Modèle de gestion japonais. Caractéristiques et principales caractéristiques de la gestion japonaise

Le modèle de gestion japonais a été formé sous l'influence du développement créatif de l'expérience étrangère dans le domaine de l'organisation et de la gestion et de la préservation cohérente des traditions nationales.

Le modèle de management japonais est reconnu comme le modèle mondial le plus efficace, raison principale dont le succès est la capacité de travailler avec les gens.

C'est le Japon qui, pour la première fois au monde, développe une gestion moderne avec l'implication de tous les employés dans les activités de l'entreprise, dans la production de biens (services) de haute qualité à un coût minimal. Le Japon étant un pays pauvre en ressources naturelles, le principe y est traditionnellement cultivé : « la richesse en ressources humaines ». Conformément à ce principe, les conditions de l'utilisation la plus efficace de toutes les ressources ont été créées dans le pays.

Modèle de gestion japonais

V monde moderne tout plus de pays se réfèrent à l'expérience de gestion japonaise, ses formes et ses méthodes de gestion. Le modèle de gestion japonais a provoqué le développement rapide et réussi de l'économie de cet État, ce qui lui a permis de prendre une position de leader mondial.

Le Japon est actuellement le premier producteur mondial voitures, le leader dans la production de presque tous les types de microcircuits semi-conducteurs produits en série. Le Japon est reconnu comme l'État le plus compétitif au monde, occupant une position de leader en matière d'alphabétisation, de politique sociale et de qualité de vie.

Le modèle de gestion japonais est dû au haut niveau de gestion, dont la base a été créée par des scientifiques et des chercheurs tels que Honda, Matsushita, Kurata, Ishizaka, Morita, Ibuka, etc.

Développement du modèle de gestion japonais

Le modèle de gestion japonais a commencé à se développer en partie sous l'influence des traditions locales, en partie en raison de l'occupation américaine après la Seconde Guerre mondiale. De plus, l'émergence du modèle de gestion japonais a conduit à une réaction à la nécessité de lutter contre la pauvreté et la dévastation après la guerre.

La formation du modèle de gestion japonais a été influencée par les idées américaines dans le domaine de la gestion. Par exemple, l'idée la plus importante Gestion japonaise est la disposition selon laquelle un employé doit travailler toute sa vie dans une entreprise. Cette idée est venue d'Amérique et a eu un effet énorme au Japon.

Gestion japonaise

Le modèle de management japonais applique en permanence les concepts de management les plus utiles États occidentaux y compris leurs méthodes et techniques. Le Japon adapte les techniques acquises à ses propres caractéristiques nationales et conserve ses valeurs, ce qui contribue à l'établissement d'un style de pensée et de méthodes particuliers qui ne sont typiques que des managers japonais.

Le modèle de gestion japonais est basé sur le concept « nous sommes tous une seule famille ». Pour cette raison, la tâche la plus importante des managers japonais est d'établir des relations normales avec les employés, de comprendre que les employés et les managers forment une seule famille. Les entreprises qui y parviennent obtiennent un maximum de succès.

La pratique a montré que les employés qui pendant longtemps travailler ensemble, commencer à créer une atmosphère d'auto-motivation et de stimulation. La gestion dans ce cas est essentiellement de nature consultative, puisque dans de telles conditions il n'est pas nécessaire de définir clairement le périmètre des missions de chacun. Après tout, chaque employé est prêt à faire ce qui est nécessaire.

Système de contrôle japonais

Chaque travailleur japonais s'identifie étroitement à l'entreprise dans laquelle il travaille, il est convaincu de son importance et se considère irremplaçable. Au Japon, la notion de "métier" s'identifie au travail, désignant pratiquement l'organisation (l'entreprise) où ils travaillent : un travailleur au Japon, en réponse à une question sur son métier, nomme l'entreprise dans laquelle il travaille.

Le modèle de management japonais renforce l'identification du salarié à l'entreprise, l'amenant parfois jusqu'au sacrifice pour l'intérêt de l'entreprise. Cela se manifeste par le fait que les employés des entreprises japonaises prennent rarement un jour de repos ou un jour de congé, effectuent inconditionnellement des heures supplémentaires, n'utilisent pas pleinement les congés payés, pensant que sinon ils feront preuve d'un dévouement insuffisant à l'entreprise.

Exemples de résolution de problèmes

EXEMPLE 1

Modèle américain (système).

Le système de gestion des entreprises américaines est rigidement organisé. Il s'agit d'une machine-convoyeur, système de contrôle formalisé électroniquement adapté à toute entreprise capitaliste.

La plupart des entreprises américaines portent l'empreinte du type d'entreprise qui s'est développée au début de leur développement. Cela détermine principalement la nature de la relation entre les unités intra-entreprise. Les premières entreprises américaines étaient caractérisées par une organisation de confiance, c'est pourquoi, même maintenant, dans des entreprises aussi connues que General Motors, Chrysler, Ford Motors, les entreprises des départements de production sont privées d'indépendance. Les chefs de ces entreprises dépendent entièrement des chefs des départements de production.

Les fonctions du service de production comprennent la répartition des commandes entre les entreprises, la logistique, le contrôle de la mise en œuvre des plans de production, ainsi que l'exécution de fonctions générales telles que la planification, la gestion de la qualité, la maintenance des équipements, la dotation en personnel.

Management américain dans les années 80. a subi des changements qui ont entraîné une restructuration structurelle et une redistribution des pouvoirs dans la prise de décisions managériales. a ses propres caractéristiques et style américain la gestion. La responsabilité de chaque collaborateur y est clairement définie. Chaque dirigeant est personnellement responsable de la mise en œuvre des directives établies des indicateurs. Cependant, les filiales étrangères des sociétés américaines utilisent plus librement le capital, la technologie, l'expérience organisationnelle et managériale de la campagne mère. En général, l'essence du modèle de gestion américain réside dans la croyance initiale que le succès d'une entreprise dépend principalement de facteurs qui se situent à l'intérieur de ses frontières ( organisation rationnelle production, réduction des coûts en identifiant les réserves intra-production, augmentation de la productivité du travail et utilisation efficace de toutes les ressources). L'entreprise est considérée comme un "système fermé".

Avec cette approche, les buts et les objectifs sont considérés comme donnés et stables pendant longtemps. La stratégie principale est la croissance continue et l'approfondissement de la spécialisation de la production. La structure organisationnelle est construite selon le principe fonctionnel (avec une division claire de l'appareil de gestion par service). Le contrôle de tous les types d'activités, la mise en œuvre précise des instructions d'en haut par le personnel de direction, revêtent une importance décisive. Dans le modèle de gestion américain, les idées sur les fonctions, les tâches et fonctions officielles, les droits et les interactions précèdent l'embauche des travailleurs. Selon les exigences formulées, les candidats à un poste spécifique sont recherchés, en d'autres termes, les personnes sont adaptées au système.

Modèle japonais (système).

V Dernièrement la compétitivité de l'économie japonaise augmente rapidement. Sans aucun doute, la direction japonaise a joué un rôle positif à cet égard. Le système de management japonais s'est avéré plus adapté aux conditions de la révolution scientifique et technologique que le système européen ou Système américain. Orientation maximale vers les innovations technologiques et techniques. Tout d'abord, ces sociétés ont commencé à prospérer, qui, en utilisant une technologie de pointe et méthodes psychologiques développé en Europe et en Amérique. Le management japonais est basé sur la prise en compte sociale, culturelle, historique et caractéristiques nationales de leur pays. Ils prennent en compte et utilisent des dizaines d'éléments spécifiques et uniques.

Il existe un certain nombre d'éléments distinctifs de la gestion japonaise:

Système d'emploi à vie et avancement professionnel basé sur l'ancienneté ;

Organisation de travaux de groupe;

Salaire tenant compte de l'ancienneté et contribution à la rationalisation et à la qualité du processus ;

Système d'apprentissage continu principalement en production.

Dans la gestion japonaise, par exemple, ce n'est pas une personne qui est sélectionnée pour un poste, mais vice versa, après avoir soigneusement étudié avec l'aide de tests psychologiques personne, déterminer quelles responsabilités peuvent lui être confiées. Améliorer le statut et les salaires des managers, position officielle qui n'ont pas changé depuis plusieurs années, bien que l'expérience et les connaissances se développent au fil des ans, un système de grades et de titres est mis en place qui permet à l'employé de se développer horizontalement. Il convient de noter l'approche de la planification dans les entreprises japonaises, où l'accent est mis sur la planification à long terme. Les entreprises japonaises se fixent comme objectif principal une augmentation à long terme du volume de production de biens, une augmentation de la part de leur marché et gravité spécifique Nouveaux produits. Ceci est en bon accord avec la composition des cadres japonais, qui, en règle générale, ont une formation d'ingénieur.

Les managers américains, au contraire, recherchent le profit immédiat, ce qui est tout à fait cohérent avec leurs objectifs économiques ou formation juridique. Contrairement à la gestion américaine, qui se concentre sur l'individu, la gestion japonaise traite avec un groupe dont les membres prennent des décisions collectives et convenues et sont également responsables de leur mise en œuvre. L'appartenance à un certain groupe, la fermeté, le dévouement à celui-ci sont très appréciés au Japon. Elles sont renforcées et renforcées par la pratique de l'emploi durable, souvent à vie, l'organisation de syndicats intra-entreprises, les cercles de qualité, la communication et le contrôle informels. Les membres du groupe sont capables de combiner les métiers, de se remplacer et sont intéressés par sa réussite dans son ensemble.

L'essence du modèle japonais de gestion et d'organisation des activités a été formulée par le scientifique américain d'origine japonaise W. Ouchi dans sa soi-disant "théorie". Le modèle japonais, qui est le résultat d'une culture et d'un système économique spécifiques, est estimé par les experts comme offrant la plus grande harmonie et mobilité de l'organisation, si nécessaire dans le monde dynamique d'aujourd'hui. Les caractéristiques du système japonais se manifestent dans la gestion du personnel et ressources en main-d'œuvre, production, commercialisation, finances.

La gestion est de la plus haute importance. Il est compris comme un ensemble de connaissances sur la manière dont il est nécessaire de construire la gestion, dans quelle mesure cela affecte toutes les structures et processus de l'organisation, comment l'organisation se développe dans l'environnement externe. L'un des modèles de gestion les plus efficaces est le modèle de gestion japonais.

L'essence du modèle et l'organisation de ses activités ont été formulées par un scientifique américain d'origine japonaise, William Ouchi. L'essence du japonais réside dans la symbiose de la culture du pays et de ses caractéristiques. développement économique.

Caractéristiques spécifiques Le modèle de gestion japonais permet aux experts d'affirmer que ce modèle offre la plus grande harmonie entre la production, la commercialisation et la finance.

La gestion est un modèle de gestion à « visage humain », car elle utilise une approche holistique de l'employé en son cœur. Elle réside dans le fait que l'employé est considéré de manière holistique : à la fois en tant qu'employé et en tant que personne. Les ressources humaines sont considérées comme la ressource la plus précieuse.

Grâce à cette approche, des résultats élevés et étonnants de développement économique sont assurés : après avoir été complètement détruite, l'économie japonaise est aujourd'hui l'une des économies les plus compétitives au monde. (selon le Forum économique mondial)

Le modèle de gestion affecte l'identification d'une personne avec une entreprise. Les employés japonais font preuve d'un sacrifice et d'un dévouement élevés envers l'entreprise. Ainsi, le contrôle n'est qu'indirect, car un dévouement élevé stimule la formation de l'auto-motivation. Cependant, les entreprises elles-mêmes offrent des incitations aux employés. La reconnaissance publique du mérite, les programmes sociaux, les dîners communs, etc. créent une atmosphère pour des résultats maximaux.

Cohésion d'équipe et fournir un minimum Aux yeux de la société, un changement d'entreprise est vécu comme une honte : une personne qui a changé de travail est privée de tous privilèges et les salaires ce qui l'oblige à repartir à zéro.

Le modèle de gestion japonais se caractérise par l'emploi à vie. Un tel système de recrutement détermine la dépendance directe du poste dans l'entreprise à l'âge et à l'expérience : au Japon, il n'y a pas de jeunes administrateurs et sociétés de gestion. Promotion par échelle de carrière se passe d'une manière spécifique. Sa fréquence varie de 3 à 7 ans. Une telle rotation assez fréquente est due à la conviction des Japonais qu'un long séjour dans un poste ne crée pas d'incitations à la motivation et à l'exécution soigneuse de toutes les tâches assignées à l'employé. Ainsi, il y a aussi une diversification des compétences, qui assure la formation d'une carrière non spécialisée : chaque ouvrier maîtrise jusqu'à cinq nouvelles spécialités au cours de sa vie.

Le modèle de gestion japonais suppose que le développement professionnel des employés se fait sur le tas.

Le niveau des salaires dépend directement de l'ancienneté et de l'efficacité des résultats du travail. Les entreprises offrent divers avantages et privilèges qui permettent aux employés d'atteindre haut niveau bien-être. Une caractéristique importante est que l'écart de salaire entre les plus hauts échelons du pouvoir et les nouveaux venus est insignifiant : le salaire d'un cadre ne dépasse pas celui d'un nouveau venu de plus de sept fois. Et surtout, la direction n'est pas désolée de payer pour le travail effectué.

Le modèle de gestion japonais a permis au pays du soleil levant d'obtenir des résultats étonnants dans presque tous les domaines.

Au cours des deux dernières décennies, le Japon a pris une position de leader sur le marché mondial. Il représente 44,5% de la valeur totale des actions de tous les pays du monde. Et malgré le fait que la population du Japon ne représente que 2% de la population mondiale.

L'une des principales raisons du succès rapide du Japon est son modèle de gestion axé sur facteur humain. Pour toute la période développement historique au Japon, se sont développées certaines méthodes de travail et de comportement qui correspondent aux spécificités du caractère national.

Les Japonais considèrent leurs ressources humaines comme la principale richesse du pays. Le système économique japonais est basé sur des traditions historiquement établies de cohésion de groupe et sur l'aspiration innée des Japonais à créer des produits de haute qualité.

La tradition de cohésion de groupe est associée à l'occupation des Japonais dans l'ensemencement du riz, qui nécessite d'énormes coûts de main-d'œuvre et un arrosage abondant des cultures, ce qui dépassait le pouvoir d'une seule famille. Pour créer réservoirs artificiels les gens devaient s'unir en groupes, artels.

L'économie et la frugalité sont les caractéristiques du caractère japonais. Des slogans d'épargne peuvent être trouvés dans toutes les entreprises japonaises. Les exigences d'économie et d'économie sont directement liées à la production de produits de haute qualité.

L'essence de la gestion japonaise est la gestion des personnes. Dans le même temps, les Japonais ne considèrent pas une personne (personnalité), comme les Américains, mais un groupe de personnes. De plus, le Japon a développé une tradition de soumission à l'aîné, dont la position est approuvée par le groupe.

On sait que le comportement humain est déterminé par ses besoins. Dans le même temps, les Japonais plaçaient les besoins sociaux au-dessus des autres (appartenant à groupe social, la place du salarié dans le groupe, l'attention et le respect des autres). Ils perçoivent donc la rémunération du travail (incentives) à travers le prisme des besoins sociaux, bien que récemment le management japonais ait absorbé certaines conceptions motivationnelles du management américain centrées sur la psychologie de l'individu. Cela s'est traduit par le fait que le besoin de consommation personnelle a commencé à être reconnu. Les Japonais ont commencé à acheter des biens de consommation en grande quantité.

Les Japonais vénèrent le travail acharné. Ils sont souvent qualifiés de « bourreaux de travail ». Dans la hiérarchie des valeurs du peuple japonais, le travail vient en premier. Les Japonais se contentent du travail bien fait. Par conséquent, ils acceptent de supporter une discipline stricte, un rythme de travail élevé, une grande intensité de travail et heures supplémentaires. La rupture avec les habitudes établies les rend insatisfaits. Dans les usines japonaises, les ouvriers travaillent en groupe, travaillent ensemble et se soutiennent mutuellement.

Le modèle japonais de management est centré sur « l'homme social », dont le concept a été mis en avant par « l'école des relations humaines » qui a émergé aux États-Unis, qui a remplacé le taylorisme, qui a mis les exigences matérielles et les incitations de la « homme économique » au premier plan.

"L'homme social" a un système spécifique d'incitations et de motivations. Les incitations comprennent les salaires, les conditions de travail, le style de leadership, les relations interpersonnelles entre ouvriers. Les motivations du travail sont les réussites professionnelles de l'employé, la reconnaissance de ses mérites, l'évolution de sa carrière, l'excellence professionnelle, le degré de responsabilité déléguée et la créativité. Cependant, l'attitude des Japonais face au concept de " une personne sociale« est plus flexible que les Américains.

Les Japonais tiennent compte de la situation actuelle et s'y adaptent. Contrairement aux travailleurs d'autres pays, les Japonais ne luttent pas pour l'application inconditionnelle de règles, d'instructions et de promesses. De leur point de vue, le comportement et la prise de décision du manager dépendent entièrement de la situation. L'essentiel dans le processus managérial est l'étude des nuances de la situation, qui permettent au manager d'accepter la bonne décision. Les Japonais construisent des relations avec leurs partenaires sur la base de la confiance.

Avant le développement du mode de production capitaliste au Japon, celui-ci se caractérisait par une rémunération égalitaire du travail qui naissait dans la communauté rurale et marquait profondément la société japonaise. caractère national. La formation de la production mécanique a nécessité le développement d'un système de motivation du travail, tenant compte du désir existant des travailleurs d'égalisation et de la contribution personnelle de chacun d'eux. L'issue a été trouvée dans le développement d'un système de rémunération des travailleurs selon l'ancienneté. Lors de l'embauche d'employés, ils reçoivent le même montant de rémunération, qui augmente ensuite en fonction de l'ancienneté dans l'entreprise donnée.

La motivation la plus forte au Japon est "l'esprit d'entreprise" de l'entreprise, qui fait référence à la fusion avec l'entreprise et à la dévotion à ses idéaux. L'"esprit d'entreprise" de l'entreprise repose sur la psychologie du groupe, qui place les intérêts du groupe au-dessus des intérêts personnels des salariés individuels.

Chaque entreprise japonaise est composée de plusieurs groupes. Dans chaque groupe il y a des seniors et des juniors, des leaders et des suiveurs. Les seniors et les juniors du groupe diffèrent par leur âge, leur ancienneté et leur expérience. Les plus jeunes du groupe perçoivent inconditionnellement l'autorité des anciens, leur montrent des signes d'attention et de respect. Ils obéissent aux anciens. Les groupes sont axés sur les buts et les objectifs de l'entreprise. Travaillant pour le but de l'entreprise, chaque Japonais comprend qu'il travaille pour le groupe et pour lui-même. Chaque employé a le sentiment de faire partie de l'entreprise. Lorsqu'ils rencontrent quelqu'un, les Japonais se présentent : « Je suis de chez Sony, Honda, etc. En cela, les Japonais se distinguent des Américains, qui n'utilisent cette forme de présentation que lorsqu'ils parlent au téléphone, et dans tous les autres cas ils d'abord appeler leur nom.

Les Japonais, qui attachent une grande importance aux relations de groupe, sont particulièrement attentifs à leur position dans le groupe. Ils sont sensibles au changement de place de chacun dans le groupe et essaient de ne pas franchir les frontières tracées pour chacun d'eux.

Les grandes entreprises japonaises se caractérisent par un système d'"emploi à vie", qui couvre jusqu'à 30% du nombre total d'employés. L'essence de ce système est la suivante : chaque année début avril (après année scolaire) les entreprises comblent les postes vacants avec des diplômés d'écoles et d'universités qui, après adaptation et formation, commencent à remplir directement leurs fonctions. Les entreprises garantissent l'emploi de leurs employés non seulement jusqu'à leur départ à la retraite à 55 ans (et dans certaines entreprises à 60 ans), mais aussi en cas de baisse de la production et d'autres circonstances imprévues.

Les travailleurs japonais cherchent à entrer dans des entreprises qui pratiquent un système d'"emploi à vie". Un salarié licencié d'une telle entreprise perçoit sa situation comme catastrophique, l'humiliant socialement. L'employé cache le fait même de son licenciement à sa famille et à ses proches qui, en raison de traditions établies, le considèrent comme un paria qui manque de connaissances, de professionnalisme, de capacités et d'efforts.

Le système de "l'emploi à vie" est très avantageux tant pour les employeurs que pour les employés. Les entrepreneurs acquièrent des employés fidèles et dévoués qui sont prêts à travailler au profit de l'entreprise avec le meilleur rendement. Les employés « à vie » embauchés par l'entreprise éprouvent un sentiment de profonde satisfaction du fait que leur capacité, leur éducation et leur niveau/formation ont été reconnus. L'employé développe un sentiment de stabilité dans sa position dans la vie, la confiance en demain. Pour l'entreprise qui les a embauchés, les employés sont imprégnés de sentiments de gratitude, de dévouement et d'affection. Tout au long du temps de travail dans l'entreprise, les salariés se sentent débiteurs. A cet égard, le système japonais de "l'emploi à vie" doit être considéré comme un puissant outil d'influence motivationnelle.

Récemment, le Japon a connu des difficultés démographiques qui ont directement affecté le système « d'emploi à vie ». Cela se traduit par le vieillissement de la population, par l'augmentation du nombre de personnes de plus de 65 ans. De plus, il y a eu une augmentation significative de Durée moyenne vie. Donc, si en 1950 pour les hommes japonais c'était 50 ans, alors en 1983 c'était déjà 74 ans.

La situation actuelle oblige les chefs d'entreprises à prendre des mesures visant à moderniser le système de "l'emploi à vie". Ces mesures comprennent le licenciement ou l'offre de départ à la retraite des travailleurs qui n'ont pas encore atteint l'âge de la retraite. Les indemnités de départ versées ne suffisent pas pendant longtemps et les travailleurs licenciés sont obligés de trouver un emploi dans l'entreprise précédente (réembauche), mais dans de pires conditions.

Le système de « l'emploi à vie » est étroitement lié au système de rémunération du travail « à l'ancienneté ». L'essence de ce système est que le montant des salaires dépend directement de la durée continue du service. Ce système de rémunération découle du respect des aînés caractéristique de la société japonaise :

"Un ancien doit être respecté."

Un grand nombre de facteurs différents influencent les salaires au Japon. Sous une forme élargie, on peut dire que la composition des salaires comprend trois composantes principales : le salaire de base, les indemnités et les primes (primes versées deux fois par an - en juin et en décembre).

Le salaire de base fournit un salaire vital aux travailleurs. Si cette condition est violée, les salaires sont portés au niveau de subsistance à l'aide de primes (pour les compétences de groupe, pour une famille - pour une femme et des enfants qui ne travaillent pas, pour la gestion des personnes, pour les heures supplémentaires (payées uniquement aux travailleurs ordinaires et spécialistes. Les managers ne reçoivent pas de telles primes) ). un salaire Les Japonais comprennent qu'il s'agit d'une valeur telle qu'elle permet à une famille japonaise d'épargner au moins 20 % de ses revenus à la banque chaque mois.

Le système salarial actuel au Japon est soumis aux exigences du principe de péréquation et est très peu différencié. Ainsi, par exemple, la différence de salaire entre le président d'une grande entreprise et un travailleur nouvellement embauché est dans le rapport de 10 :

1. Si nous comparons les salaires des cadres intermédiaires et des ouvriers, ce ratio sera encore plus faible.

Le système de rémunération du travail "à l'ancienneté" a un impact significatif sur le système de "l'avancement à l'ancienneté" ("le système de l'ancienneté"). Lorsqu'un employé est promu position de leader la préférence est donnée à l'âge et à l'expérience professionnelle. Ces dernières années, l'éducation est devenue de plus en plus importante. Mais en termes d'importance des facteurs dans la détermination d'un candidat à l'investiture, il se classe au troisième rang après l'âge et l'ancienneté. Le système de "signorisme" répond aux exigences du principe de nivellement. "Chacun prendra sa position respective en temps voulu."

Travaillant dans l'entreprise, les plus jeunes montent progressivement les échelons. Au cours de la première année de travail, ils tombent sous la garde et l'influence des anciens, qui surveillent attentivement chacun de leurs pas. Cependant, l'année suivante, lorsque de nouveaux employés arrivent dans l'entreprise en avril, les nouveaux venus d'hier deviennent leurs tuteurs. C'est ainsi qu'ils gravissent les échelons de l'entreprise.

De nombreuses entreprises japonaises se caractérisent par la rotation du personnel, qui consiste dans le fait qu'environ tous les 3 à 5 ans, le personnel est recyclé dans de nouvelles spécialités. La rotation contribue à l'élargissement des horizons des employés, à la familiarisation des employés avec les spécialités connexes. Souvent, de cette manière, les employés sont préparés à des postes de direction plus élevés.

Le management de la qualité occupe une place centrale dans le management opérationnel du management japonais.

L'idée de la nécessité de créer un mouvement visant à améliorer la qualité des produits appartient à l'américain Deming. Cependant, cette idée a été développée non pas en Amérique, mais au Japon. Le mouvement de la qualité est né au Japon dans les années 1950. Au début, cela s'est exprimé sous la forme d'une lutte pour des produits sans défaut, puis a abouti à un puissant système de gestion de la qualité.

La qualité du produit est affectée par un grand nombre de une variété de facteurs. Le degré d'influence de chacun d'eux ne peut être pris en compte qu'à l'aide Méthodes statistiques. Ces mêmes méthodes vous permettent d'identifier les causes du mariage. Ils permettent de réguler processus technologique afin que l'apparition de défauts soit minimisée. Les Japonais mettent en avant la nécessité de connaître sept méthodes statistiques. Il s'agit notamment des diagrammes de Pareto, des diagrammes d'Ishikawa, des diagrammes de contrôle, des histogrammes, des diagrammes de dispersion, des graphiques, des listes de contrôle.

Le système japonais de gestion de la qualité des produits repose sur le concept de contrôle de la qualité "totale" au sein de l'entreprise, qui a acquis le statut de religion. Le contrôle qualité couvre toutes les étapes de la production. Tous les employés de l'entreprise sont impliqués dans le système de contrôle, y compris la secrétaire et la dactylographe. Tous les employés de l'entreprise sont responsables de la qualité, ils ne recherchent donc pas de coupables spécifiques de mariage et de défauts. Au Japon, les services impliqués dans le contrôle de la qualité des produits n'exercent que des fonctions de conseil. Chaque employé peut arrêter le convoyeur si un mariage a commencé.

Dans toutes les sphères de l'économie japonaise, des groupes de qualité (cercles) fonctionnent actuellement, qui, en plus des travailleurs, comprennent des artisans et des ingénieurs. Des groupes (cercles) de qualité résolvent tous les problèmes, allant du technologique au socio-psychologique.

Le système de gestion de la qualité japonais n'échoue pas. C'est le résultat de sa gentillesse et de sa simplicité. L'enjeu de la production de produits de qualité s'explique, d'une part, par les traits nationaux et les traditions des Japonais, et d'autre part, par le fait que le Japon ne dispose pratiquement pas de matières premières. Elle importe intégralement l'aluminium dont elle a besoin, du pétrole, minerai de fer, une grande quantité de forêts et de bois.

Au début des années 70. T. Ohno, vice-président de la société automobile Toyota, a proposé le système d'organisation du travail Kanban, que les Américains ont commencé à appeler "juste à temps", ce qui n'est pas tout à fait correct, car le facteur temps n'est pas la composante principale de ce système. Le contenu principal du système Kanban japonais est, d'une part, l'organisation rationnelle de la production, et d'autre part, Gestion efficace Personnel.

Le système Kanban tire son nom du signe métallique de forme triangulaire ("kanban" en traduction signifie "tablette", "signe"), qui accompagne les pièces pendant la production et le mouvement. Toutes les informations d'expédition sont placées sur ce panneau : numéro de pièce, lieu de sa fabrication, nombre de pièces, lots et point d'approvisionnement de la pièce à assembler. L'essence du système est qu'à toutes les phases processus de production abandonné la production de produits en grandes quantités et créé une production en ligne continue.

Le système Kanban surveille la production des produits sur les sites par heures et même minutes et envoie pièces finies pour les opérations ultérieures qu'au moment même où elles seront nécessaires, et non au moment de leur fabrication. Cette exigence s'applique à la fois au processus de production lui-même et aux pièces (ensembles) stockées dans des entrepôts, ainsi qu'aux pièces (ensembles) reçues des fournisseurs dans le cadre de la coopération de production. Les fournisseurs sont obligés de s'adapter au rythme du travail de l'entreprise consommatrice de leurs produits et d'introduire un système similaire. Le système Kanban, en se répandant, couvre des industries entières.

Le système Kanban a un impact direct sur les niveaux d'inventaire, réduisant l'inventaire à tailles optimales. Ainsi, le nombre de pièces dans les entrepôts de la société Toyota est calculé pour une heure, et les fournisseurs fournissent des pièces (assemblages) - trois à quatre fois par jour en bon moment et de haute qualité.

États-Unis et certains pays Europe de l'Ouest utilisé le système Kanban pour améliorer l'efficacité de la production. Cependant, il convient de noter que ce système n'a été pleinement mis en œuvre nulle part. Cela est principalement dû au fait que le système créé au Japon est axé sur les valeurs nationales.

Le défi lancé par le Japon à la fin des années 70 - début des années 80. à travers le monde occidental, témoigne de la présence d'un certain nombre d'avantages du modèle de gestion japonais par rapport au modèle américain.

Analyse comparative des modèles de management japonais et américain

Le tableau donne une comparaison des modèles de gestion japonais et américain, ce qui permet de mettre en évidence les avantages et les inconvénients de chacun d'eux.

Récemment, les Américains ont fait de grands efforts pour découvrir l'essence des méthodes de gestion japonaises et pour transférer l'expérience positive du Japon dans leurs entreprises. Dans les années 50-60. la situation s'est inversée, les entreprises japonaises ont adopté les principes américains d'organisation de la production, de technologie de production, d'approches de la formation Structures organisationnelles Comme indiqué ci-dessus, les "cercles de qualité" et la chaîne d'approvisionnement "juste à temps" sont nés en Amérique, mais ne s'y sont pas généralisés. Cependant, ils ont apporté de beaux résultats dans les entreprises japonaises. Dans le même temps, une autre innovation américaine - les méthodes américaines de gestion des "ressources humaines" - n'a pas trouvé d'application au Japon.

Récemment, les sociétés américaines ont commencé à introduire des innovations qui ont conduit les entreprises japonaises à un succès significatif. Ainsi, la société américaine "General Motors" a introduit le système "juste à temps", et une autre société "General Electric" - "cercles de qualité". Cependant, toutes les méthodes de gestion utilisées au Japon ne prennent pas racine sur le sol américain. Cela s'applique au système d'emploi à long terme ou "à vie" des travailleurs, à la constitution de fonds à partir de prélèvements sur les bénéfices de l'entreprise pour répondre aux besoins des travailleurs, etc.

On pense que le modèle de gestion japonais a été formé sous l'influence de deux facteurs - la préservation cohérente des différentes traditions nationales, ainsi qu'une approche créative pour apprendre l'expérience des pays étrangers dans les problèmes d'organisation et de gestion d'une entreprise. Aujourd'hui, le modèle de gestion japonais est reconnu comme l'un des plus efficaces au monde. Quel est le secret principal ? Et la réponse est assez simple : dans la capacité de travailler correctement et avec compétence avec les gens. C'est l'essence du modèle de gestion japonais, dont parlent les experts traitant des questions économiques.

Quelles sont les caractéristiques du modèle de gestion japonais, ses principales caractéristiques

Il faut dire que dans le modèle de management japonais, le management est considéré comme un management à visage humain. C'est-à-dire que la ressource principale devient une personne. De cette façon, l'une des premières au monde, le Japon a commencé à attirer des employés dans ses organisations. Cet État a toujours cultivé un principe de travail similaire. En créant les conditions d'une utilisation favorable du facteur humain, le modèle de management japonais est devenu assez célèbre. Par conséquent, dans dernières années donc un intérêt accru pour l'utilisation de ce schéma d'organisation et de gestion d'entreprise. Étant donné que l'économie japonaise se développe rapidement et rapidement, cela suscite l'intérêt pour ses modèles de création d'un marché de biens et de services, faisant de l'État un leader mondial dans la production de voitures, de microcircuits et d'autres biens. Le Japon s'est déclaré comme un pays compétitif et économiquement fort. Ce statut lui a été apporté par le modèle de management japonais, largement utilisé aujourd'hui à travers le monde.

Quelle est la principale caractéristique du modèle de management japonais, quel est le secret du succès ?

L'essence même du modèle de gestion japonais est qu'il a réussi à combiner harmonieusement les traditions locales et les caractéristiques du système de gestion d'entreprise américain. Un tel lien est né à la suite de processus historiques : guerre, occupation américaine, dévastation et, par conséquent, lutte contre la pauvreté. Cependant, les principes de gestion inhérents à l'économie américaine ont également été activement utilisés au Japon. Ainsi, par exemple, l'idée de faire travailler une personne pour une entreprise toute sa vie appartient aux Américains, mais le schéma a été entièrement mis en œuvre au Japon. Le résultat a été un grand succès imprévisible. Quelqu'un dit que ce sont aussi les inconvénients du modèle de gestion japonais, mais la productivité de l'utilisation du modèle parle d'elle-même.

Concepts et caractéristiques du modèle de gestion japonais, leur impact sur l'économie mondiale

Les Japonais ont pu appliquer les concepts de gestion les plus bénéfiques créés par les pays occidentaux. En les adaptant aux caractéristiques nationales, en préservant leurs valeurs et en contribuant à la formation d'un style particulier de pensée économique, Les managers japonais ont mis au point une méthode ingénieuse d'organisation d'une entreprise, reconnue dans le monde entier. Dans le modèle de gestion japonais, la règle «nous sommes tous une seule famille» fonctionne. C'est peut-être là l'un des secrets du succès, souvent confirmé par les enquêtes sociologiques menées dans ces entreprises. Les organisateurs essaient de créer une atmosphère d'auto-motivation et d'auto-stimulation. Il doit y avoir un objectif pour l'équipe, et chacun s'efforce d'y aller ensemble et de manière organisée. Le mot "profession" ne s'identifie pas au travail, mais à un mode de vie. Ce sont peut-être les lacunes du modèle de gestion japonais, mais il est impossible de nier la productivité de l'utilisation d'un tel schéma économique.

Lorsque l'on considère les modèles de gestion, on distingue généralement deux types : japonais et américain.

Modèle de gestion japonais formé sous l'influence de deux facteurs:

Développement créatif de l'expérience étrangère dans le domaine de l'organisation et de la gestion;

Préservation cohérente des traditions nationales.

En relation avec ce qui précède, il est intéressant d'analyser les traits du caractère japonais. Le plus important d'entre eux : assiduité, retenue et diplomatie, sensibilité à la nouveauté, épargne.

Le Japon se caractérise par un attachement aux formes collectives d'organisation du travail (groupisme). La nature collective du travail exige que les managers soient capables de s'entendre avec les gens. L'expérience de vie est également très appréciée, une grande attention est portée à développement spirituel personnalité.

La soi-disant doctrine du paternalisme s'est répandue au Japon. Paternalisme (du latin paternus - paternel, pater - père) - la doctrine de l'attitude "paternelle", "charitable" des entrepreneurs envers les travailleurs salariés. Par conséquent, il existe une tendance à des formes démocratiques d'interaction pendant le travail.

Modèle de gestion américain perd sa position de leader dans le monde et commence récemment à acquérir certaines caractéristiques du modèle japonais.

À bien des égards, les caractéristiques de ce modèle tiennent aux caractéristiques nationales des Américains : la capacité de se battre jusqu'au bout, d'affirmer leur supériorité et leur vitalité. Ils mettent l'accent sur leur exclusivité, "l'élection de Dieu", s'efforcent d'obtenir un succès rapide et grand. Ils accordent une grande attention à leur travail. Pour eux lutte caractéristique pourdirection. Jusqu'à récemment, l'Amérique était dominée par un style de gestion d'un seul homme ; les entreprises ont observé une discipline stricte et une obéissance inconditionnelle à une démocratie purement externe.

Donnons une description comparative des modèles de gestion japonais et américain dans le tableau.

Caractéristiques
	Modèle de gestion japonais	Modèle de gestion américain
Qualités dominantes d'un homme d'affaires	Capacité à travailler en "équipe", orientation vers l'équipe, refus de montrer son propre "je", réticence à prendre des risques	Rejet de l'individualisme, passage aux formes collectives, poursuite du risque réfléchi
Critères de promotion	Expérience de vie, bonne connaissance de la production. Promotion lente	Haute qualification, capacité d'apprendre. La transition professionnelle est rapide.
Compétence professionnelle	Généralistes, exigences particulières et formes de perfectionnement : reconversion obligatoire ; rotation du lieu de travail (poste); rapports de performance écrits.	La tendance à passer d'une spécialisation étroite à la maîtrise de plusieurs spécialités connexes. formes traditionnelles formation et perfectionnement.
Processus de prise de décision	Bottom-up, prise de décision par consensus ; La décision est prise de longue date, mise en œuvre rapidement.	De haut en bas, l'individualité de la prise de décision par le manager ; accepté rapidement, mis en œuvre lentement.
L'attitude des salariés envers l'entreprise et le travail	Embaucher à vie, déménager dans une autre entreprise est considéré comme contraire à l'éthique. Les principaux motifs du comportement des employés se caractérisent par socio-psychologique facteurs (sentiment d'appartenance à l'équipe, etc.).	Emploi à court terme, changements d'emploi fréquents en fonction des avantages matériels. Le motif principal est les facteurs économiques (l'argent).
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