou, dans un sens plus large, compensation du coût du travail sous forme de salaire, participation aux bénéfices, vente d'actions, etc.

Perfectionnement du personnel.

Quelle est la raison de la nécessité d'appliquer les principes de la gestion stratégique dans la gestion du personnel ?

Étant donné que le résultat final de la gestion stratégique dans son ensemble est de renforcer le potentiel (qui comprend la production, l'innovation, les ressources, les composants humains) pour atteindre les objectifs de l'organisation à l'avenir, une place importante dans le processus de gestion stratégique est accordée à personnel et, en particulier, d'augmenter leur niveau de compétence.

La compétence du personnel de l'organisation est un ensemble de connaissances, de compétences, d'expérience, de connaissances des méthodes et des méthodes de travail suffisantes pour l'exécution efficace des tâches.

La compétence doit être distinguée de la compétence, qui est une caractéristique d'un poste et est un ensemble de pouvoirs (droits et obligations) qu'un certain organisme et des fonctionnaires ont ou devraient avoir conformément aux lois, règlements, chartes, règlements.

La gestion des compétences est le processus de comparaison des besoins d'une organisation avec les ressources disponibles et de sélection des formes d'influence pour les mettre en conformité. Ici, le besoin est compris comme la composition quantitative et qualitative nécessaire du personnel, déterminée conformément à la stratégie choisie pour le développement de l'organisation. Les ressources sont les employés de l'entreprise avec les niveaux de compétence, les désirs, les motivations, les aspirations atteints. Le résultat de la comparaison des besoins et des ressources de l'organisation peut être un remaniement, un déménagement, un recrutement, une formation, etc.

Cependant, la seule capacité à accomplir des tâches professionnelles ne suffit pas pour atteindre les objectifs de l'organisation, car quelle que soit la qualification d'un employé, sa productivité dépend également de son désir de travailler ou de sa motivation à travailler. Seule une combinaison d'une forte motivation au travail et de compétences professionnelles garantit l'obtention de résultats.

Dans les conditions de la gestion stratégique, le rôle du service de gestion du personnel dans l'augmentation constante de la compétence des employés est en augmentation significative.

Cependant, les technologies de gestion stratégique du personnel ne sont pas encore suffisamment développées, ce qui est l'une des raisons des problèmes du système de gestion du personnel.

Les ressources humaines des organisations, contrairement à d'autres types de ressources (matérielles, financières, informationnelles), ont un caractère d'utilisation à long terme et la possibilité de transformations dans le processus de leur gestion. Ils sont sujets à une certaine forme d'usure, ils doivent donc être restaurés et reproduits.

L'inefficacité de l'application des principes de gestion opérationnelle et tactique dans la gestion du personnel dans le cadre de la gestion stratégique d'une organisation est précisément due au fait qu'elle ne prend pas en compte les caractéristiques et caractéristiques ci-dessus du personnel en tant qu'objet de gestion stratégique .

L'utilisation du personnel comme ressource se caractérise par le fait que sa reproduction s'effectue après une certaine période de son activité, déterminée par « l'usure » ; son acquisition et son maintien en état de fonctionnement nécessitent d'importants investissements en capital. Il s'ensuit que l'utilisation et la reproduction du personnel ont un caractère d'investissement, puisque le personnel est un objet d'investissement en capital. Mais l'investissement des fonds ne peut se faire que du point de vue de l'opportunité stratégique.

Dans la gestion stratégique du personnel, les caractéristiques «substantielles» du personnel (connaissances, compétences, capacités, statut social, normes de comportement et de valeurs, qualification professionnelle, structures hiérarchiques et démographiques) sont considérées comme un objet de gestion. Ces caractéristiques, dont il est porteur, expriment le potentiel du personnel de l'organisation dans une perspective de long terme. De plus, la technologie de gestion du personnel (technologies de réalisation du potentiel de travail, de reproduction et de développement du personnel) est également un objet de gestion stratégique. Ensemble, ils forment le potentiel de main-d'œuvre de l'organisation.

L'application des méthodes de gestion stratégique devient une véritable pratique de gestion du potentiel de main-d'œuvre des entreprises. Des exemples sont des entreprises telles qu'IBM, Otrop, Toyota, Carco, qui utilisent des méthodes de planification stratégique de la main-d'œuvre basées sur une stratégie bien pensée et basée sur le marché.

La direction des services du personnel devient membre à part entière de la direction générale des entreprises et participe à l'élaboration des stratégies d'entreprise. Une place particulière est accordée à l'évaluation et à la formation des ressources humaines, à leur croissance et à leur développement professionnels, à l'augmentation de l'activité créative et organisationnelle.

En évaluant les activités des organisations qui ont la possibilité d'utiliser des méthodes avancées de gestion du personnel, nous pouvons distinguer trois types d'organisations établies.

1er genre. Traiter de manière exhaustive les questions de planification stratégique et appliquer des éléments de gestion stratégique du personnel. Il s'agit d'une petite partie d'associations et d'entreprises financières et industrielles très diversifiées avec de grandes capacités financières et organisationnelles, un réseau régional développé.

2e genre. Utiliser des méthodes de planification stratégique du personnel. Ce sont des organisations avec une situation financière stable, des technologies stables et un produit diversifié. Ils peuvent être assez compacts et avoir un nombre moyen d'employés.

3e genre. Déléguer des tâches fonctionnelles à caractère stratégique au service de gestion du personnel. Élaborer des stratégies de développement du personnel et se concentrer sur elles dans leurs activités. Il s'agit notamment des moyennes et grandes entreprises de diverses formes d'organisation, de la ramification régionale, de la diversification des technologies et des produits.

La gestion stratégique du personnel ne peut se dérouler efficacement que dans le cadre du système de gestion stratégique du personnel. Cela signifie un ensemble ordonné et utile de sujets, d'objets et de moyens de gestion stratégique du personnel interdépendants et interdépendants, interagissant dans le processus de mise en œuvre de la fonction de "gestion stratégique du personnel". Le principal outil de travail d'un tel système est la stratégie de gestion du personnel.

Ainsi, le système de gestion stratégique du personnel assure la création de structures, de canaux d'information et, surtout, la formation d'une stratégie de gestion du personnel, sa mise en œuvre et le contrôle de ce processus.

De la définition de la gestion stratégique du personnel, il s'ensuit qu'elle vise à créer un potentiel de main-d'œuvre compétitif de l'organisation afin de mettre en œuvre la stratégie de gestion du personnel. Sur cette base, toutes les fonctions du système de gestion du personnel peuvent être regroupées dans les trois domaines suivants : fournir à l'organisation un potentiel de main-d'œuvre ; développement du potentiel de main-d'œuvre; réalisation du potentiel de travail.

La gestion stratégique du personnel est de nature double. D'une part, c'est l'un des domaines fonctionnels de la gestion stratégique de l'organisation (avec le marketing, l'investissement, etc.), d'autre part, il est mis en œuvre à travers des fonctions spécifiques de gestion du personnel visant à mettre en œuvre la stratégie de gestion du personnel , et de ce point de vue c'est un sous-système fonctionnel du système de gestion du personnel.

§ 1.3 La stratégie de gestion du personnel de l'organisation et sa mise en œuvre.

La stratégie de gestion du personnel est un plan d'action prioritaire, qualitativement défini, développé par la direction de l'organisation, nécessaire pour atteindre les objectifs à long terme afin de créer une équipe hautement professionnelle, responsable et cohésive et en tenant compte des objectifs stratégiques de l'organisation et de ses capacités de ressources. .

La stratégie permet de lier de nombreux aspects de la gestion du personnel afin d'optimiser leur impact sur les salariés, principalement sur leur motivation au travail et leurs qualifications.

Les principales caractéristiques de la stratégie de gestion du personnel sont les suivantes :

· sa nature à long terme, qui s'explique par l'accent mis sur le développement et le changement des attitudes psychologiques, de la motivation, de la structure du personnel, de l'ensemble du système de gestion du personnel ou de ses éléments individuels, et de tels changements nécessitent généralement beaucoup de temps ;

Communication avec la stratégie de l'organisation dans son ensemble, en tenant compte de nombreux facteurs de l'environnement externe et interne, car leur changement implique un changement ou un ajustement de la stratégie de l'organisation et nécessite des changements opportuns dans la structure et le nombre de personnel, leurs compétences et qualifications, style et méthodes de gestion.

La plupart des cadres supérieurs soutiennent que la stratégie de gestion du personnel fait partie intégrante de la stratégie globale de l'organisation. Cependant, dans la pratique, il existe différentes options pour leur interaction.

1. La plus courante est l'idée de la stratégie de gestion du personnel en tant que dérivé dépendant de la stratégie de l'organisation dans son ensemble. Dans une telle situation, les employés du service de gestion du personnel doivent s'adapter aux actions des dirigeants de l'organisation, obéissant aux intérêts de la stratégie globale.

2. La stratégie globale de l'organisation et la stratégie de gestion du personnel sont développées et développées dans leur ensemble, ce qui signifie l'implication de spécialistes du service de gestion du personnel dans la résolution de problèmes stratégiques au niveau de l'entreprise. Ceci est facilité par leur grande compétence et, par conséquent, leur capacité à résoudre de manière indépendante les problèmes liés au personnel, du point de vue du développement de l'ensemble de l'organisation.

La stratégie de gestion du personnel en tant que stratégie fonctionnelle peut être développée à deux niveaux :

Pour l'organisation dans son ensemble conformément à sa stratégie globale - en tant que stratégie fonctionnelle au niveau de l'entreprise, de l'entreprise ;

pour certains domaines d'activité (activité) d'une entreprise diversifiée et diversifiée - en tant que stratégie fonctionnelle pour chaque domaine d'activité correspondant aux objectifs de ce domaine (par exemple, si une grande entreprise électrique est engagée dans la production de moteurs d'avions, militaires électronique, équipement électrique, plastiques, luminaires, puis une stratégie de gestion du personnel est en cours d'élaboration pour chaque domaine de production, car ils présentent des différences dans la structure du personnel, les exigences en matière de qualifications et de formation, les méthodes de formation et d'autres problèmes).

Dans le cadre de la gestion stratégique, il y a des changements qualitatifs dans le domaine du travail avec le personnel. Ils résident dans le fait que, dans le cadre des domaines traditionnels du travail du personnel, les aspects stratégiques deviennent de plus en plus importants. En combinant avec les technologies stratégiques, des domaines spécifiques de travail avec le personnel tels que la planification des besoins en personnel, la sélection, l'évaluation commerciale, la formation, etc., agissent comme des composants de la stratégie de gestion du personnel, acquièrent une nouvelle qualité et une orientation cible unique, en accord avec les objectifs et les organisations d'objectifs stratégiques.

Les composantes de la stratégie de gestion du personnel sont :

Conditions et protection du travail, sécurité du personnel ;

Formes et méthodes de réglementation des relations de travail ;

Méthodes de résolution des conflits industriels et sociaux ;

Établissement de normes et de principes de relations éthiques dans l'équipe, élaboration d'un code d'éthique des affaires ;

Politique d'emploi dans l'organisation, y compris analyse du marché du travail, système d'embauche et d'utilisation du personnel, établissement d'un mode de travail et de repos;

Orientation professionnelle et adaptation du personnel;

Des mesures pour renforcer les ressources humaines et améliorer

Son usage;

Améliorer les méthodes de prévision et de planification des besoins en personnel à partir de l'étude des nouveaux besoins en salariés et en emplois ;

Développement de nouvelles exigences professionnelles et de qualification pour le personnel sur la base d'une analyse et d'une conception systématiques du travail effectué dans divers postes et lieux de travail ;

Nouvelles méthodes et formes de sélection, d'évaluation des entreprises et de certification du personnel ;

Développement d'un concept de développement du personnel, y compris de nouvelles formes et méthodes de formation, de planification de carrière dans les entreprises et de promotion professionnelle, constitution d'une réserve de personnel afin de mener à bien ces activités à l'avance par rapport au moment où elles sont nécessaires ;

Améliorer le mécanisme de gestion de la motivation au travail du personnel ;

Développement de nouveaux systèmes et formes de rémunération, incitations matérielles et immatérielles pour les employés ;

Mesures visant à améliorer la solution des problèmes juridiques des relations de travail et de l'activité économique ;

Développement de nouvelles mesures et utilisation des mesures existantes de développement social de l'organisation ;

Améliorer le support informationnel de l'ensemble du travail du personnel dans le cadre de la stratégie retenue ;

Mesures visant à améliorer l'ensemble du système de gestion du personnel ou ses sous-systèmes et éléments individuels (structure organisationnelle, fonctions, processus de gestion, etc.), etc.

Dans chaque cas, la stratégie de gestion du personnel peut ne pas couvrir tous, mais seulement ses composants individuels, et l'ensemble de ces composants sera différent en fonction des objectifs et de la stratégie de l'organisation, des objectifs et de la stratégie de gestion du personnel.

La mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel est une étape importante du processus de gestion stratégique. Pour son bon déroulement, la direction de l'organisation doit respecter les règles suivantes :

Les objectifs, les stratégies et les tâches de gestion du personnel doivent être communiqués avec soin et en temps opportun à tous les employés de l'organisation afin d'obtenir de leur part non seulement une compréhension de ce que font l'organisation et le service de gestion du personnel, mais également une implication informelle dans le processus. de mettre en œuvre des stratégies, notamment le développement des obligations des employés envers l'organisation pour la mise en œuvre de la stratégie ;

La direction générale de l'organisation et les responsables du service de gestion du personnel doivent non seulement assurer la réception en temps voulu de toutes les ressources nécessaires à la mise en œuvre (matériel, bureautique, équipement, financier, etc.), mais également disposer d'un plan de mise en œuvre de la stratégie sous forme d'objectifs pour l'état et le développement du potentiel de main-d'œuvre et enregistrer la réalisation de chaque objectif.

Le but du processus de mise en œuvre de la stratégie est d'assurer le développement et la mise en œuvre coordonnés des plans stratégiques pour les unités structurelles de l'organisation dans son ensemble et le système de gestion du personnel.

Lors de la mise en œuvre de la stratégie, 3 tâches sont résolues :

Premièrement, la priorité entre les tâches administratives (tâches de gestion générale) est établie de manière à ce que leur importance relative corresponde à la stratégie de gestion du personnel que l'organisation et le système de gestion stratégique du personnel mettront en œuvre.

Dans un deuxième temps, une correspondance est établie entre la stratégie de gestion du personnel choisie et les processus organisationnels internes, processus au sein même du système de gestion du personnel. Veiller à ce que les activités de l'organisation soient axées sur la mise en œuvre de la stratégie choisie.

Troisièmement, c'est le choix du style de gestion de l'organisation dans son ensemble et dans les unités individuelles qui est nécessaire et approprié pour la stratégie de gestion du personnel.

Les outils de mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel sont la planification du personnel, les plans de développement du personnel, incl. sa formation et son avancement professionnel, la résolution de problèmes sociaux, sa motivation et sa rémunération.

La gestion de la mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel est confiée au sous-chef de l'organisation du personnel. Mais il doit compter sur le soutien actif des cadres intermédiaires.

La mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel comprend deux étapes : la mise en œuvre de la stratégie et le contrôle stratégique de sa mise en œuvre et la coordination de toutes les actions en fonction des résultats du contrôle.

La phase de mise en œuvre comprend :

élaboration d'un plan de mise en œuvre d'une stratégie de gestion du personnel;

élaboration de plans stratégiques pour les divisions du système de gestion du personnel dans son ensemble ;

· Activation des activités de démarrage pour la mise en œuvre de la stratégie.

L'étape du contrôle stratégique a pour objectif de déterminer la conformité ou l'écart entre la stratégie de gestion du personnel mise en place et l'état de l'environnement externe et interne ; esquisser les directions des changements dans la planification stratégique, le choix des stratégies alternatives.

Pour soutenir le travail efficace du service de gestion du personnel de l'entreprise, il est nécessaire d'améliorer la structure organisationnelle du service lui-même. Il doit comprendre des subdivisions qui assureraient la solution de toutes les tâches qui lui sont assignées.

La stratégie de travail avec le personnel doit permettre de préparer les employés à la mise en œuvre des objectifs globaux de l'organisation. Par conséquent, le rôle des responsables RH dans l'élaboration des décisions stratégiques des organisations augmente considérablement.

Avec une grande diversité de points de vue et d'approches pour prendre des décisions stratégiques, les études publiées ne répondent pas encore à la question de la supériorité et de la portée recommandée d'une méthodologie particulière. Bien que de plus en plus d'attention soit accordée à la "stratégie d'apprentissage".

En revanche, cette dernière est peu formalisée et difficilement « insérable » dans un modèle structuré de planification stratégique. La nature contextuelle du modèle de formation avec ses "compétences" et ses "capacités dynamiques" réduit considérablement la possibilité de son application pratique dans des conditions où "les cadres décident de tout".

Dans le même temps, les idées de la communauté scientifique et des praticiens sur les domaines stratégiques de travail avec le personnel sont également ambiguës et, pour la plupart, ont une idée «routinière» des domaines de travail prometteurs et plus importants avec le personnel. .

En conclusion, les conclusions suivantes peuvent être tirées :

1. La gestion stratégique du personnel est la gestion de la formation d'un potentiel de main-d'œuvre compétitif d'une organisation, en tenant compte des changements en cours et à venir dans son environnement externe et interne, qui permet à l'organisation de survivre, de se développer et d'atteindre ses objectifs à long terme .

2. Le but de la gestion stratégique du personnel dans une organisation est d'assurer un état coordonné et adéquat de l'environnement externe et interne, la formation du potentiel de main-d'œuvre de l'organisation pendant une longue période.

3. Le sujet de la gestion stratégique du personnel est le service de gestion du personnel de l'organisation et les cadres supérieurs et fonctionnels impliqués dans le type d'activité, l'objet de la gestion stratégique du personnel est le potentiel de travail total de l'organisation, la dynamique de son développement , les structures et les relations cibles, la politique du personnel, ainsi que les technologies et les méthodes de gestion basées sur les principes de la gestion stratégique du personnel.

4. La gestion stratégique du personnel de l'organisation est basée sur la gestion stratégique de l'ensemble de l'organisation. De plus, il existe une relation inverse.

5. Dans les organisations russes, les technologies de gestion stratégique du personnel ne sont pas encore suffisamment développées, ce qui est l'une des raisons des problèmes du système de gestion du personnel.

6. En sciences domestiques, il existe également peu d'informations, de recherches, de littérature sur les questions de gestion stratégique du personnel de l'organisation.

§ 2.1 Brève description des activités de LLC "".

Société à responsabilité limitée "" (nom abrégé "LLC"), fonctionne conformément au Code civil Fédération Russe et a été créée par la décision n° 1 des fondateurs sur la création de la Société sur la base de la loi fédérale « sur les sociétés à responsabilité limitée » du 08.02.1998. et la législation civile actuelle de la Fédération de Russie. Les documents constitutifs sont mis en conformité avec la loi fédérale du 08 février 1998 "Sur les sociétés à responsabilité limitée", entrée en vigueur le 1er mars 1998. Le capital autorisé correspond au montant déterminé par la loi précitée.

L'entreprise est une personne morale - une organisation commerciale, capital autorisé qui est divisé en parts de tailles déterminées par les documents constitutifs, créées dans le but de réaliser un profit. Adresse légale de LLC "": Khabarovsk, par. Accessible, d.3, bureau.1

La Société a son propre bilan, compte de règlement et autres comptes ; possède des biens propres et répond de ses obligations avec tous les biens lui appartenant, peut effectuer des transactions pour son propre compte, acquérir et exercer des droits immobiliers et non immobiliers personnels, agir en demande ou en défense devant les tribunaux, tribunal arbitral. Ainsi, LLC "" est une unité économique indépendante, fonctionnant sur la base de la comptabilité analytique complète, de l'autofinancement et de l'autosuffisance.

Le patrimoine de la société se compose d'immobilisations et de fonds de roulement, ainsi que d'autres biens. Les ressources financières de l'entreprise se forment au détriment des bénéfices de ses activités.

Les relations de travail sont régies par la législation du travail en vigueur. Les employés sont embauchés et licenciés par le directeur conformément au tableau des effectifs.

LLC "" est une société commerciale. L'activité principale est la vente au détail carburant, y compris l'essence et le carburant diesel dans les stations-service, qui comprend également un ensemble de mesures pour travailler avec les fournisseurs de produits pétroliers et les fabricants situés dans diverses régions de la Fédération de Russie.

La principale tâche actuelle et future de l'organisation est de créer un réseau de stations-service dans diverses régions, ainsi que dans les localités difficiles d'accès, en accordant une attention particulière à la qualité du carburant vendu (essence et carburant diesel ), qui affecte directement l'image de l'entreprise et respectivement le nombre de clients et le volume des ventes, tandis que la qualité des produits pétroliers à vendre est confirmée par des certificats de qualité pour un lot spécifique de produits pétroliers en fonction du type de carburant et respecte les Norme d'État établie. Une attention particulière est accordée au choix des fournisseurs, en termes de détermination de la possibilité de fournir certains volumes de produits pétroliers, de la qualité des produits pétroliers, qui est vérifiée par des tests en laboratoire, ainsi que d'un certain nombre d'autres facteurs caractérisant un fournisseur particulier.

Lorsque vous travaillez avec des fabricants, une attention particulière est portée à la liste des fabricants proposés. De toute la variété, les meilleurs sont sélectionnés en termes de fiabilité.

Les employés de l'entreprise bénéficient de conditions de travail sûres, un système de rémunération est en place conformément aux garanties établies par la législation russe en vigueur et les termes de la convention collective. Les salaires sont la rémunération de la contribution du travail des salariés aux activités de l'entreprise. À cet égard, la fonction principale des salaires est définie comme la motivation des employés à travailler efficacement. Les tâches du système de rémunération dans LLC "" sont la différenciation salariale, qui, d'une part, motive les employés à travailler efficacement et, d'autre part, doit être justifiée économiquement en fonction de la valeur des résultats de leur travail.

La condition préalable la plus importante pour l'établissement d'un salaire de base est son évaluation. L'évaluation du travail est nécessaire pour établir des différences objectives entre les emplois individuels afin de formuler leurs caractéristiques de qualification et de déterminer la forme équitable de rémunération pour chaque type de travail spécifique. On pense que ce n'est pas le niveau absolu de paiement, mais le ratio de paiement diverses sortes les emplois ont une influence décisive sur le moral et la productivité du travail.

La direction de l'entreprise considère qu'une description claire des fonctions de travail de l'employé est la première étape dans la création d'un mécanisme d'incitation efficace. Leur analyse est basée sur un inventaire des exigences du lieu de travail et du processus de travail, des capacités et potentialités de l'employé lui-même, sur des entretiens lors de la candidature à un emploi, y compris ses propres évaluations et attentes. La description de poste est rédigée par le superviseur immédiat avec la participation de l'interprète. Le document reçu est approuvé par la commission de certification avec des représentants des services du personnel et devient la base des certifications ultérieures, de la fixation des salaires, de la prise de décisions sur la promotion ou la révision des fonctions professionnelles.

§ 2.2 Caractéristiques du système de gestion du personnel dans LLC ""

Le cœur de toute organisation est constitué des personnes qui y travaillent et qui doivent être gérées. Le système de gestion du personnel est très polyvalent et multiforme. Il comprend tous les aspects de l'interaction des employés avec l'organisation.

La gestion du personnel de l'organisation est une activité ciblée de la direction de l'organisation, des gestionnaires et des spécialistes des départements du système de gestion du personnel. Il comprend le développement du concept et de la stratégie de la politique du personnel, des principes et des méthodes de gestion du personnel.

Figure 2.1 Le système de signes de classification du personnel chez LLC "".

LLC "" utilise à la fois des sources de recrutement externes et internes. Cependant, l'accent est davantage mis sur sources internes. Les salariés sont mutés vers des postes naturellement libérés (retraite, licenciement) issus de postes réduits, de stages et de formations. C'est beaucoup plus rentable que de créer tout un département pour la sélection et le recrutement du personnel. Étant donné que le coût de la sélection est déterminé par le coût du temps de travail des employés impliqués dans la sélection, le coût des ressources externes, ainsi que le montant des pertes dues à l'absence d'un employé sur le lieu de travail.

La gestion du nombre et de la composition des employés est le maillon le plus responsable du système global des fonctions de gestion du personnel d'une entreprise commerciale.

L'objectif principal de la gestion du nombre et de la composition du personnel est d'optimiser le coût du travail humain pour l'exécution des principaux types de travaux liés aux activités d'une entreprise commerciale, et de s'assurer que les emplois nécessaires sont occupés par des employés de l'entreprise. professions, spécialités et niveaux de compétence pertinents. La mise en œuvre de cette fonction de gestion du personnel dans la plus large mesure doit être liée à la stratégie globale de gestion commerciale, car le potentiel de main-d'œuvre formé dans l'entreprise assurera la mise en œuvre de tous les objectifs et orientations stratégiques de ses activités.

Gestion du nombre et de la composition du personnel couvrant un certain nombre d'étapes de travail exécutées séquentiellement, présentées graphiquement à la figure 2.2.

Figure 2.2 Étapes de mise en œuvre des fonctions de gestion du nombre et de la composition du personnel de LLC "".

Sources externes sont des candidats aléatoires qui postulent indépendamment pour un travail, qui sont inscrits dans un fichier de carte, ainsi que des instituts et des universités.

Avant de prendre une décision d'embauche, un candidat passe par les étapes de sélection suivantes :

Conversation préliminaire avec le supérieur immédiat et le chef de service ;

Remplir le formulaire de demande ;

Vérification des antécédents ;

Examen médical obligatoire ;

La prise de décision.

L'adaptation du personnel s'effectue sous forme de tutorat. Lors d'une demande d'emploi ou d'un transfert vers un autre lieu, un stage est obligatoire pour tous sur le lieu de travail. L'ordre nomme une personne responsable du stage, qui reçoit un paiement supplémentaire d'un montant de 25% du salaire officiel du stagiaire.

La durée du stage ne peut être inférieure à deux semaines. Habituellement sa durée est d'un mois, pour les jeunes spécialistes, selon la décision du chef de service, le stage peut être plus long.

Au cours du stage, le nouvel arrivant est initié aux consignes, à la description de poste, aux consignes de sauvegarde du matériel, aux actions en occasions spéciales, avec les exigences de protection du travail, de sécurité, de sécurité incendie, avec la documentation opérationnelle et technique de l'équipement à entretenir.

A l'issue du stage, la commission évalue les connaissances du stagiaire acquises au cours du stage, et délivre un arrêté d'admission au travail indépendant.

La personne responsable du stage, agissant en tant que mentor, est généralement le chef de l'établissement. Ceci est fait afin d'éliminer l'approche formelle du mentorat.

Les avantages de l'adaptation pour l'élève sont les suivants :

Aide et soutien tout au long du processus de stage;

Meilleure compréhension des activités globales de l'organisation ;

Développement des qualités personnelles (confiance en soi, estime de soi, d'autant plus que le niveau professionnel et les capacités augmentent) ;

Développement de compétences et d'habiletés par l'assimilation de l'expérience de quelqu'un d'autre;

Accélération du développement de carrière (une adaptation rapide et l'entrée dans la profession stimulent le développement de carrière) ;

Réduire la probabilité de conflits (un mentor aide à comprendre les subtilités du travail et des relations au sein d'une équipe);

Diminution du stress psychologique (il y a un sentiment de sécurité).

Acquisitions d'un mentor :

Participation active au développement de votre équipe;

Croissance de la satisfaction personnelle due à la bonne exécution des fonctions ;

Développement personnel (acquisition de nouvelles connaissances, compétences et capacités dans le processus d'exercice de leurs fonctions).

Acquisitions de l'organisation :

Personnel plus formé;

Augmenter le niveau culturel de l'organisation;

Une formation en leadership plus efficace ;

Formation d'une attitude positive envers l'apprentissage;

Réduire le temps nécessaire à l'adaptation d'un nouvel employé.

En général, on peut parler de l'efficacité de l'adaptation des employés. En peu de temps il maîtrise le matériel, la documentation régissant. Les instructions décrivent les algorithmes d'actions dans des situations non standard (pannes de courant, urgences) et sont toujours sur le lieu de travail, conformément aux exigences des documents régissant. Tout cela permet à l'employé de rejoindre rapidement le processus de production.

Perfectionnement professionnel et formation à la production du personnel.

La politique de dépenses pour la formation continue des employés est déterminée par le besoin objectif de maintenir la main-d'œuvre à la quantité et à la qualité requises.

L'amélioration des compétences est un outil clé par lequel les travailleurs se développent parallèlement à l'amélioration de la technologie.

Sur la base des demandes des supérieurs, un plan de perfectionnement pour l'année est établi et les dépenses sont également reflétées dans ce plan.

La conduite d'une formation technique (formation industrielle) sur le lieu de travail est d'une grande importance pour améliorer l'efficacité de la gestion du personnel dans LLC "". Les normes fixent 8 heures de formation technique par personne et par mois. Les formations techniques sont planifiées et conduites par les responsables des installations. Lors de la réalisation d'études techniques, des documents d'orientation, des descriptions de poste, des instructions pour la protection et la sécurité du travail et la partie matérielle sont étudiés.

Motivations du personnel.

Le niveau de production actuel ne peut se développer sans des systèmes efficaces de motivation du personnel, qui doivent être constamment améliorés sous l'influence des conditions économiques et politiques. Par conséquent, LLC "" doit rechercher de manière indépendante les méthodes les plus appropriées et les plus efficaces pour organiser et encourager le travail.

Dans LLC "" l'acte juridique régissant les relations de travail, socio-économiques et professionnelles entre les employés et l'employeur est la "convention collective", qui affecte tous les aspects des incitations des employés, tant matériels qu'immatériels.

La section principale de la convention collective est le système salarial.

Par système de rémunération, on entend la méthode de calcul du montant de la rémunération payable aux salariés en fonction de leurs coûts de main-d'œuvre ou de leurs résultats.

Les catégories attribuées aux travailleurs, ainsi que les salaires officiels spécifiques établis par les travailleurs, sont indiqués dans les contrats, accords ou commandes de l'organisation. Ces documents, ainsi que les documents sur l'utilisation réelle du temps de travail (feuille de temps, etc.), servent de base au comptable pour calculer la rémunération du salarié.

Le système salarial, les formes d'incitations matérielles, les salaires (tarifs), ainsi que les normes du travail sont établis par l'administration de l'OOO "" dans les annexes pertinentes de la convention collective, qui en font partie intégrante.

La structure de rémunération des salariés de l'entreprise, rémunérant leur apport en main-d'œuvre, comprend les éléments suivants:

Paiement de base aux taux tarifaires et aux salaires, qui est établi sur la base d'accords tarifaires, en tenant compte de la gravité, du contenu, de la responsabilité, des conditions de travail, des conditions du marché et d'autres facteurs ;

Primes et primes de performance ;

Paiements sociaux, y compris un certain nombre de services volontaires de l'entreprise (paiement pour le transport, la formation avancée, les services médicaux, les jardins d'enfants, l'assurance-vie, etc.).

Méthodes de stimulation du travail du personnel opérant dans LLC "":

Motivations financières:

1. LLC "" a un système de rémunération en prime de temps.

2. Les types de surtaxes suivants sont établis :

Pour l'accomplissement du devoir des employés temporairement absents pour cause de maladie, congé d'études, grossesse et accouchement, garde d'enfants au moins 10% du salaire du remplaçant;

Pour le travail en soirée à hauteur de 20% du tarif horaire pour chaque heure de travail ;

Salariés effectuant des stages pour spécialistes dès l'embauche à hauteur de 25% du salaire du stagiaire pour la période de formation des spécialistes;

Les employés qui effectuent l'entretien et la réparation d'équipements dont la durée de vie est prolongée jusqu'à 15 % (par décision du conseil technique) ;

Les employés qui sont financièrement responsables jusqu'à 20% de leur salaire.

3. L'entreprise paie :

Aide financière dans le cadre du décès d'un proche et aide à l'organisation des funérailles;

Allocation unique pour les salariés partant à la retraite selon l'âge, en fonction de l'ancienneté.

Compensation des dépenses liées aux déplacements des employés des installations éloignées qui viennent à l'enseignement technique et à d'autres événements ;

Allocation mensuelle pour les femmes qui partent en congé de maternité à partir de 12 semaines à hauteur du salaire mensuel moyen jusqu'à ce qu'elles partent en congé de maternité ;

Allocation mensuelle pour un enfant d'un montant de trois salaires minimums en Fédération de Russie pour les femmes en congé pour s'occuper d'un enfant de moins de 3 ans.

Incitations non matérielles :

1. Une possibilité de formation avancée est offerte.

2. Organisation des salles de repos et des repas.

Une analyse du système de motivation a montré que la direction de l'entreprise devait prêter attention au système de primes, aux salaires, aux conditions de travail des employés (réparation des locaux, confort au travail, équipement des lieux de travail avec les outils nécessaires) et à la restauration. Les primes partielles (la prime est perçue par 64% des personnes travaillant dans le service qui effectuent directement la maintenance) n'est pas non plus la meilleure la meilleure solution. Cela crée une atmosphère tendue dans l'équipe et réduit considérablement le niveau de productivité du travail.

Évaluation personnelle.

Dans LLC "", l'évaluation du personnel est effectuée sous forme de certification.

La certification du personnel est effectuée sur la base du "Règlement sur la procédure de certification des employés de LLC "".

Sur la base des résultats de la certification, la commission peut statuer sur la conformité (non-conformité) de l'employé au poste occupé, sur la conformité du poste occupé, sous réserve d'amélioration du travail et de mise en œuvre des recommandations de la commission avec certification répétée, en cas de promotion à un poste supérieur. Solution commission d'attestation consignées dans la fiche de certification, qui est conservée dans le dossier personnel de l'employé. Un employé qui a réussi la certification reçoit un certificat de la forme établie.

§ 2.3 Identification des problèmes éventuels dans le cadre des activités de l'organisation

Liste des points forts de l'organisation

1. La présence de clients réguliers entraîne la présence de commandes régulières ;

2. La qualité du travail effectué entraîne une augmentation du volume des commandes pour l'exécution de certaines prestations ;

3. Haut niveau technologique de production, contribue à la qualité des services fournis ;

4. La conformité des services fournis aux normes, contribue à l'augmentation du volume des commandes des consommateurs ;

5. Un large éventail d'activités, conduit à une augmentation du volume des commandes et au paiement des salaires sans délai.

Liste des faiblesses organisationnelles

1. Le manque de main-d'œuvre hautement qualifiée entraîne un grand nombre de refus d'exécuter certaines commandes ;

2. Une petite équipe de gestion conduit à un manque de contrôle adéquat sur la mise en œuvre de travaux spécifiques et les actions du personnel ;

3. Le manque de recherche marketing affecte le manque de conquête de nouveaux marchés pour la fourniture de services.

Menaces de l'environnement extérieur :

1. Faible pouvoir d'achat de la majorité de la population, ce qui peut entraîner une baisse de la demande ;

2. La dégradation de la situation démographique entraîne une diminution de la clientèle ;

3. Une politique insuffisamment réfléchie en matière d'introduction de nouvelles technologies peut faire perdre l'opportunité de maîtriser de nouveaux segments du marché de la prestation de services.

Possibilités de l'environnement extérieur

1. La concurrence, dans sa manifestation insignifiante, implique une fixation implicite des prix pour la prestation de services ;

2. Un secteur de l'économie prometteur et en plein développement, permet de développer de nouveaux segments de marché ;

3. Une demande élevée et stable conduit à une éventuelle augmentation des prix de la prestation de services ;

4. La croissance de l'activité commerciale entraîne l'attraction de nouveaux clients ;

5. La croissance du bien-être de certaines catégories de la population, entraîne une augmentation du nombre de clients réguliers ;

6. L'utilisation des nouvelles technologies améliore la qualité du travail.

Une entreprise ne peut fonctionner avec succès que s'il existe un système de gestion rationnel. Le système de gestion existant doit subir des changements dans certaines directions. Pour ce faire, vous devez résoudre certaines questions :

Manque de performance de qualité des services en raison du manque de motivation du personnel ;

Pas un système de gestion du personnel parfait, en raison du manque de contrôle direct et approprié sur le personnel ;

Manque de travailleurs hautement qualifiés (mauvaise qualité du travail);

Absence d'un service marketing (pas un inconvénient majeur en raison de l'absence d'un environnement concurrentiel sous une forme explicite) ;

Les points problématiques identifiés dans les activités de l'organisation doivent être résumés dans une matrice de décision, qui sera présentée dans le chapitre suivant.

Toutes les lacunes identifiées sont pertinentes lorsque l'entreprise opère sur le marché de la prestation de services, mais à partir des lacunes identifiées, on peut distinguer le principal problème qui a un impact important sur les activités de l'organisation sur le marché de la prestation de services. Ce problème est le manque de motivation du personnel.

§ 3.1 Création d'un service du personnel

De l'analyse du système de gestion, il ressort que l'entreprise ne dispose pas d'un service du personnel, ce qui entraîne de nombreux problèmes dans les activités de l'entreprise. Tout d'abord, il y a des problèmes de personnel et de recyclage.

Donc, à mon avis, il est nécessaire de créer un service du personnel chez LLC "", qui pourrait être engagé dans l'élaboration et la mise en œuvre de la politique du personnel, le recyclage et la formation avancée des employés.

Chez LLC "", le service du personnel devra résoudre un certain nombre de tâches :

Prévoir, déterminer les besoins actuels et futurs en personnel et les sources de sa satisfaction, clarifier le besoin de spécialistes en formation en relations directes avec les établissements d'enseignement, élaborer et mettre en œuvre des mesures de formation de la main-d'œuvre;

Planification et réglementation de la croissance professionnelle et qualifiée du personnel, des processus de leur libération et de leur redistribution ;

Soutien organisationnel et méthodologique pour l'éducation professionnelle, économique, la formation et le recyclage du personnel, planification de ce travail en tenant compte des besoins de la production, envoi d'employés dans divers établissements d'enseignement et pour des stages dans des entreprises et organisations de premier plan, formation des gestionnaires de niveau primaire aux méthodes avancées et les formes de travail avec le personnel ;

L'étude des qualités professionnelles, commerciales et morales des salariés sur la base de la certification, la généralisation des recherches psychologiques et sociales, l'élaboration de recommandations pour utilisation rationnelle personnel en fonction de ses capacités et de ses inclinations;

Organisation des travaux sur l'orientation professionnelle des jeunes, l'adaptation des jeunes spécialistes et travailleurs en entreprise, le développement du tutorat, l'étude des causes de rotation du personnel, la dynamique de l'évolution de la main-d'œuvre, l'élaboration de mesures de stabilisation et améliorer sa structure sociale et démographique;

Assurer l'utilisation efficace de toutes les formes d'incitations matérielles et morales pour les employés conformément à leurs activités de travail et en tenant compte de l'opinion publique, étudier l'impact des incitations sur l'augmentation de l'activité de travail et sociale des travailleurs, renforcer le climat moral et psychologique dans le équipe, etc...

Une gestion efficace du personnel est impossible sans la participation active et constante de la haute direction de l'organisation à la détermination des tâches de gestion du personnel découlant des objectifs de l'organisation, à la modélisation du comportement de production, à la création et à la mise en œuvre de systèmes de gestion du personnel et à l'évaluation de leur efficacité. Étant donné que les personnes sont la ressource organisationnelle la plus importante, le dirigeant d'une organisation devrait consacrer la majeure partie de son temps à la gestion des personnes. Malheureusement, cela ne se produit pas dans toutes les organisations modernes, en particulier aux niveaux inférieurs de la hiérarchie - au niveau des ateliers, des équipes, des groupes. Cela réduit considérablement l'efficacité de la gestion du personnel dans l'ensemble de l'organisation, car les managers sont l'outil le plus important pour la mise en œuvre des méthodes de gestion du personnel, et une attention insuffisante de leur part à ces problèmes se transforme en une gestion du personnel de mauvaise qualité.

LLC "" peut atteindre un degré plus élevé de participation des gestionnaires à la gestion du personnel en :

Une communication efficace, y compris l'explication de la nécessité et des avantages de la participation des supérieurs hiérarchiques à la gestion du personnel dans le dernier langage compréhensible des chiffres, des coûts, des bénéfices, des performances, etc. Malheureusement, bien souvent, les spécialistes RH ne connaissent pas bien les spécificités de l'organisation et ne peuvent pas s'expliquer dans le langage familier aux managers ;

Attirer les managers pour participer à des formes de travail "attrayantes" avec le personnel - mener des entretiens avec des candidats, des sessions de formation, gérer des projets individuels. Cela leur permettra d'acquérir une expérience de participation directe à l'élaboration et à l'application des méthodes de gestion du personnel et leur donnera l'occasion de se forger une vision plus objective de la gestion du personnel en général ;

Formation spéciale en gestion du personnel, qui permet de se faire une idée de cette fonction de gestion d'une organisation qui correspond à aujourd'hui, et de développer des compétences pratiques dans le travail avec le personnel.

§ 3.2 Système d'évaluation du personnel dans l'organisation.

Après avoir étudié le système de gestion du personnel de LLC "", on peut noter qu'il est nécessaire d'améliorer le système d'évaluation du personnel.

Les organisations existent pour atteindre leurs objectifs. Le degré de mise en œuvre de ces objectifs montre l'efficacité de l'organisation, c'est-à-dire l'efficacité avec laquelle elle utilise les ressources à sa disposition, et l'efficacité de l'organisation dans son ensemble consiste en l'efficacité de l'utilisation de chacune des ressources organisationnelles, y compris chaque employé.

Naturellement, les employés de l'organisation exercent leurs fonctions de production différemment - toute organisation a ses propres dirigeants, étrangers et paysans moyens. Afin de réaliser cette différenciation, il est nécessaire de disposer d'un système unifié d'évaluation régulière de l'efficacité de l'exécution par chaque employé de ses fonctions. Un tel système améliore l'efficacité de la gestion du personnel de l'organisation grâce à :

Impact positif sur la motivation des employés. La rétroaction a un effet bénéfique sur la motivation des employés, leur permet d'ajuster leur comportement au travail et d'augmenter leur productivité ;

Planification de la formation professionnelle. L'évaluation du personnel permet d'identifier les lacunes dans le niveau de qualification de chaque employé et de prévoir des mesures pour les corriger ;

Développement professionnel et planification de carrière. L'évaluation des employés révèle leurs qualités professionnelles faibles et fortes, ce qui vous permet de préparer des plans de développement individuels et de planifier efficacement votre carrière;

Prendre des décisions sur la rémunération, la promotion, le licenciement. L'évaluation régulière et systématique des employés offre à la direction de l'organisation la possibilité de prendre des décisions éclairées concernant les augmentations de salaire (récompenser les meilleurs employés a un effet motivant sur leurs collègues), la promotion ou le licenciement. Dans ce dernier cas, la présence d'informations documentées sur la performance insatisfaisante systématique de l'employé licencié dans ses fonctions officielles facilite grandement la position de l'organisation en cas de poursuite.

Les avantages ci-dessus obtenus par une organisation utilisant un système d'évaluation du personnel sont pleinement réalisés avec l'objectivité de l'évaluation, l'ouverture de ses critères, le respect de la stricte confidentialité des résultats et la participation active de l'employé. Le respect de ces principes passe par :

L'universalité du système d'évaluation. Le département des ressources humaines développe un système d'évaluation unique pour l'ensemble de l'organisation et veille à ce que le système soit compris et appliqué de manière cohérente dans tous les départements ;

Établissement de standards et de normes d'évaluation. Pour ce faire, l'organisation doit déterminer ce qui détermine le succès lorsque l'on travaille dans ce poste, c'est-à-dire mettre en évidence les facteurs critiques. Pour cela, la méthode d'analyse du lieu de travail est utilisée, qui consiste en une étude approfondie des fonctions exercées par l'employé occupant un certain poste et en mettant en évidence les plus importantes du point de vue de la réalisation de ses objectifs ;

Choix des méthodes d'évaluation. Pour évaluer efficacement les performances des employés, vous avez besoin d'évaluations faciles à utiliser, fiables et précises des facteurs critiques. En tant qu'évaluations, on peut utiliser à la fois des indicateurs quantitatifs (temps, productivité, coûts, etc.) et des caractéristiques qualitatives fournies par la personne qui effectue l'évaluation - « bon », « mauvais », « supérieur à la moyenne », etc. Naturellement, les évaluations quantitatives sont préférables tant en termes de précision que d'objectivité par rapport au salarié évalué. Cependant, dans la vraie vie, il n'est pas toujours possible d'utiliser des estimations quantitatives pour de nombreux postes, de sorte que les organisations sont souvent obligées d'utiliser des estimations subjectives.

Il est très difficile de créer un système d'évaluation qui soit également équilibré en termes de précision, d'objectivité, de simplicité et de compréhensibilité. Il existe donc aujourd'hui plusieurs systèmes d'évaluation du personnel, chacun ayant ses propres avantages et inconvénients, mais le plus courant est de bien sûr, le système d'évaluation périodique du personnel.

§ 3.3 Amélioration de la motivation dans l'entreprise LLC "".

Les résultats de l'analyse ont montré que le plus facteur important dans le système de motivation du personnel - le système de rémunération, il a également été révélé que le système de rémunération existant ne correspond pas aux tâches déclarées par la direction de l'entreprise.

Par conséquent, la réalisation des objectifs auxquels sont confrontés le système de paiement et, en général, l'entreprise dans cette situation et avec cette approche est problématique, et les résultats indiquent l'inefficacité du système.

La direction utilise le concept de rémunération au résultat (rémunération à la pièce) dans le système de rémunération.

Cependant, pour un fonctionnement plus efficace de l'entreprise, le résultat doit être compris comme le résultat final de l'activité de l'entreprise - le profit, qui permet de prendre en compte les salaires, en tenant compte de la contribution de chaque employé sur la base du système développé.

Le lien entre le paiement et l'efficacité de l'ensemble du système a du sens, cependant, il est nécessaire d'interpréter clairement les concepts de résultat et le rapport de la contribution de chaque employé au résultat final de l'entreprise.

Il est conseillé d'utiliser la différenciation fonctionnelle lorsqu'il existe plusieurs sous-systèmes de rémunération pour chaque domaine fonctionnel : approvisionnement, production, gestion.

Le principe de paiement « Part constante + Part variable » est une approche générale, dont la partie fixe est constituée selon une approche sociétale unique. Parallèlement, la part variable du salaire est constituée sur la base d'indicateurs qui donnent le rapport entre le résultat de l'activité d'un salarié d'une fonction donnée et l'entreprise dans son ensemble. Par exemple, pour les unités de production, ces critères seront : la qualité du produit, le temps de production pour des produits compétitifs et commercialisables ; pour les départements de conseil - la qualité et le volume des services rendus.

Le système salarial a deux composantes : fixe et variable.

La composante permanente est versée quel que soit le succès de l'entreprise sur la base de l'exécution par le salarié de ses fonctions fonctionnelles.

Aux fins de la différenciation de la rémunération, il est logique d'utiliser l'approche suivante pour déterminer la composante constante :

déterminer les niveaux de qualification des salariés au sein de leur poste avec un taux différencié de 1 (taux tarifaire) à 2 avec un intervalle de 0,25, ainsi, il y aura cinq niveaux d'emploi : 1 ; 1,25 ; 1,5 ; 1,75 ; 2.

Il est proposé de procéder à une certification annuelle des indicateurs suivants :

1. Qualification

2. Expérience professionnelle

3. Expérience de travail

4. Responsabilité

5. Maîtriser un métier connexe

8. Conditions de travail.

Chaque indicateur se voit attribuer une note de 0 à 2 et est déterminé moyenne, qui permet de déterminer le niveau de qualification d'un salarié pour l'année suivante. Cette approche permet d'interconnecter les compétences professionnelles du salarié, son attitude au travail, la complexité du travail et des conditions de travail, ce qui contribuera non seulement à la carrière verticale du salarié, mais aussi à son désir de travailler plus efficacement dans cette position, car une attitude plus consciencieuse et la croissance des qualifications ainsi que la "fidélité à l'entreprise" lui procureront une augmentation de la composante constante du revenu.

La composante variable peut être formée comme suit :

1) La part de base est fixée en fonction du niveau de qualification du salarié, cependant elle n'est pas liée à taux tarifaire et est un point de corrélation de sur-accomplissement ou de non-accomplissement de leurs devoirs officiels de qualification ;

2) Le système d'actions gratuites ou bonus doit être lié à l'obtention d'un effet économique dans les activités du salarié. Il est proposé d'adopter un système de primes mensuelles (critères) comme base et d'établir les critères suivants pour l'acquisition d'actions ou de primes ;

a) une proposition de rationalisation qui a affecté la réduction des coûts ou une augmentation des bénéfices ;

b) la prévention des urgences qui pourraient entraîner une augmentation des coûts ;

c) économiser les forces et les ressources (impliquer les postes, économiser les matériaux et l'énergie tout en maintenant la qualité et la quantité), le climat psychologique dans l'équipe.

Le système des actions ou primes de pénalité devrait être lié à la fois aux pertes économiques, directes et indirectes :

Ne va pas travailler

Perturbation technologique

Casse des mécanismes, outils

Manquement à la discipline

Violation des principes de la culture organisationnelle.

3) La fourchette des actions de bonus et de pénalité doit être dans l'intervalle (02), ce qui stimulera également les salariés avec une part de base élevée.

4) Lors de la détermination de la part des bénéfices pour la formation de la composante variable du salaire, il est conseillé qu'elle soit d'au moins 30% dans le salaire.

Ainsi, le système salarial ressemblera à ceci :

ZP \u003d P (KDU) + P /,

où, P - composante constante ;

KDU - salaire au taux;

P/ - composante variable ;

ZP - salaire ;

rapport P/P/- 70%/30%.

Les chiffres estimés sont comparables en montant aux coûts du fonds du salaire maximum, ce qui n'est pas en contradiction avec les approches de la direction de l'entreprise concernant les possibilités maximales prévues de l'entreprise pour payer le travail de ses employés. Dans le même temps, une approche radicalement différente de la formation de la rémunération est utilisée.

Le but de la proposition est de montrer qu'une approche rationnelle de la formation d'un système salarial, basée sur le concept proposé et la nécessité du paiement obligatoire des salaires aux employés, est acceptable et économiquement justifiée, c'est-à-dire peuvent être mises en œuvre au moindre coût pour la gestion afin de créer une base pour améliorer et développer l'approche proposée.

Transition vers relations de marché, la priorité accordée aux questions de qualité du produit et la garantie de sa compétitivité ont accru l'importance d'une attitude créative au travail et d'un haut professionnalisme. Cela nous encourage à rechercher de nouvelles formes de gestion, à développer les capacités potentielles du personnel et à assurer sa motivation pour le processus de travail. La gestion des ressources humaines est l'un des domaines les plus importants des activités de l'organisation et est considérée comme le principal critère de son succès économique.

Chaque organisation fonctionne comme organisme entier ou système. Tout système ne peut exister séparément d'autres systèmes similaires, mais en même temps, il ne peut pas être laissé sans contrôle interne. En cas de perte du contrôle interne, toutes les relations et tous les processus établis se briseront ou se détérioreront et le système cessera d'exister. Par conséquent, il est nécessaire d'accorder une attention particulière à une partie de la gestion telle que le travail avec le personnel.

Dans cet article, une analyse du système de gestion du personnel actuel de LLC "" est réalisée et des moyens d'améliorer son efficacité sont proposés.

L'essence de la gestion du personnel dans LLC "" est que les personnes sont considérées comme une richesse compétitive de l'entreprise, qui doit être placée, développée, motivée avec d'autres ressources afin d'atteindre ses objectifs stratégiques.

Le fonctionnement efficace de LLC "" implique la sensibilisation de tous les employés (et pas seulement de la direction) aux objectifs et aux valeurs de l'organisation et leur participation à l'élaboration de la politique de l'organisation.

L'entreprise prend très au sérieux le problème du recrutement, d'autant plus que le nombre de spécialistes requis n'est pas important, car le personnel en activité n'est pas pressé de quitter l'entreprise. Chaque chef de service, un spécialiste connaît son métier, sait résoudre les problèmes en « mode hors ligne ». Bien sûr, tout n'est pas parfait en RH ; il y a encore de nombreuses lacunes, des problèmes non résolus, mais la formulation, la stratégie et la tactique mêmes du travail avec le personnel dans l'esprit de l'époque sont pleinement compatibles avec les relations de marché.

Dans les conditions modernes, de graves changements se produisent sur le marché du travail, qui nécessitent des ajustements appropriés dans des domaines tels que l'attitude envers les employés, la politique d'attraction, la rétention et la motivation.

La gestion des ressources humaines devient un outil puissant travail professionnel avec lui. L'attribution de la gestion du personnel en tant que fonction spéciale aide l'organisation à atteindre ses objectifs, contribue à la croissance de la compétitivité et de l'efficacité.

Après avoir examiné les fondements théoriques de la gestion stratégique du personnel, nous avons développé une stratégie de gestion du personnel dans l'organisation.

Lors de l'exécution des travaux de cours, les tâches ont été effectuées :

Caractérisation des approches théoriques et pratiques de la construction d'un système de gestion du personnel dans une organisation ;

Analyse de l'efficacité du processus de gestion du personnel dans LLC "" ;

Dans une telle situation, alors que les possibilités de gestion moderne du personnel se développent considérablement, les employés eux-mêmes changent. Avec le niveau croissant de professionnalisme, ils commencent à être plus exigeants quant au choix d'un lieu de travail. Il y a un désir d'une plus grande expression de soi, d'une formation avancée, d'une croissance professionnelle et professionnelle prévisible. Compte tenu de ces tendances et utilisation correcte c'est la tâche principale du système de gestion du personnel de l'entreprise.

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