Gestion stratégique dans l'éducation : la formation d'un plan stratégique pour l'épaisseur de l'école l. D., Doyen de la Faculté de Développement des Systèmes Educatifs de Koipkro, - présentation

1. 1. GESTION STRATÉGIQUE DU SYSTÈME ÉDUCATIF ________________________________________________ Auteur - Docteur en Sciences Physiques et Mathématiques, Professeur G.N. Constantinov ________________________________________________
2. 2. "La pensée stratégique est une synthèse de vision stratégique, d'intuition et de créativité." G. Mintzberg
3. 3. Réflexion stratégique Construire et fonder des hypothèses
4. 4. Vu d'abord Penser d'abord Faire la première idée Art Vision visuelle Stratégie Science Analyse verbale Entrepreneuriat Énergie Artisanat Improvisation intuitive
5. 5. Vu d'abord Vision Penser d'abord Penser Faire d'abord Faire une réflexion stratégique Systèmes formels de planification stratégique Réponse efficace aux opportunités et aux défis Stratégie
6. 6. "... La tragédie de la vie est que vous ne pouvez la comprendre qu'en rétrospective, mais vous devez vivre en perspective." S. Kierkegaard, philosophe danois
7. 7. Six formes de capital requises pour le développement Connaissances Travail Ressources naturelles et de production Finance Climat d'investissement Capital social Capital global requis pour le développement d'une économie d'investissement Capital global requis pour le développement d'une économie innovante
8. 8. Fondamentaux de la gestion stratégique GESTION STRATÉGIQUE PLANIFICATION STRATÉGIQUE PLANIFICATION À LONG TERME PLANIFICATION BUDGÉTAIRE Réflexion stratégique Vision d'avenir Prévision d'avenir Exécution budgétaire
9. 9. La stratégie est un modèle de comportement dans le flux d'événements futurs qui permet à une organisation d'utiliser au mieux les ressources disponibles afin de remplir sa mission et d'obtenir un avantage concurrentiel durable.
10. 10. La mission est la formulation d'une vision à long terme du sens de l'existence de l'organisation, une expression de sa mission, de son essence et de ses principes d'activité. OBJECTIFS DE LA FORMULATION DE LA MISSION : Fournir une compréhension commune du but de l'organisation ;  fournir une base pour la mobilisation des ressources organisationnelles ; élaborer des normes pour le placement des ressources organisationnelles ;  établir la tonalité dominante du climat organisationnel ;  attirer vers la coopération ceux qui partagent et accueillent l'orientation du développement de l'organisation ;  faciliter la transformation des objectifs en structures organisationnelles spécifiques, la répartition des tâches et des responsabilités au sein de l'organisation ; Transformer l'orientation globale en objectifs spécifiques, mesurés en termes de coûts, de temps et d'autres paramètres pouvant être utilisés pour évaluer et contrôler les processus organisationnels.
11. 11. Principaux éléments de la mission Orientation « produit-marché-technologie » Quel est le produit ou service de base proposé par l'entreprise ? Quels marchés cible-t-elle ? Qui sont les principaux consommateurs ? Quelles sont les principales technologies utilisées pour sa production ?  Objectifs de l'entreprise Sur quoi l'entreprise se concentre-t-elle (performance, leadership) ? Que pense l'entreprise du risque ? Comment alloue-t-il les ressources ? Philosophie de l'entreprise Quelles sont les principales valeurs de l'entreprise ? Quel est le code de conduite de l'entreprise ? Quelles sont les approches du leadership et de la prise de décision? Quel type de comportement du personnel est encouragé dans l'entreprise? Comment l'entreprise interagit-elle avec les clients et l'environnement externe ? Comment l'entreprise appréhende-t-elle sa responsabilité sociale ?  Image de l'entreprise Quel serait l'aspect de l'entreprise aux yeux des clients, des fournisseurs, des investisseurs et de la société en général ?
12. 12. Questions stratégiques clés Où en sommes-nous maintenant ? Évaluation des stratégies passées, facteurs d'efficacité. Analyse de la concurrence et des marchés. Identifier les facteurs critiques de succès. Détermination des ressources et des capacités stratégiques. Où voulons-nous être ? Mission, vision, objectifs. Alternatives stratégiques et leur classement. Choix des directions préférées. Détermination des avantages stratégiques. Qu'est-ce qui nous arrête ? La dissonance cognitive. Équipes et solutions inefficaces. Résistance au changement. Changements systématiques. Manque de leadership et manque de concentration. Que devons-nous faire ? Projet de mise en œuvre de la stratégie. Programme de travail stratégique. Planification systématique. Lier le succès stratégique à la récompense. Transformation de la stratégie en structure.
13. 13. Cinq tâches de gestion stratégique 1. Formation d'une vision stratégique et de la mission de l'organisation 2. Détermination des objectifs 3. Développement d'une stratégie pour atteindre les objectifs 4. Mise en œuvre et mise en œuvre de la stratégie. 5. Evaluation des travaux, étude des nouvelles tendances et mise en place des actions correctives А.А. Thompson, A.J. Strickland
14. 14. Mission de l'entreprise Analyse et évaluation de l'environnement externe Génération et analyse d'alternatives Audit interne Objectifs à long terme Objectifs à court terme Institutionnalisation et conduite du changement Formulation de la stratégie Stratégies fonctionnelles Évaluation des résultats de performance Possible Possible Souhaitable Souhaité Modèle de gestion stratégique
15. 15.X Y Q P Valeur consommateur du produit Élevé Faible Élevé Faible Prix à la consommation
16. 16. Valeur du produit pour le consommateur Élevé Faible Élevé Faible Prix à la consommation А С В
17. 17. Valeur consommateur du produit Élevé Faible Élevé Faible Prix à la consommation / Coûts VX Q P Z X X1 Y1 Frontière de valeur
18. 18. CAPACITÉS STRATÉGIQUES PRODUITS STRATÉGIQUES PRODUITS / SERVICES Possibilité de créer de nouveaux types d'entreprise, enthousiasme l'efficacité grâce à la bonne combinaison de compétences et de capacités Leadership dans l'amélioration des produits, créant une valeur client plus élevée Concurrence dans la zone de courbe de valeur, lutte pour la part de marché
19. 19. LEADER MANAGER ADMINISTRATEUR Vision d'avenir et identification des opportunités Motiver les autres Un représentant de l'organisation Donner du sens à l'organisation Planification Organisation Recruter du personnel Mise à disposition de ressources Suivi et contrôle Négociation et communication Réaliser les opérations courantes Assurer l'opérabilité du système de collecte, stocker et analyser des informations
20. 20. ESPACE DE L'ORGANISATION Impacts économiques Impacts sociodémographiques Impacts institutionnels Impacts politiques Impacts environnementaux Impacts technologiques Analyse stratégique
21. 21. L'INTENSITÉ DE LA CONCURRENCE INTERNE Le pouvoir de marché des consommateurs La capacité des consommateurs à dicter les prix La menace de nouveaux concurrents Les barrières à l'entrée et à la sortie de l'industrie Le pouvoir de marché des fournisseurs La capacité des consommateurs à dicter La menace de produits fondamentalement nouveaux
22. 22. Objectif Cible Valeur standard Perspectives financières Objectif Cible Valeur standard Perspectives externes (perspectives clients) Objectif Cible Valeur cible Perspectives internes Objectif Cible Valeur cible Formation et croissance Mission et stratégie Relations entre indicateurs dans une carte stratégique : format Meisel Format général d'un tableau de bord équilibré

Envoyez votre bon travail dans la base de connaissances est simple. Utilisez le formulaire ci-dessous

Les étudiants, les étudiants diplômés, les jeunes scientifiques qui utilisent la base de connaissances dans leurs études et leur travail vous seront très reconnaissants.

Documents similaires

Le concept et les étapes de développement de la gestion stratégique, son essence. Analyse du niveau de compétitivité, des positions stratégiques faibles et fortes de l'entreprise LLC TK "AutoTranRegion", les principales orientations dans le développement d'une stratégie pour son développement ultérieur.

thèse, ajoutée le 16/10/2010


Essence, structure, contenu et signification du management stratégique : problèmes, principes et perspectives de développement ; classification des stratégies organisationnelles. Analyse du management stratégique au KP "PANIFCOOP", élaboration de recommandations pour son amélioration.

dissertation, ajouté le 10/12/2011


L'essence de la gestion stratégique. Caractéristiques et principes de la gestion stratégique. Optimiser la gestion stratégique : de la planification à la mise en œuvre. Mise en œuvre de la stratégie, évaluation et suivi de la mise en œuvre des stratégies.

dissertation, ajoutée le 21/12/2006


Concepts de planification et de gestion stratégiques modernes, gestion stratégique. Analyse de l'environnement externe et interne avec des outils de gestion stratégique. Analyse concurrentielle et stratégie. Élaboration d'une stratégie de développement pour l'organisation.

manuel, ajouté le 08/04/2009


Justification théorique de la gestion stratégique dans les conditions du marché. Analyse du système de management stratégique de l'entreprise. Modifications des règlements internes contraires aux lois. Propositions pour améliorer la stratégie de développement de l'entreprise.

thèse, ajoutée le 30/11/2010


L'essence de la gestion stratégique. Des orientations prometteuses pour le développement des organisations modernes. Analyse comparative des modèles de choix stratégiques. Développement d'une stratégie concurrentielle pour Remontteploservice LLC, en tenant compte des groupes d'influence stratégique.

dissertation, ajouté le 10/04/2010


L'essence de la planification stratégique et sa place dans le système de gestion. Étapes du processus de planification stratégique. Approches pour élaborer une stratégie de développement. Analyse de la dynamique des indicateurs techniques, économiques et financiers de l'entreprise.

dissertation, ajouté le 08/04/2011

La gestion de la mise en œuvre de la stratégie est la condition la plus importante pour l'efficacité de la mise en œuvre du plan stratégique et comprend : les tâches et les étapes de mise en œuvre, la gestion du changement dans l'organisation, les changements stratégiques.

Mise en œuvre de la stratégie est un travail de gestion orienté vers l'action qui teste la capacité de la haute direction à conduire le changement organisationnel, à motiver les gens et à atteindre des objectifs stratégiques.

La gestion stratégique se distingue par les éléments suivants tâches pour la mise en œuvre de la stratégie :

Création d'une structure capable d'exécuter avec succès la stratégie ;

Réviser les budgets afin de canaliser des ressources suffisantes vers les activités qui déterminent le succès stratégique ;

Établir les procédures de gestion qui constituent la stratégie pour assurer le développement et l'amélioration continus ;

Lier le système de rémunération et d'intéressement à la mise en œuvre de la stratégie à un niveau élevé et à l'atteinte des objectifs fixés ;

Assurer le leadership interne (leadership) nécessaire à la mise en œuvre de la stratégie et l'améliorer dans le processus de mise en œuvre.

Suggérez-vous que vous devez vous concentrer sur trois problèmes principaux lors de la gestion de votre stratégie ?

Que faire maintenant et que reporter à plus tard ?

Qu'est-ce qui demande beaucoup de temps et d'attention personnelle ?

Que peut-on déléguer à d'autres ?

Une vision concentrée de la mise en œuvre du plan stratégique peut être présentée sous forme d'étapes et de résultats

Étapes de mise en œuvre de la stratégie de développement d'un établissement d'enseignement

La gestion du changement dans l'organisation est la condition la plus importante pour la mise en œuvre de la stratégie choisie. Sans changement stratégique, même la stratégie la plus éclairée peut être inefficace. Le besoin et la nature de la stratégie dépendent de la capacité de l'organisation à travailler efficacement dans de nouvelles conditions, qui sont déterminées par l'état de l'industrie, du marché, de l'organisation, des services.

En fonction de ces facteurs, on peut distinguer trois niveaux de changements stratégiques dans un établissement d'enseignement :

Réorganisation fondamentale. Le besoin de changements aussi profonds apparaît lorsqu'un établissement d'enseignement modifie de manière significative la gamme de services éducatifs fournis et les marchés de la fourniture de services (par exemple, une augmentation de la part de l'enseignement à distance). Des changements correspondants ont lieu dans la technologie du processus éducatif, la composition du support pédagogique et méthodologique.

Changements radicaux. Ces changements, en règle générale, sont associés à de profonds changements structurels au sein de l'organisation, associés à une division ou à sa fusion avec un autre établissement d'enseignement. L'unification des différentes équipes, l'émergence de nouvelles divisions structurelles nécessitent des changements dans la structure organisationnelle et des ajustements appropriés à la structure organisationnelle et des ajustements appropriés à la culture organisationnelle.

Changements modérés. Ce sont les changements stratégiques les plus courants. Leur besoin se fait sentir chaque fois qu'un établissement d'enseignement introduit un nouveau service éducatif sur un marché développé ou nouveau.

Les changements stratégiques affectent de nombreux aspects des activités d'un établissement d'enseignement et des éléments de sa structure. Par conséquent, ils sont complexes. Les changements peuvent être associés aux services, aux marchés de vente, aux éléments de la structure de l'organisation dans son ensemble.

La mise en œuvre de la stratégie implique les éléments importants suivants :

1. Philosophie d'un établissement d'enseignement, expliquant la raison de son existence, le statut social, la nature des relations avec l'environnement extérieur et les employés.

2. Valeur et moralité, qui sont guidées par l'administration de l'établissement d'enseignement et la majorité des employés lors de la prise de décisions de gestion

3. Normes et règles de conduite auxquelles l'établissement d'enseignement adhère dans ses relations avec l'environnement et les employés. Partagées par tous les employés, ces normes permettent à l'organisation d'atteindre constamment ses objectifs, et une certaine nature des relations au sein de l'organisation forme son climat moral et psychologique.

4. L'attente des changements à venir, les résultats de l'établissement d'enseignement dans son ensemble. L'attente affecte des intérêts comme employés individuels et différents groupes.

L'introduction de la planification stratégique, la mise en œuvre de la stratégie choisie sont associées à la nécessité de mettre en œuvre des changements importants dans la structure et la culture éducatives. L'expérience montre que les résultats de nombreuses études dans le domaine de la psychologie de gestion et du comportement organisationnel des personnes dans des situations différentes, les changements rencontrent des résistances s'ils modifient le cours habituel des événements.

La résistance est comprise comme un phénomène comportemental complexe qui provoque des retards imprévus, des problèmes, des coûts supplémentaires et une instabilité du processus de changement stratégique dans un établissement d'enseignement.

La résistance peut être individuelle. La résistance individuelle survient lorsqu'une personne se sent dans une position précaire. Cela se produit lorsque l'individu n'est pas sûr des résultats positifs et des conséquences du changement ; craint qu'elle ne supporte pas nouveau travail et sera superflu ; incapable ou peu disposé à se recycler ou à s'habituer à une nouvelle culture organisationnelle.

La résistance de groupe diffère significativement de la résistance individuelle dans ses manifestations. Il est beaucoup plus fort, plus durable et demande beaucoup plus d'efforts pour le surmonter. Cela est dû au fait que des groupes d'enseignants qui ont des responsabilités, des tâches et des intérêts communs développent les mêmes points de vue, normes de comportement qui protègent leur position dans l'établissement d'enseignement et déterminent la nature de leur comportement en général.

Pour mener à bien les changements stratégiques dans un établissement d'enseignement, il est nécessaire de surmonter les résistances qui leur sont opposées, de faire des opposants aux transformations des partisans.

Surmonter la résistance devrait commencer par l'analyse stratégique et la prévision du comportement des employés. Faire face à la résistance doit être inclus dans le programme de changement Le succès à surmonter la résistance dépend de la façon dont les leaders éducatifs mettent en œuvre le processus de changement et démontrent haut niveau la compétence, la confiance dans les résultats positifs et le besoin de changement.

Rarement la stratégie d'une institution s'avère-t-elle si réfléchie et durable qu'elle puisse résister à l'épreuve du temps. Par conséquent, la formation de la stratégie est un processus dynamique et les gestionnaires doivent régulièrement revoir la stratégie, l'améliorer si nécessaire.

Cependant, lors de la gestion d'un organisme éducatif, des problèmes surviennent souvent, qui sont principalement liés à une compréhension imparfaite de la situation par le personnel de gestion. La raison de la compréhension imparfaite de la situation réside dans une connaissance incomplète de l'information, une ignorance totale de la situation et une incapacité à comparer les tâches particulières de l'unité avec les tâches générales de l'université. Par des personnes prenant décisions importantes, sont presque tous des enseignants à l'université (jusqu'au niveau des professeurs ordinaires et des professeurs associés des départements). La direction de l'université doit prendre des décisions basées sur la situation réelle et les événements qui se produisent indépendamment de ce qu'ils disent et pensent à leur sujet.

Ainsi, les décisions de gestion de l'administration d'un organisme éducatif jouent un double rôle. D'une part, la direction cherche à comprendre la situation dans laquelle se trouve l'université et à choisir la meilleure solution... D'autre part, la décision elle-même (ses conséquences) peut affecter le cours des événements autour de l'université et changer la donne. Objectivement, la direction de toute grande organisation est dans des conditions de perception imparfaite de la situation, et le cours des événements reflète cette imperfection. La tâche de «l'équipe» de leaders pensants est de réduire à zéro la zone d'imperfection.

Ainsi, dans les nouvelles conditions socio-économiques, la gestion des organisations éducatives est impossible sans :

gestion de la qualité de l'éducation;

gestion des risques;

financement réglementaire;

une gestion basée sur des normes éducatives dynamiques flexibles et des normes budgétaires garanties ;

socio-économique prévoir l'évolution de la profession et la planification stratégique, en tenant compte de la nécessaire redondance du système éducatif par rapport aux exigences momentanées du marché ;

partenariat social avec les régions;

nouvelles technologies de l'information;

placement rationnel du personnel possédant les qualifications appropriées, répartition des responsabilités; établir des liens entre les sous-systèmes et gérer ces liens ;

une analyse et un contrôle complets afin de prendre des décisions de gestion opérationnelle visant à corriger ou à éliminer dans les meilleurs délais les lacunes existantes.

Ainsi, afin de surmonter les difficultés et les goulots d'étranglement dans la gestion des organisations éducatives, il semble nécessaire :

la mise en œuvre de la réforme organisationnelle et économique du système éducatif au cœur de tout

transformations proposées;

développement et mise en œuvre programmes éducatifs, correspondant à la méthodologie d'enseignement, à la littérature éducative, axée sur la socialisation des enfants, des adolescents et des jeunes, renforçant la composante personnelle de l'éducation et le développement d'une pensée productive, y compris pour les enfants appartenant à des groupes à risque (retard de développement, enfants sans soins parentaux , enfants des rues);

développement et mise en œuvre de systèmes de licence, de certification, d'évaluation de la qualité des logiciels et soutien pédagogique et méthodologique, certification de divers outils d'enseignement et de contrôle, technologies d'évaluation et de suivi de la qualité de l'enseignement (y compris les tests) ;

élaboration et mise en œuvre de nouveaux schémas de financement budgétaire basés sur un financement réglementaire et une commande ciblée, garantissant l'efficacité de la distribution et de l'utilisation fonds budgétaires garantir la disponibilité de l'enseignement dans les régions de Russie pour tous les types d'établissements d'enseignement, quels que soient le niveau d'enseignement et la forme de propriété ;

élaboration et mise en œuvre d'un mécanisme de soutien aux systèmes éducatifs régionaux par le centre fédéral afin d'assurer l'égalité d'accès à l'éducation ;

élaboration de normes éducatives fédérales;

le développement de mécanismes, d'un cadre réglementaire et de programmes éducatifs variables pour attirer des sources de financement extrabudgétaires et budgétaires supplémentaires ;

élaboration et mise en œuvre d'un système de statistiques nationales et de suivi national du système éducatif, qui permet d'analyser rapidement l'état de l'éducation et de prévoir son évolution ;

réorientation de la première enseignement professionnel former des spécialistes sur ordre des autorités régionales et fédérales, en tenant compte de la situation actuelle des marchés du travail régionaux et fédéraux, en assurant la mobilité professionnelle et sociale des diplômés ;

la création d'un système de formation moderne pour le personnel enseignant et le personnel administratif à tous les niveaux, assurant le renouvellement du contenu de l'enseignement et une gestion efficace de sa qualité ;

création d'un marché des services éducatifs, renforcement des mécanismes concurrentiels pour le développement de l'éducation ;

La satisfaction des exigences ci-dessus pour l'amélioration des activités de gestion visant à développer l'ensemble du système éducatif n'est possible qu'à l'aide d'approches méthodologiques spéciales qui permettent d'élever l'efficacité des organisations éducatives au niveau approprié, ce qui sera discuté ci-dessous.

1.2 APPROCHES DE GESTION DE LA QUALITÉ

V ORGANISATION ÉDUCATIVE

Les approches du management de la qualité dans une organisation éducative sont actuellement largement étudiées.

Ainsi, une approche systémique (fonctionnelle-systémique) de la gestion de la qualité de l'éducation et de son évaluation est en cours de développement dans les études de A.A. Avetisova. Selon son concept, les processus qui se déroulent dans les établissements d'enseignement de toute échelle et de tout type, s'identifient à des processus dynamiques contrôlés obéissant à des lois générales. Dans le même temps, les organisations éducatives elles-mêmes sont généralement considérées comme des systèmes adaptatifs pour évaluer et gérer la qualité de l'éducation avec un retour d'information et avec tous les attributs systémiques inhérents aux systèmes fonctionnels. Les principaux attributs des organisations éducatives comprennent l'objectif (programme), la structure, le processus (algorithme) et la qualité (efficacité) du fonctionnement.

Dans le cadre de ce concept, le concept de « qualité de l'éducation » n'est pas simplement un contenu abstrait et non mesurable inhérent à l'approche matière-contenu. Il s'agit d'une caractéristique mesurable (diagnostiquée) du fonctionnement d'une organisation éducative, qui est fonctionnellement liée à tous les paramètres du système. La qualité d'un tel fonctionnement est présentée comme le degré de mise en œuvre de l'objectif principal, qui est l'atteinte d'un niveau de préparation (normatif) donné par les élèves.

Avetisov A.A. introduit un opérateur du fonctionnement de l'organisation, qui comprend des paramètres qui déterminent sa structure et les influences managériales générées par l'organisation elle-même. Le même opérateur contient un certain nombre de paramètres dénotant des influences externes de réglage (normes) : les objectifs du fonctionnement de l'organisation ; facteurs inconnus; paramètres de sortie de l'organisation, caractérisant la qualité de son fonctionnement.

Un modèle généralisé d'un système d'évaluation de la qualité de l'éducation, par exemple, un groupe d'étudiants dans l'une des disciplines, dans un cadre systémique, est un système complet (fermé). Un tel système comprend une boucle de régulation et les éléments (sous-systèmes) suivants :

modèle d'évaluation (identification) de la qualité de l'éducation;

modèle de formation des actions de contrôle ;

modèle de l'objet de contrôle et d'évaluation, contenant un modèle d'apprentissage et un modèle d'information pédagogique contrôlé.

V Cette approche voit des idées cybernétiques. Ainsi, les processus d'évaluation et de gestion des objets sont interdépendants et se déroulent simultanément dans le mode d'optimisation combiné.

L'une des approches de la gestion de la qualité dans les établissements d'enseignement a été mise en œuvre sous la direction de N.A. Selezneva et A.I. Subetto dans le développement des fondements scientifiques Le système national qualité l'enseignement supérieur en Russie. Les données de recherche reflètent les idées approche systémique pour résoudre le problème de la gestion de la qualité de l'éducation.

Selezneva N.A. et Subetto A.I. considérer la gestion de la qualité, en premier lieu, comme l'impact du « sujet de gestion » sur les processus de formation, de fourniture, de maintien du développement (amélioration) de la qualité des objets et des processus dans leur cycle de vie et dans la chaîne des cycles de vie et , deuxièmement, en tant qu'organe

leur rétroaction (contrôle, analyse et évaluation) conformément aux objectifs, aux normes et à la doctrine de l'éducation formés.

Dans le même temps, la gestion de la qualité de l'éducation est comprise au sens large et au sens étroit. Au sens large, c'est la gestion de la relation entre l'adéquation de la doctrine de l'éducation, l'institution sociale de l'éducation, les normes éducatives et les normes sociales de qualité aux impératifs et à la logique développement social dans les dimensions socio-naturelle, cosmoplanétaire, nationale-ethnique et socio-économique. Au sens étroit, la gestion de la qualité de l'éducation signifie la gestion de la qualité de la formation des étudiants (futurs spécialistes).

Développé par N.A. Le concept de Selezneva de double gestion de la qualité dans l'enseignement supérieur développe une méthodologie systématique pour gérer la qualité de l'éducation. Dans ce concept, la « loi systémique-génétique de la dualité de gestion et d'organisation » est réfractée à travers le principe de dualité de gestion de la qualité de fonctionnement (moment conservateur) et de la qualité de développement (moment innovant) des organisations éducatives. Dans la gestion de la qualité de l'enseignement supérieur, cela permet de distinguer séparément les processus de gestion de la qualité de fonctionnement (assurance qualité) et les processus de gestion de la qualité de développement (amélioration de la qualité - progrès).

Le modèle de gestion de la qualité formé sur la base de ce concept est présenté comme suit.

Le processus éducatif mis en œuvre comprend le processus de transmission des connaissances et le processus de développement des structures de la personnalité des stagiaires : connaissance, motivationnelle, informationnelle, valeur-morale, activité (professionnelle).

La qualité du système est déterminée par la qualité de toutes ses composantes : la qualité des ressources (input), la qualité des potentiels (potential quality), la qualité des processus (technologies) et la qualité du résultat (output). La gestion de la qualité du fonctionnement d'une organisation éducative vise la fourniture actuelle de processus éducatifs et la formation de potentiels.

Les principales ressources de l'éducation sont considérées comme les connaissances organisées de manière didactique (une composante du contenu de l'éducation), la littérature éducative et scientifique, les laboratoires, les ordinateurs et autres équipements matériels et techniques, les fonds, les finances, les terres, le personnel.

Le potentiel d'une organisation éducative comprend des potentiels économiques, personnels, éducatifs et méthodologiques (connaissance et information), technologiques (matériels et techniques), scientifiques, pédagogiques, éducatifs, managériaux, spatiaux (salle de classe, laboratoire), métrologiques (qualimétrique) et autres.

V de ce modèle, la qualité du résultat est considérée avec d'autres composantes de l'organisation éducative. Cependant, il est évident que ces composantes ne fonctionnent pas pour elles-mêmes, mais sont destinées à assurer la qualité finale du résultat éducatif. Par conséquent, la qualité de chacun d'eux crée individuellement le résultat final - un indicateur intégratif de la qualité d'une organisation éducative.

Structure suffisamment fructueuse processus éducatif, qui peut être considérée comme la base de la démarche de management de la qualité dans une organisation éducative, a été mise en évidence par M.T. Gromkov.

La structure du processus éducatif est considérée comme une unité d'éducation (gestion des besoins), de formation (attribution de normes socioculturelles) et de développement (amélioration des capacités). Cette approche préserve l'intégrité processus pédagogique comme unité d'éducation, de formation et de développement personnel. La gestion de la qualité de l'éducation peut être organisée comme un processus visant à assurer la qualité de la gestion des besoins individuels, en leur assignant des normes socioculturelles et en développant les capacités individuelles.

V.P. Panasyuk considère la gestion de la qualité dans une organisation éducative comme un impact complexe, ciblé et coordonné à la fois sur son processus éducatif dans son ensemble et sur ses principaux éléments. Dans le même temps, l'objectif est d'atteindre la plus grande conformité des paramètres de son fonctionnement et des résultats finaux avec les exigences, normes et standards pertinents.

V Dans de telles conditions, une organisation éducative conçue pour assurer une gestion de qualité du processus éducatif se présente sous la forme d'une éducation intégrative, un système social complexe, volontaire, dynamique, réflexif de type synergique. Le but d'un tel système est d'unir et d'intégrer les efforts et les ressources organisationnels, méthodologiques, scientifiques, personnels, de gestion et autres. Dans le même temps, dans l'intérêt d'atteindre un niveau élevé

le niveau de qualité de fonctionnement et de résultats du processus éducatif qui répond aux meilleurs exemples et normes pertinentes, sur la base de principes et de lois scientifiques et en tenant compte de divers facteurs et conditions, le potentiel de toutes les structures de l'organisation éducative est utilisé.

L'analyse de divers modèles de systèmes de gestion de la qualité a montré que les solutions technologiques pour la gestion de la qualité dans une organisation éducative devraient être axées sur :

élaboration d'une stratégie de développement d'une organisation éducative;

création d'une nouvelle structure organisationnelle dynamique de gestion, comprenant la définition des composantes de cette structure et leur position les unes par rapport aux autres, l'établissement de la relation des composantes et assurer la mise en œuvre de la stratégie et de l'interaction « de développement » ;

le passage du principe de subordination de l'organisation de gestion à la prédominance d'une organisation de type coordination horizontale qui combine des composantes égales et également dépendantes sur la base de l'auto-organisation et de l'auto-développement ;

combinaison optimale des structures fonctionnelles linéaires de gestion de la qualité avec une approche situationnelle de la gestion ;

assurer l'intégrité des fonctions de gestion au sein du cycle de gestion ;

ciblage des actions de contrôle, définition des objets et sujets de gestion, délimitation claire des pouvoirs, droits, devoirs et responsabilités des sujets de gestion ;

le renforcement des éléments de suivi, d'analyse et d'évaluation des résultats du processus éducatif, la construction de critères justifiés et d'indicateurs d'évaluation ;

une combinaison de diverses méthodes de motivation matérielle et sociale et de gestion volitive, impact organisationnel, économique, éducatif, méthodes de gestion organisationnelle et administrative, psychologique et pédagogique.

Considérant une organisation éducative comme une institution sociale, il est conseillé de résoudre les problèmes liés au problème de gestion de telles organisations, d'utiliser les approches de la théorie de la gestion sociale, qui étudie les procédures générales obligatoires pour tout acte administratif, indépendamment de de dans quoi sphère sociale il est en cours de mise en œuvre. Dans le cadre de cette théorie, le concept de « contrôle » caractérise l'influence du sujet sur l'objet de contrôle et implique l'optimisation des processus lors de la transition volontaire des systèmes sociaux d'un état à un autre.

Dans la formation de la théorie de la gestion des organisations sociales, on peut noter les approches suivantes, dont les principales idées sont intéressantes pour l'organisation de la gestion des processus, y compris la qualité, dans les organisations éducatives:

attribution des écoles de gestion;

traiter;

systémique;

logiciel cible;

situationnel.

Considérons les idées principales et l'essence de chacune des approches.

1) École de gestion scientifique ;

2) école d'administration;

3) École de psychologie et de relations humaines;

4) École des sciences de gestion.

L'École de gestion scientifique est représentée par les travaux de F.U. Taylor, F. et L. Gilbretov, G. Gantt, S. Thompson et autres (1885 - 1920). L'idée principale du concept de cette école est de construire un management basé sur recherche scientifique visant à améliorer l'efficacité du travail.

La gestion scientifique développée à l'aide de cette approche était destinée à être mise en œuvre uniquement dans production industrielle... Dans ce cas, la base de la théorie était modèle mécanique organisations - une idée de la production idéale, fonctionnant sur le principe d'un mouvement d'horlogerie affiné.

Les approches de gestion offertes par une organisation éducative classique ou administrative (A. Fayolle, L. Urvik, J.D. Mooney et al., 1920 - 1950), contrairement au concept précédent, sont axées sur la perfection.

gestion de l'organisation dans son ensemble. Leur objectif était de créer deux catégories de principes de gestion universels. L'implication était que l'adhésion à ces principes assurerait sans aucun doute le succès de l'organisation.

Les principes de la première catégorie visaient à soutenir le développement d'un système de gestion solide pour l'organisation. En même temps, la gestion était considérée comme un processus universel, incluant les fonctions de planification et d'organisation.

La deuxième catégorie de principes classiques concernait la construction de la structure de l'organisation et la gestion de ses salariés. Il s'agit notamment de 14 principes de gestion, d'abord formulés par A. Fayol, qui sont encore en usage aujourd'hui : division du travail ; autorité et responsabilité; la discipline; gestion d'un seul homme; unité de direction; subordination des intérêts personnels au général; rémunération du personnel; centralisation; chaîne scalaire (hiérarchie); ordre; Justice; stabilité du lieu de travail pour le personnel; initiative; esprit d'entreprise.

Avec le développement de la science psychologique, la formation d'une école des relations humaines en gestion, une approche comportementale de la gestion a eu lieu (M. Parker Follett, E. Mayo, 1930 - 1950). L'objectif principal de cette approche, en termes généraux, est d'améliorer l'efficacité d'une organisation en augmentant l'efficacité de ses ressources humaines.

L'idée principale du management, bâtie sur les concepts des sciences du comportement, est de reconnaître la nécessité d'utiliser des techniques de gestion des relations humaines et de construction les relations interpersonnelles... En même temps, il est postulé que l'application correcte de la science du comportement augmentera toujours l'efficacité car travailleur individuel et l'organisation dans son ensemble.

Les approches de gestion développées par cet organisme éducatif visent à pallier les lacunes de l'approche classique, dans laquelle facteur humain n'a pas été reconnu comme un élément de l'efficacité de l'organisation.

La caractéristique clé de l'école des sciences de gestion, ou approche quantitative, est le passage du raisonnement verbal et de l'analyse descriptive des situations de gestion aux modèles, symboles

réduire le nombre de variables à prendre en compte à un montant gérable. Tirer parti des mesures quantitatives (l'approche quantitative) permet de comparer, d'analyser et de prédire le comportement d'un modèle. Les caractéristiques distinctives des sciences de gestion en tant qu'approche de la gestion des systèmes sociaux sont :

utiliser la méthode scientifique;

orientation systémique;

la modélisation.

La méthode scientifique implique l'utilisation de l'observation, la formulation d'hypothèses et la vérification (confirmation d'hypothèses). L'orientation systémique permet de considérer l'organisation comme système ouvert... La modélisation vous permet de prendre des décisions de gestion objectives lorsque vous utilisez les modèles créés à ces fins. Ainsi, la gestion des systèmes sociaux, réalisant les avantages de cette approche, se concentre sur l'application de la théorie des jeux, qui modélise l'évaluation de l'impact de la décision de gestion adoptée, la théorie des files d'attente (modèle de service optimal), le modèle de gestion des ressources, la simulation , analyse économique.

L'approche processus, ou fonctionnelle, qui développe la théorie de la gestion sociale, est largement utilisée dans les conditions modernes.

Ici, la gestion est vue comme un processus, comme une séquence d'actions continues interdépendantes visant à assurer le succès de l'organisation. De telles actions sont définies comme des fonctions de gestion, par conséquent le processus de gestion est présenté comme un ensemble, comme la somme totale de ces fonctions.

La littérature contemporaine traite de diverses fonctions de gestion telles que la planification, l'organisation, la gestion (ou le commandement), la motivation, la direction, la coordination, le contrôle, la communication, la recherche, l'évaluation, la prise de décision, le recrutement, la représentation et la négociation, ou la conclusion d'accords. Parmi celles-ci, quatre fonctions - planification, organisation, motivation et contrôle - sont mises en évidence comme les principales. Leur unification pour la mise en œuvre du contrôle est assurée par les processus de liaison de communication et de prise de décision.

De manière générale, l'approche processus met l'accent sur l'importance de prendre en compte l'interdépendance des fonctions de gestion.

L'approche systémique, contrairement à l'approche processus, met l'accent sur l'interdépendance des différentes parties de l'organisation, ainsi que sur l'interdépendance de l'organisation et des l'environnement... L'application de la théorie des systèmes à la gestion sociale a permis d'envisager l'organisation dans l'unité de ses éléments constitutifs, eux aussi inextricablement liés au monde extérieur, et a contribué à l'intégration des apports de toutes les approches de l'organisation de la gestion qui dominé à différentes époques dans la théorie et la pratique de la gestion.

L'approche systémique est un mode de pensée en relation avec l'organisation et la gestion, accordant la plus grande importance à l'ensemble et orientant le sujet de gestion pour optimiser le système maîtrisé et ses caractéristiques générales. Dans ce cas, le système est présenté comme une certaine intégrité, constituée de parties interdépendantes, dont chacune contribue aux caractéristiques de l'ensemble. Dans le même temps, l'amélioration, l'amélioration de l'ensemble est considérée comme un préalable et une condition pour l'amélioration et l'amélioration de ses parties (sous-systèmes et éléments).

Guidé par de telles idées sur la gestion d'une organisation éducative (institution), il doit être considéré comme un système ouvert, comme un ensemble de parties liées et en interaction de sous-systèmes qui assurent l'émergence d'un tout qui a ses propres qualités différentes de les qualités de ses éléments constitutifs. A l'entrée, l'organisation reçoit des informations, des capitaux, des ressources humaines et des matériaux de l'environnement. Ces composants sont appelés entrées. Dans le processus de transformation, l'institution recycle ces intrants, les convertissant en produits ou services qui sont des extrants de l'organisation, qu'elle rejette dans l'environnement.

En général, les buts, les objectifs, la stratégie, la structure, les ressources, la technologie, les personnes sont le plus souvent désignés comme des composants du système. Les objectifs sont généralement reconnus comme l'élément central et le facteur d'intégration (épine dorsale) du système.

L'application d'une approche systématique à la gestion d'un organisme éducatif consiste, tout d'abord, à le considérer comme un système constitué d'éléments interdépendants, et à prendre en compte l'influence de l'environnement et des retours d'expérience sur l'efficacité de ses activités.

Du point de vue de la gestion de la qualité dans une organisation éducative, la théorie de l'optimisation du processus éducatif de Yu.K. Babansky, basé sur une approche systématique, part du fait que le processus éducatif est devenu tellement multifactoriel et multiforme qu'il est impossible d'améliorer significativement sa qualité par des mesures privées et autonomes.

Il représente l'incarnation de nombreuses idées liées à diverses approches de la théorie de la gestion des systèmes sociaux. Parmi elles, on peut distinguer les idées et dispositions de base suivantes :

l'efficacité (la qualité) de la formation et de l'éducation peut être atteinte en mettant en œuvre la stratégie d'optimisation elle-même processus éducatif et ses éléments;

stratégie d'optimisation le processus éducatif est réalisé selon certains critères à vocation pédagogique (en tenant compte des conditions spécifiques de formation et d'éducation, du niveau des opportunités éducatives réelles des étudiants, des normes de temps optimales);

l'optimisation du processus éducatif est possible lorsqu'il est géré comme une unité intégrale de l'enseignement

et enseignement, un système de lois, des principes, des contenus, des formes et des méthodes, des conditions d'apprentissage internes et externes, etc.

Sous l'influence de l'approche systématique, s'est constituée une approche programme-cible (approche programme, gestion des cibles) qui comportait trois procédures principales :

définition des objectifs et leur classement dans le système hiérarchique approprié ("l'arbre des

élaboration de programmes de développement complets complexes d'activité sociale isolés sur le plan organisationnel;

formation de structures organisationnelles spécifiques.

La principale disposition de l'approche ciblée est la définition correcte de l'objectif. L'établissement d'objectifs implique la comparaison et l'ajustement d'un objectif prédéterminé avec les objectifs d'autres systèmes situés verticalement et (ou) horizontalement. À ce stade, il est important d'évaluer les possibilités de sa mise en œuvre.

Il est important pour la formation de systèmes de gestion de la qualité dans les organisations éducatives de prévoir cette approche selon laquelle l'efficacité de la mise en œuvre des programmes est assurée par la mobilisation de tout le potentiel nécessaire à cette fin, y compris le personnel, les réseaux d'informations, les technologies, le matériel et la base technique. , ressources financières, structures organisationnelles et autres.

Ainsi, sur la base d'une approche ciblée de la gestion de l'éducation, un système de gestion par programme de la qualité des spécialistes de la formation dans une université en tant qu'organisation éducative de l'enseignement professionnel supérieur a été développé. Cette gestion se caractérise par l'orientation du contenu et de l'organisation de la formation vers les finalités ultimes du processus professionnel et éducatif. La base pour le développement des objectifs avec cette approche est caractéristiques de qualification spécialistes formés. Les manières préconisées de décrire les objectifs prévoient leur expression à travers des compétences, des types d'activités professionnelles et une variété de tâches cibles (actions). Dans le même temps, des objectifs privés spécifiques déterminent la séquence d'actions nécessaires à la mise en œuvre d'un objectif commun.

Les principes méthodologiques les plus importants de cette gestion de la qualité de la formation des spécialistes sont :

se concentrer sur les objectifs ultimes à toutes les étapes intermédiaires de la formation ;

organisation du processus d'apprentissage sur la base de dispositions méthode cible-programmée;

élaboration de normes méthodologiques universitaires générales uniformes;

assurer à toutes les étapes de la mise en œuvre programme professionnel et éducatif de conditions pour le travail indépendant contrôlé et autodirigé des étudiants de type éducatif et de recherche.

Une approche situationnelle impliquant l'utilisation de l'application directe de la science

À situations et conditions spécifiques, est également une contribution au développement de la théorie de la gestion des systèmes sociaux. Le lien central de cette approche est la situation - un ensemble spécifique de circonstances qui affectent de manière significative les activités de l'organisation à un moment donné. Reconnue dans ce cas, la position dominante de la situation souligne l'importance du rôle de la « pensée situationnelle » des sujets témoins.

La méthodologie de l'approche situationnelle est un processus en quatre étapes qui présente les éléments suivants :

les prochaines exigences pour le chef de l'organisation.

Tout d'abord, il doit connaître des outils de gestion professionnels qui ont fait leurs preuves. Cela comprend une compréhension du processus de gestion, du comportement individuel et de groupe, de l'analyse des systèmes, des méthodes de planification et de contrôle et des méthodes de prise de décision quantitative.

Deuxièmement, chacun des concepts et méthodologies de gestion a ses propres forces et faiblesses ou, s'il est appliqué dans une situation spécifique, est décrit par des caractéristiques comparatives. Par conséquent, le leader doit être capable d'anticiper les conséquences probables (à la fois positives et négatives) de la méthodologie ou du concept appliqué.

Troisièmement, il doit être capable d'interpréter correctement la situation. Déterminer les facteurs les plus importants dans une situation donnée et évaluer l'effet probable causé par un changement dans une ou plusieurs variables.

Quatrièmement, le leader doit être capable de lier les techniques spécifiques qui causent le moins d'effets négatifs et ont le moins de potentiel de désavantages avec des situations spécifiques. Ceci, dans le contexte des circonstances existantes, garantit que les objectifs de l'organisation sont atteints de la manière la plus efficace.

Cette approche de la gestion de la qualité de l'éducation peut être représentée par l'idée principale - les décisions de gestion doivent être prises sur la base de l'étude de l'ensemble des facteurs situationnels.

Ces dernières années, de nombreuses organisations ont accordé une attention particulière à l'idée de la gestion de la qualité totale (TQM). Les principales dispositions de cette approche peuvent servir de base à la gestion de la qualité des spécialistes de la formation dans les établissements d'enseignement. En plus d'atteindre la qualité du résultat, il met l'accent sur la nécessité d'utiliser les réserves internes du système. L'accent est mis sur la valeur des relations humaines et du potentiel humain. La gestion de la qualité selon cette approche est réalisée en tenant compte des principes suivants :

orientation de toutes les activités de l'organisation pour répondre aux exigences des clients ;

amélioration continue des activités de production et de qualité;

mettre en œuvre une stratégie d'amélioration continue des relations et des pratiques de gestion ;

participation de tout le personnel à la résolution des problèmes de qualité ("la qualité est l'affaire de tous");

déplacer le centre de gravité des efforts dans le domaine de la qualité vers les ressources humaines ;

accent mis sur la prévention des incohérences;

l'assurance qualité en tant que processus continu, lorsque la qualité de l'objet final est une conséquence de l'atteinte de la qualité à toutes les étapes précédentes de ce processus ;

la valeur des faits, la prise de décision basée sur des informations objectives et connues avec précision ;

auto-évaluation, responsabilité d'évaluer sa propre performance;

sélection de méthodes de travail individuelles.

À Les approches et méthodes les plus caractéristiques de la GQT, attrayantes du point de vue de la gestion de la qualité dans les organisations éducatives, comprennent :

la responsabilité de la direction pour le développement et la mise en œuvre de la philosophie de la qualité, dont le contenu est indiqué dans certaines approches et principes ;

la relation des activités de qualité à toutes les étapes cycle de la vie produits avec d'autres activités;

analyse et évaluation régulières des travaux dans le domaine de la qualité, de l'amélioration continue de la qualité et de l'auto-évaluation des entreprises selon ses critères les plus élevés ;

rentabilité de la qualité - ce n'est pas la qualité qui est chère, mais son absence ;

étude constante des besoins à travers le marketing ;

assurance qualité aux étapes de conception et de développement des produits (70 % du succès est associé à la conception) ;

assurance qualité des processus et de leur gestion, y compris la planification, l'évaluation de leur capacité à former la qualité des produits ;

régulation statistique des processus, utilisation du cercle de Deming (mise en œuvre de quatre fonctions successivement réalisées : planification - mise en œuvre - vérification - correction) ;

contrôle de la qualité des produits - examen du respect des exigences établies, des normes de qualité des produits ;

la gestion des résultats qui ne répondent pas aux normes établies, consistant en l'identification rapide d'un tel résultat et l'élimination des raisons de son apparition ;

formation, stimulation et motivation du personnel. La formation implique la formation de spécialistes de la qualité - qualitologues. Les incitations sont basées sur des incitations économiques pour un travail de qualité, et la motivation est basée sur les incitations internes des travailleurs, qui sont basées sur leurs besoins.

En analysant les méthodes, approches et principes de gestion de la qualité envisagés dans les organisations éducatives, les conclusions suivantes peuvent être tirées.

1 Les méthodes et approches de gestion de la qualité se forment sur la base des idées des concepts de gestion des systèmes sociaux en général et de gestion des organisations éducatives en particulier.

2 Dans les approches modernes de la création de systèmes de gestion de la qualité de l'éducation, il existe une tendance à la mise en œuvre intégrée des idées de gestion ciblée par programme et des méthodes axées sur la gestion de l'aspect procédural du processus éducatif.

3 Une influence significative dans la gestion des organisations éducatives est l'acquisition de la philosophie de gestion de la qualité totale (universelle), qui permet de couvrir systématiquement et holistiquement la gestion de la qualité de tous les aspects des activités de ces organisations.

4 Lors de la résolution de problèmes de gestion des organisations éducatives en général, et en particulier de gestion de la qualité en elles, il est conseillé, selon le type et la complexité des tâches à résoudre, de les utiliser de manière globale comme base théorique la plus générale.

EN OUTRE, DES APPROCHES CONSIDÉRÉES EN MATIÈRE DE GESTION DE LA QUALITÉ DANS L'ORGANISATION ÉDUCATIVE, IL SEMBLE QUE LA PLUS ACCEPTABLE ET RÉPONDANT AUX EXIGENCES DE LA PRATIQUE ACTUELLE SOIT SYSTÉMIQUE. AINSI, L'ÉTABLISSEMENT D'ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR, EN TANT QU'ORGANISME D'ENSEIGNEMENT, RÉPOND AUX PROPRIÉTÉS DE BASE DU SYSTÈME : BUT (OBJECTIFS DANS LE DOMAINE DE LA QUALITÉ), DIFFICULTÉ (BEAUCOUP DE DIFFÉRENCES STRUCTURELLES ET STRUCTURELLES)

Divisible (ÉDUCATION, RECHERCHE, UCHEBNOMETODICHESKAYA, activité économique), intégrité (le sens de l'action UNITÉS STRUCTURELLES soumises à un seul OBJECTIF), de nombreux éléments et la différence de leur nature (les différentes activités ont leur propre spécificité fonctionnelle et autonomes), structurelles (interdépendance ET RELATION ENTRE LES ENTITÉS SELON LES NIVEAUX HIÉRARCHIQUES).

Par conséquent, lors de la construction de systèmes de gestion de la qualité pour le processus éducatif dans une organisation éducative, il est nécessaire :

se concentrer sur la mise en œuvre d'une approche systématique;

tenir compte autant que possible des réserves internes de l'organisation éducative ;

assurer à la fois le fonctionnement optimal et le développement de la qualité de l'organisation éducative ;

optimiser structure organisationnelle la gestion.

prendre conscience de demande complexe les approches ci-dessus de la gestion des systèmes sociaux ;

utiliser les lois et principes fondamentaux de la théorie de la gestion sociale en relation avec le système d'enseignement professionnel supérieur ;

effectuer la comptabilité maximale des réserves internes de l'organisation éducative;

assurer lors de la conception non seulement le fonctionnement optimal de l'organisation, mais aussi son développement.

Il convient de noter que l'idée de gérer la qualité de l'éducation à travers la gestion de la qualité des composants du processus éducatif a une large perspective de développement. En particulier, les stratégies suivantes sont vues dans ce sens :

mettre en évidence les principaux aspects du processus éducatif qui affectent directement les connaissances, les compétences et les capacités de l'individu et réglementer la qualité de ces parties ;

définir les éléments structurels du processus éducatif et assurer la qualité de chaque élément ;

changer la structure et la stratégie du processus éducatif ;

application à la gestion des outils et technologies de l'information modernes, etc.

Cependant, dans le cadre de l'intégration de l'éducation russe dans la communauté éducative mondiale, la mise en œuvre de stratégies de gestion de la qualité dans les organisations éducatives doit être réalisée conformément à l'expérience étrangère, qui sera discutée dans le paragraphe suivant.

1.3 EXPÉRIENCE ÉTRANGÈRE EN GESTION DE LA QUALITÉ DES ÉCOLES SUPÉRIEURES

L'intégration dans le système éducatif mondial est l'un des objectifs stratégiques du programme de développement de l'éducation russe. L'enseignement supérieur russe est très respecté dans tous les pays du monde. Les universités russes participent à des projets éducatifs internationaux de premier plan. L'intégration de l'école supérieure d'ingénieurs de Russie dans le système international vise à garantir l'utilisation de l'expérience et des réalisations mondiales dans les domaines de la science, de la technologie et de l'éducation dans l'intérêt de la communauté, en améliorant la qualité de la formation, en développant la coopération internationale jusqu'à la production conjointe.

Cependant, l'entrée de la Russie au Conseil de l'Europe, intégrée dans la communauté éducative mondiale, le processus de Bologne, les réalités socio-économiques ont mis en avant de nouvelles exigences pour la qualité de l'enseignement supérieur.

Les relations internationales ont montré que les documents de qualification des universités russes diffèrent de ceux adoptés dans les pays développés. La nomenclature des spécialités des diplômés universitaires est différente, le contenu du matériel pédagogique est différent, le rôle du département dans le processus d'apprentissage est différent. De nombreux manuels étrangers traduits ces dernières années ne sont pas perçus par nos universités, car ils sont orientés vers une structure échelonnée différente du processus éducatif.

Trois des facteurs internationaux les plus importants qui ont nécessité la restructuration de l'enseignement supérieur russe :

le flux de spécialistes russes vers d'autres pays, où ils ont été confrontés au problème de la reconnaissance de leurs connaissances ;

attirer des citoyens étrangers dans les universités russes pour étudier dans le cadre de la concurrence internationale ;

l'apparition sur le marché économique russe de sociétés internationales et de sociétés mixtes a mis la Russie lycée une tâche assez difficile : s'intégrer dans le système éducatif international, en préservant ses meilleures traditions et en dotant ses diplômés de qualifications internationales.

C'est pourquoi point important intégration des universités russes dans le système éducatif mondial et les applications normes internationales gestion au système d'enseignement supérieur est la nécessité d'examiner et d'analyser les caractéristiques des systèmes d'enseignement supérieur des pays étrangers et l'expérience internationale en matière de gestion de la qualité.

La diversité mondiale des systèmes de gestion de la qualité (évaluation de la qualité) de l'enseignement supérieur dans les années 90. et au début des années 2000. peut-être, avec un certain degré de convention, se divise-t-il en deux types.

1 Systèmes de gestion de la qualité pour l'enseignement supérieur dans les pays où il existe des structures étatiques compétentes réglementant le développement de l'enseignement supérieur, par exemple, le ministère de l'Éducation, le ministère de l'Éducation, etc. Dans ces cas, le système de gestion de la qualité est basé sur la priorité des agences gouvernementales ou des structures financées par le gouvernement. Dans le même temps, l'auto-évaluation se voit attribuer une valeur nominale et les principaux efforts sont faits pour mener des évaluation externe agences gouvernementales ou organismes publics. De tels systèmes de gestion de la qualité sont souvent associés au contrôle gouvernemental, à l'octroi de licences, accréditation d'état, comparant différents établissements d'enseignement supérieur, allouant des ressources financières et influençant les universités.

2 Le système de gestion de la qualité de l'enseignement supérieur adopté dans les pays où, par essence, les organismes contrôlé par le gouvernement enseignement supérieur (au sens européen) no. Dans ce cas, le processus d'auto-évaluation des établissements d'enseignement supérieur prévaut, qu'il s'agisse d'évaluations professionnelles ou publiques visant à analyse interne, pour améliorer les activités des universités.

V de manière générale, historiquement, les pays qui ont des organismes gouvernementaux pour l'enseignement supérieur incluent les pays européens (Allemagne, France, ainsi que les pays de la CEI qui ont adopté les traditions européennes de l'enseignement supérieur). Les pays où prédomine le processus d'autorégulation de l'enseignement supérieur sont en premier lieu les États-Unis, ainsi que les pays qui ont commencé à suivre les standards américains de l'enseignement supérieur (Philippines, Taïwan).

La principale différence entre les systèmes européens de gestion de la qualité pour l'enseignement supérieur et les systèmes américains réside dans l'autorité du gouvernement, dans la formulation des objectifs de gestion de la qualité, dans la détermination des aspects importants gestion de la qualité, dans les manières de prendre des décisions et, enfin, dans l'organisation même du processus éducatif. Dans les pays dotés d'un système éducatif centralisé, les fonctions de gestion de la qualité et d'accréditation sont assurées par les services gouvernementaux compétents.

V L'Allemagne, par exemple, où le ministère de l'Éducation, qui réglemente les activités des établissements d'enseignement supérieur, existe depuis le XIXe siècle, les traditions de contrôle de l'État sur l'enseignement supérieur sont très fortes et les professeurs et enseignants eux-mêmes sont des fonctionnaires.

V L'Allemagne n'a pas d'universités d'élite clairement définies, mais pour être admis, vous devez avoir un certificat

maturité, qui est délivrée après 12-13 ans d'études au gymnase et la réussite des examens. La moitié des universités du pays appartiennent à des établissements d'enseignement supérieur universitaire de niveau universitaire (universités, universités techniques, techniques, pédagogiques, théologiques et autres). Les universités non universitaires comprennent des établissements d'enseignement professionnel supérieur qui forment des spécialistes de nature appliquée pour travailler dans la production.

L'écrasante majorité des universités allemandes appartiennent à l'État et ont Education gratuite... Parallèlement, 30 % des étudiants reçoivent une aide matérielle du budget fédéral. Taille de l'aide

Agence fédérale pour l'éducation

ACADÉMIE DE FORMATION ET DE MAINTIEN PROFESSIONNEL DES TRAVAILLEURS DE L'ÉDUCATION

Management stratégique en éducation

Ensemble de matériels pédagogiques et méthodiques pour la formation des tuteurs

UDC 378 BBK 74,58 + 74,24

Management stratégique en éducation : Ensemble pédagogique-méthodique de matériels pour la formation des tuteurs. - M. : APK et PPRO, 2007 .-- 76 p.

Svetenko T.V., Galkovskaya I.V., Yakovleva E.N.

Chef de projet Nikitin E.M., Docteur en Sciences Pédagogiques, Professeur

Conseillers scientifiques :

Chechel I.D., docteur en sciences pédagogiques, professeur, Novikova T.G. , Ph.D., professeur agrégé

Réviseurs :

Derzkova N.P., Ph.D., Vice-recteur du Complexe agro-industriel et PPROVtorina E.V., Ph.D., Doyen du FPC, Université pédagogique de Tomsk

Le travail a été préparé dans le cadre du projet FCPRO « Développement et formation de la réseau mobile formation avancée du personnel de gestion du système éducatif ", organisée dans le cadre de l'événement 4" Organisation de l'interaction en réseau des établissements d'enseignement " du programme cible fédéral pour le développement de l'éducation pour 2005-2010.

Le kit pédagogique et méthodologique, comprenant un programme de formation et un guide d'étude avec des tâches de consolidation, est conçu pour former des tuteurs régionaux, des chefs d'établissements d'enseignement, des dirigeants et des spécialistes des académies régionales et municipales, des équipes régionales, municipales de projet (stratégique), équipes de développement (modernisation). ) établissements d'enseignement pour la mise en œuvre d'un programme de formation modulaire pour les administrateurs scolaires. Les matériaux du manuel peuvent être utilisés avec un égal succès à la fois pour la conduite de cours de recyclage et pour le travail indépendant. Le matériel est de nature pratique, visant le développement de l'activité fondements théoriques et le cadre juridique régissant les questions de l'État et de l'administration publique de l'éducation.

Les matériels proposés intéressent les directeurs, les gestionnaires et les spécialistes des autorités éducatives, le système d'enseignement professionnel complémentaire, le système de formation avancée pour les éducateurs.

BBK 74,58 + 74,24

© T.V. Svetenko, I.V. Galkovskaya, E.N. Yakovleva, 2007 © Agence fédérale pour l'éducation, 2007 © APK et PPRO, 2007

Gestion stratégique de l'éducation : note explicative du programme du module

Le programme est conçu pour aider à l'adaptation aux nouvelles conditions d'activité professionnelle dans le domaine de l'éducation et est axé sur la formation des tuteurs régionaux sur le contenu

et méthodes d'enseignement les fondements scientifiques de l'élaboration d'un programme stratégique pour le développement de l'école dans un contexte de changements.

Le modèle normatif suivant de l'activité des administrateurs scolaires a servi de base à la sélection du contenu pour enseigner aux tuteurs afin de développer des méthodes de programmes de développement scolaire.

Le cours est construit sur une combinaison de cours magistraux, dans lesquels les informations théoriques générales minimales nécessaires (concepts, approches, justification théorique des méthodes d'activité) sont données de manière interactive, et formation pratique, sur laquelle sont en cours d'élaboration des méthodes d'élaboration d'un plan stratégique de développement de l'école et des méthodes d'enseignement aux membres des équipes scolaires par des tuteurs.

Le programme prévoit également des consultations de groupe pour préparer les tuteurs à l'auto-apprentissage avec les membres des équipes-écoles. Dans le processus de consultations de groupe, avec les étudiants, les questions de conception des contenus et des méthodes d'enseignement, l'élaboration d'exercices de formation pour la formation des administrateurs d'école sont envisagées.

Le programme proposé peut être maîtrisé par chaque étudiant individuellement dans un mode qui lui convient, car il est construit selon un principe modulaire, où chaque module est un bloc d'informations significativement complet, qui comprend tâche d'apprentissage, recommandations méthodologiques, base indicative d'action

et moyens de contrôle (contrôle de soi) de la réussite de la maîtrise du matériel pédagogique.

Le programme s'adresse principalement aux enseignants du système de formation avancée pour le personnel de gestion qui ont une expérience dans l'enseignement des fondements scientifiques de la gestion scolaire et, en particulier, la planification du développement d'un établissement d'enseignement.

Le programme sera également utile à toutes les personnes impliquées dans la formation des cadres de l'enseignement général : méthodologistes des centres et services méthodologiques communaux, responsables et spécialistes des organes de gestion de l'éducation au niveau communal.

Le module est conçu pour les chefs d'établissements d'enseignement, ainsi que pour les chefs et les spécialistes des autorités éducatives régionales et municipales.

Conditions de maîtrise du programme

Pour le développement réussi du programme, il est souhaitable que les étudiants aient une expérience des activités pratiques (d'enseignement et / ou de gestion) dans le système éducatif, comprennent la nécessité de changements dans le système éducatif moderne, aient les compétences nécessaires pour utiliser un PC et rechercher pour information.

représentants sur Internet, et ont également exprimé leur volonté d'accepter de nouvelles idées et de les mettre en pratique.

Brève annotation

Le but du programme : le développement de pratiques innovantes pour gérer le développement des établissements d'enseignement dans le contexte de la modernisation de l'éducation.

Cet objectif est atteint grâce à l'organisation du travail en classe et au travail indépendant des étudiants, ainsi qu'à la mise en œuvre d'une recherche orientée vers la pratique et d'une gestion de projet dans leurs établissements d'enseignement.

Le processus de maîtrise du programme repose sur une combinaison cours en classe(basé sur des formes interactives de maîtrise des contenus pédagogiques, ainsi que sur l'utilisation d'exemples et de situations issus de la propre expérience managériale des étudiants) et travail indépendant, axé sur l'inclusion d'outils méthodologiques maîtrisés dans la pratique réelle pour résoudre problèmes spécifiques dans leurs amplis op.

Le processus de maîtrise du programme est enregistré dans le portfolio de l'étudiant, qui est en même temps une forme d'évaluation authentique des progrès et des résultats du travail avec un contenu pédagogique.

V résultat d'apprentissage auditeurs qui ont réussi

ceux qui ont combattu le module pourront :

rédiger un programme de développement prenant en compte les

modifier les exigences ;

créez vos propres projets et programmes ciblés visant à résoudre des

tâches d'éducation;

développer leurs propres systèmes de suivi, en tenant compte des buts et objectifs de la stratégie

Planification;

planifier des actions de gestion pour la formation d'une nouvelle culture éducative fondée sur les principes d'une approche par compétences, d'activité autonome et de création.

La maîtrise du module implique une combinaison cours en classe basée sur des formes interactives de maîtrise des contenus pédagogiques, ainsi que sur l'utilisation d'exemples et de situations issus de l'expérience managériale des étudiants (bonnes pratiques) et travail indépendant, axé sur l'inclusion d'outils méthodologiques maîtrisés dans la pratique réelle pour résoudre des problèmes spécifiques dans leurs organisations et institutions.

Le processus de maîtrise du module est inscrit dans le portfolio méthodologique de l'étudiant, qui est en même temps une forme d'évaluation authentique des progrès et des résultats du travail avec le contenu pédagogique.

Concepts clés du module : mission et valeurs de l'éducation, innovation, techniques, méthodes d'analyse stratégique, approche cible du projet, planification stratégique, leadership, équipe de direction, suivi, portefeuille méthodologique réflexif.

V grâce à la maîtrise de l'écoute du module portfolio

Le corps comprendra :

Exemples d'énoncés de mission, de buts stratégiques, d'objectifs ;

Une liste indicative des valeurs actuelles dans l'institut de recherche des qualifications et axée sur la moyenne

le système d'éducation moderne ;

Méthodes d'analyse de l'environnement externe et interne du système éducatif ;

Méthodes variables de choix des axes prioritaires de développement et de planification stratégique ;

Versions de travail des projets et programmes cibles créés par les étudiants ;

Méthodes de sélection des critères, indicateurs et indicateurs pour la formation d'un système de suivi du plan stratégique ;

Techniques de consolidation d'équipe pour l'élaboration et la mise en œuvre d'un plan stratégique;

Essai de réflexion finale.

Formes d'organisation des cours en classe : Conférence interactive- la forme de la leçon, le pré-étage

faire une présentation interactive par l'enseignant d'un des sujets du cours. L'objectif principal est d'actualiser les connaissances des auditeurs sur le sujet, de formuler et de mettre en évidence le problème, de faire comprendre aux auditeurs les informations présentées par des procédures réflexives, de stimuler l'intérêt pour le sujet étudié.

Séminaire interactif- forme polylogique de consolidation et d'approfondissement des connaissances, dans laquelle les auditeurs préparent à l'avance des informations sur certains sujets et les présentent en utilisant des techniques et des techniques d'apprentissage interactif.

Consultations individuelles par portfolio - représente une forme de travail parascolaire d'un enseignant avec un élève individuel, y compris une discussion sur les sections du portfolio qui causent des difficultés à l'auditeur ou sont associées à un intérêt profond de l'auditeur pour un problème particulier.

Une forme magistrale d'une leçon interactive de nature appliquée. Prévoit le développement d'une variété d'outils méthodologiques pour la mise en œuvre de projets individuels pour transformer les pratiques de gestion.

Autres formes de travail - groupe et travail conjoint sur le projet, pratique jeux d'entreprise, analyse de situations critiques, formations de compétences pratiques, présentation d'organisateurs d'horaires, conférence portfolio.

8. Ressources du module :

La durée totale du programme est de 24 heures. Cours en classe 24 heures.

Problèmes problématiques

1. La mission de l'établissement d'enseignement, proposée par le directeur/administration, doit-elle être acceptée par tous les membres du personnel enseignant ?

2. La culture organisationnelle de l'établissement d'enseignement dépend-elle du niveau de culture du directeur ?

3. L'administration publique de l'éducation par l'État est-elle une réelle nécessité ou s'agit-il simplement d'une autre réforme administrative inachevée ?

5. Est-il possible de développer des relations contractuelles dans le système éducatif dans le cadre réglementaire existant ?

6. Comment la contradiction entre les besoins d'amplis op spécifiques pour des

école de statistique le système étatique Entraînement avancé?

Leçon pratique: développement de la formation

sur les tâches.

"J'approuve" le vice-recteur aux travaux pédagogiques et méthodiques

____________________

"_____" ___________________ 200

Programme

Objet : former des spécialistes des tuteurs régionaux pour la mise en œuvre d'un programme de formation modulaire pour les directions d'école, les autorités éducatives

Conditions de formation : 24 heures.

Forme d'étude: sur le tas

Mode cours : 8 à 10 heures par jour

« Approuvé » par le vice-recteur aux travaux pédagogiques et méthodiques

____________________

"_____" ___________________ 200__

Plan thématique académique

Objet : préparation des tuteurs régionaux à la mise en œuvre d'un programme de formation modulaire pour les administrateurs d'école, spécialistes des autorités éducatives

Conditions de formation : 24 heures.

Forme d'étude: sur le tas

Mode de cours : 8-10 heures. en un jour

Leçon d'introduction

Objectif, stratégies et concepts clés du module ; méthodes, techniques et formes de travail avec les matériaux des modules ; les résultats de la maîtrise du module.

Section 1. Mission et valeurs dans le système de planification stratégique

Mission et valeurs de l'éducation comme champ d'orientation pour le développement ; vision - l'image de l'avenir souhaité, l'ordre social pour l'éducation, l'innovation, le rôle du leader dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie, la culture de l'organisation.

Tâches pratiques

1. Travailler avec des cas par définition options possibles missions dans chaque situation spécifique.

2. Maîtriser la technologie pour développer la mission de votre organisation et analyser sa conformité avec les principes de la politique éducative de la région.

3. Travailler avec des cas : analyser des situations dans lesquelles se manifestent diverses compétences managériales d'un leader.

4. Créer un profil personnel de compétences en gestion.

5. Méthodologie pour la formation des orientations de valeur de l'équipe de développement.

Section 2. Étape analytique de la planification stratégique

Analyse et évaluation des opportunités internes et externes pour déterminer la stratégie de développement. La culture organisationnelle comme ressource pour le développement dans

les conditions des changements. Méthodes d'analyse de l'environnement externe et interne. Détermination du domaine problématique de développement. Sélection des domaines prioritaires de développement.

Tâches pratiques

1. Réalisation d'analyses SWOT et PEST.

2. Construire un profil de culture organisationnelle

3. Réalisation analyse comparative le profil de la culture organisationnelle et le profil personnel des compétences managériales du manager.

4. Remplissage des tableaux « Facteurs de réussite - Facteurs de risque ».

5. Systématisation du domaine problématique du développement.

6. Détermination des résultats du développement stratégique sous forme de produits spécifiques.

Section 3. Formation du plan stratégique de l'école

Formats des plans stratégiques. Le processus d'élaboration de la structure du plan stratégique. Détermination de la base de ressources pour la mise en œuvre du plan stratégique. Stratégies de production pour la mise en œuvre du plan. Accompagnement de la direction scientifique, méthodologique et organisationnelle pour l'élaboration et la mise en œuvre du plan stratégique.

Tâches pratiques

1. Détermination des événements significatifs dans le développement du système à travers le "Cercle des Mémoires".

2. Maîtriser la technique du "Miroir des Transformations Progressives".

3. Analyse comparative des formes variables du plan stratégique.

4. Formation à la formulation de buts et d'objectifs.

5. Remplissage du tableau Tâches d'action.

6. Étude de cas : analyse des plans de développement stratégique de différentes régions de Russie.

7. Élaboration d'une version de travail du plan stratégique.

Section 4. Programmes et projets cibles dans le système de planification stratégique

Programme cible comme forme de planification opérationnelle pour la mise en œuvre des innovations. Technologie pour le développement de programmes ciblés. Le projet comme moyen de gérer le développement continu du système éducatif.

Tâches pratiques

1. Étude de cas : analyse de programmes ciblés.

2. Elaboration d'un programme cible au choix des étudiants.

3. Élaborer un plan de mise en œuvre de tout objectif spécifique du plan stratégique, en utilisant une variété de techniques au choix (diagramme de Gantt, miroir des transformations progressives, schéma de réseau, matrice, etc.).

4. Analyse de cas : projets de différentes problématiques, mis en œuvre dans les systèmes éducatifs de différentes régions.

5. Développement d'un projet dans l'une des directions du plan stratégique.

Section 5. Développement d'un système de suivi du plan stratégique

Suivi et contrôle dans le système de planification stratégique. Types de surveillance. Contrôler

les conséquences des innovations dans le système éducatif. Ajustement des plans.

Tâches pratiques

1. Étude de cas : exemples de plans stratégiques.

2. Remplir le tableau "Normes - indicateurs - indicateurs".

3. Travailler avec une carte de gestion de la qualité dans l'une des directions du plan stratégique.

Section 6. Construire une équipe efficace dans le processus d'élaboration et de mise en œuvre d'un plan stratégique

Les principes de la constitution d'une équipe efficace. Réceptions et techniques de team building. Répartition des rôles dans l'équipe. Planifier le développement professionnel des membres de l'équipe (coaching).

Tâches pratiques

1. Techniques de team building "Construire un pont", "Huit étapes".

2. Identifier et résoudre les problèmes d'interaction

3. Techniques d'échange d'informations.

4. Répartition des rôles dans l'équipe.

5. Un profil d'équipe efficace.

Leçon finale

Techniques d'analyse réflexive de ses propres activités de gestion. Le portfolio du gestionnaire comme forme d'évaluation authentique des résultats. Perspectives d'utilisation des outils méthodologiques maîtrisés dans une réelle pratique innovante. Conférence portfolio.

La gestion stratégique en éducation : un guide d'étude

introduction

Au premier plan de la politique éducative la Russie moderne tant au niveau fédéral que régional, l'élaboration de prévisions et de stratégies de développement et de modernisation est en cours d'émission. Comme indiqué dans l'un des articles d'E.N. Soboleva et I.D. Frumin, "la politique consistant à rédiger des documents stratégiques importants uniquement sur la base d'intérêts exprimés et, au mieux, sur la base de brèves discussions d'experts ... la base de connaissances pour développer une stratégie éducative laisse beaucoup à désirer est encore largement répandue." Cependant, cette situation est en train de changer. La demande de technologies de conception, de planification et de prévision analytique, qui font partie intégrante de la procédure de planification stratégique, est en croissance.

Ce manuel s'adresse aux responsables des établissements d'enseignement qui déterminent la stratégie de développement de l'école dans le contexte des changements qui s'opèrent dans système russeéducation. Tout directeur confronté à un choix : se sentir lui-même et son équipe comme un éclat impuissant dans la mer de réformes éducatives, ou être le capitaine d'un navire en route vers l'amélioration avec confiance

la qualité de l'éducation, pour créer des conditions de plus en plus favorables à la vie et au développement des enfants et des enseignants, trouveront sans doute dans ce manuel les réponses nécessaires à un certain nombre de problèmes de gestion clés de notre temps.

Dressons la liste des tâches de gestion que chaque directeur doit résoudre aujourd'hui, quel que soit l'endroit où se trouve son école - dans un petit village ou dans une grande ville. Quel statut juridique est le plus cohérent avec l'état et les perspectives de développement de l'école ? Comment assurer la transition de l'école vers l'indépendance financière ? Comment assurer le fonctionnement effectif des mécanismes d'administration publique de l'école ? Comment la vie de l'école changera-t-elle dans le processus de construction de partenariats avec d'autres établissements d'enseignement, avec la communauté locale, avec des institutions culturelles, des organismes publics, des structures d'entreprise ? Quel profil choisir pour la direction générale ? Comment introduire les nouvelles technologies éducatives de l'approche par compétences à l'école ?

Si nous essayons de décrire cette réalité managériale du directeur sous une forme généralisée, alors nous serons forcés d'admettre que dans aucun des

un manuel détaillé ne peut pas répondre à toutes les questions à la fois. C'est pourquoi contenu du manuel axé sur une seule direction parmi un large éventail d'activités de gestion - prévoir et planifier le travail du directeur d'école dans le contexte des changements. Ceci explique la séquence logique des chapitres du manuel, ce qui vous permet de répondre aux questions suivantes :

En quoi notre école est-elle différente des autres ? Quelle est sa particularité, sa finalité dans la société ? (Comme-

vision, mission, valeurs)

À quels défis l'école est-elle confrontée en cours de route? (analyse de l'environnement interne et externe

Quels objectifs s'efforce-t-il d'atteindre ? De quelles ressources dispose-t-il pour cela ? (stratégique

plan de repère)

Comment allez-vous atteindre vos objectifs stratégiques ?

(plan opérationnel, projets, programmes ciblés)

Comment organiser l'équipe pédagogique pour la mise en œuvre du projet ? (enseignants efficaces

commandes gical)

Si vous représentez graphiquement cette séquence logique, vous obtenez le schéma suivant :

La logique présentée est conservée dans les parties théoriques et pratiques du manuel.

Dans le même temps, chaque partie du manuel est autonome et peut être maîtrisée dans n'importe quel ordre, en fonction des besoins et des exigences des activités de gestion d'un directeur particulier. De ce fait, les capacités du directeur à choisir et à prendre des décisions de gestion compétentes sont considérablement élargies.

Une maîtrise réussie du manuel doit permettre aux étudiants de résoudre efficacement les problèmes de gestion.

Le matériel présenté dans le portfolio méthodologique du directeur aidera à renforcer et à améliorer le programme d'études.

SECTION 1 : MISSION DES VALEURS DE L'ÉCOLE DANS LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

sa culture organisationnelle. Le système d'objectifs et de valeurs intra-scolaires devient un outil de gestion stratégique important qui permet à l'école d'agir dans son ensemble.

Schéma logique de l'organisation de la structure du manuel

ɞɟɪɟɜɨ ɰɟɥɟɣ

ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ ɞɨɫɬɢɠɟɧɢɹ ɰɟɥɟɣ ɢɡɦɟɧɟɧɢɹ ɨɫɧɨɜɧɵɯ ɯɚɪɚɤɬɟɪɢɫɬɢɤ ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢ ɲɤɨɥɵ

ɫ ɬɨɱɤɢ ɡɪɟɧɢɹ

ɩɨɫɪɟɞɫɬɜɨɦ

ɩɪɨɟɤɬɨɜ ɩɪɨɝɪɚɦɦ ɩɨ ɪɟɚɥɢɡɚɰɢɢ ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɯ ɰɟɥɟɣ ɢ ɡɚɞɚɱ

Le domaine du développement scolaire axé sur les valeurs agit dans le chapitre comme une mission de l'école. Une attention particulière est portée aux fonctions externes et internes de la mission, à la procédure de son développement. La relation entre la mission et les valeurs comme base de la culture organisationnelle de l'école est considérée. Le rôle du directeur d'école en tant que leader des changements dans un établissement d'enseignement est souligné.

Après avoir étudié cette section, vous serez capable de :

− surligner caractéristiques uniques votre école en la comparant à d'autres établissements d'enseignement similaires ;

− déterminer vous-même les perspectives de développement de votre établissement d'enseignement, construire une image de l'avenir souhaité de l'école ;

− définir et présenter une vision état idéal votre école;

- élaborer un plan de mesures organisationnelles pour impliquer le personnel enseignant dans le processus d'élaboration et de formulation d'une mission ;

- identifier les facteurs influençant la formation de la culture organisationnelle de l'école.

Structure des rubriques :

UE 1. Vision et mission de l'établissement d'enseignement.

UE 2. Procédure de développement de la mission UE 3. Culture organisationnelle de l'école.

UE 4. "Dans le portefeuille méthodologique du directeur."

UE 1. Vision et mission de l'établissement d'enseignement

Pour ce chapitre, le concept clé est la mission. Entendons-nous tout de suite : le terme « mission » nous vient en plein accord avec la logique de gestion d'un établissement d'enseignement par la formation et le développement de sa culture organisationnelle. Dans les manuels destinés à la dernière génération de gestionnaires, c'est cette approche (bien sûr, en combinaison avec des éléments des technologies de gestion traditionnelles) qui domine. La théorie et la pratique de la gestion - comme toute autre théorie - subissent des changements importants au fil du temps. On peut donc considérer que « la gestion de l'école par le développement de sa culture organisationnelle » est la tendance de l'époque. Bien que…. Lev Nikolaevitch Tolstoï

v son époque parlait de « l'esprit de l'école » ; Anton Semenovich Makarenko avait des traditions et des principes ; Viktor Nikolaevich Soroka Rossinsky a parlé des valeurs de l'école…. Cette série peut se poursuivre indéfiniment, en la complétant par des noms sonores et chers à la culture russe…. La culture organisationnelle de toute institution repose sur des valeurs partagées par tous ou la plupart des participants au processus éducatif, des principes, des traditions, des manières coutumières de résoudre un problème particulier, des habitudes chères au cœur, en général, tout ce qui donne à chaque école « les visages ne sont pas une expression commune » (Kornetov B.G. History of pedagogy. - M., 2003). Que nous le voulions ou non, croyez-le ou non

v l'existence de la culture organisationnelle de l'école, mais elle existe contre notre volonté, déterminant les actions et le comportement des personnes avec plus d'autorité que l'action de n'importe quelle directive. On peut remplacer ce concept par n'importe quel autre, par exemple - sta-

Il faut parler de la culture pédagogique de l'école ou « des particularités de l'organisation du processus pédagogique », mais peu importe les mots que l'on utilise, on parlera de logique managériale simple, qui se ramène au vieux proverbe russe : "semer un acte - récolter une habitude, semer une habitude - récolter un caractère." Dans notre cas, le principe de gestion semble encore plus simple : démarrer une nouvelle entreprise

- s'assurer qu'il y a une base de valeur solide à sa fondation. Un leader moderne, avant de faire des plans opérationnels et de déléguer des pouvoirs, passera suffisamment de temps pour que tous ses participants comprennent le sens des changements en cours, non pas au niveau des actions individuelles, mais à un niveau profond des valeurs et des objectifs.

Quelqu'un dira certainement, en quoi les valeurs d'une école peuvent-elles différer des valeurs d'une autre école? Nous nous efforçons tous de fournir une éducation de qualité. Nous mettons tous à jour le processus éducatif. Nous devons tous veiller à accroître l'efficacité de notre travail. Nous sommes tous à la veille de la transition vers un nouveau statut juridique, nous entrons dans le réseau, nous maîtrisons les mécanismes d'une gestion économique autonome, nous nous battons pour un élève et un enseignant…. Mais reste….

Quiconque connaît un peu les écoles de son quartier comprend qu'il peut y avoir de grandes différences entre elles, même si elles sont du même type. Ainsi, par exemple, une école est réputée pour son haut niveau académique, l'autre s'efforce d'assurer le développement global des élèves et met un accent particulier sur l'aspect social et créatif de l'éducation. Les élèves, les parents et les autres parties prenantes peuvent comprendre la mission de l'école s'ils examinent de près comment l'éducation y est construite, sur quelles valeurs elle est axée.

Une mission peut être décrite comme un ensemble d'objectifs et de croyances, d'attitudes et d'activités associées spécifiques à une école particulière. D'ailleurs, on peut parler non seulement de la mission de l'école, mais, par exemple, de la mission du système éducatif dans son ensemble, ou encore de la mission du processus de réforme du système éducatif. La mission est aussi appelée « vision éducative », « noyau de valeurs » ou « concept d'éducation ».

Par exemple, L.N. Tolstoï a vu la mission de son école en aidant le développement libre de l'enfant. COMME. Makarenko a vu la valeur principale de l'équipe, donc son concept pédagogique était basé sur l'idée de "l'éducation en équipe, à travers une équipe, avec l'aide d'une organisation spéciale de l'équipe".

Les raisons de la création d'une mission peuvent être conditionnellement divisées en externes et internes (Karstanje P. School mission: concept, functions, development. / Management in education. St. Petersburg, 1996.) Les raisons externes incluent la nécessité de former l'image d'un établissement d'enseignement dans un environnement de concurrence accrue, par exemple les écoles, il peut s'agir d'une compétition pour attirer les étudiants. Dans la situation d'une école qui a un faible niveau de culture organisationnelle, ou qui n'a pas un leader fort du leader, la nécessité de déterminer

définir le champ de recherche pour résoudre les problèmes ; enfants plus ou moins complets, s'il est déterminé

détermination de l'orientation générale prioritaire de l'école, de l'éducation municipale

augmenter le niveau de compréhension mutuelle et peut leur offrir, en plus de leur propre

travailler dans l'organisation.

Il est très important que l'énoncé de mission soit formulé de manière à ce que les administrateurs scolaires et les enseignants puissent s'en inspirer lorsqu'ils discutent et décident du style d'éducation. Ils doivent être en mesure de déterminer si telle ou telle solution ou méthode de travail est conforme à la mission de l'école, qui devrait idéalement être développée de manière collégiale. Ensuite, il sera possible de savoir et d'évaluer dans quelle mesure il a été possible d'atteindre le respect de la mission de l'école.

La mission est " carte de visite"Écoles. Il doit être attrayant, compréhensible pour tous ceux qui peuvent utiliser les services éducatifs de l'école. Par conséquent, la question clé pour définir la mission est « Qui a besoin de tout cela et pourquoi ? » Pour formuler de manière optimale la mission de votre organisation, il est souhaitable de trouver des réponses à plusieurs questions « pourquoi ? »

Pourquoi les fondateurs ont-ils besoin de cette école ? La réponse à cette question permet de comprendre les attentes des fondateurs et d'en tenir compte dans le choix du développement de l'école ; d'une part, sauver sa face, d'autre part, être conscient des changements qui s'opèrent dans le système éducatif.

Pourquoi cet établissement d'enseignement est-il ob-

société (société) ? Ceux qui trouvent la réponse à cette question reçoivent de nombreux avantages sérieux. Tout d'abord, une compréhension précise du client, de ceux à qui s'adressent ses activités, ainsi que la définition de quoi et comment est proposé en réponse à sa demande.

Essayez de comparer au moins mentalement vos sentiments, en imaginant que vous travaillez dans une organisation appelée le « Bureau des cornes et des sabots » ou la Banque européenne pour la reconstruction et le développement. Il n'est pas difficile de saisir la différence, il n'est pas difficile de remarquer que le nom de la dernière organisation semblait être la formulation de sa mission. Ce n'est probablement pas un hasard si même les bandits et les voleurs au cours des siècles ont souvent dissimulé leurs affaires avec des motifs socialement attrayants - le mythe de "Robin Hood", un combattant pour la justice ou un défenseur des pauvres.

Pourquoi cette école a-t-elle besoin de personnes qui y travaillent

faire fondre? Une recherche collective de réponse à cette question permet de créer une atmosphère d'implication dans tout ce qui se passe dans l'école, de complicité dans ses affaires, un sentiment d'appartenance sociale si important à notre époque, vous permet de découvrir ce qui distingue votre personnel scolaire de le reste.

Les réponses à ces questions permettent à la mission de l'école d'être présentée au sens figuré comme un « drapeau » nécessaire à sa présentation au monde extérieur (principalement aux clients) et, en même temps, une « bannière » sous laquelle les gens se rassemblent pour mettre en œuvre des choses qui attendent de

prestations de formation ? Qu'est-ce que l'école est prête à faire pour ses employés ? Que va faire l'école pour le système éducatif municipal, l'environnement social au sens large ? Il est important de noter que le choix de la mission de l'école doit nécessairement être coordonné avec les matières du système d'éducation municipal, qui expriment les intérêts de l'ensemble de la population d'un territoire donné.

Ainsi, la mission de l'école reflète le sens de son existence. Ce n'est pas lié au profit, c'est toujours beau, altruiste, le thème du service y résonne. La mission est toujours individuelle, unique, extraordinaire, elle contient le principal "zeste", l'image de "nouveauté", l'unicité de l'équipe, le but de l'école dans le monde dans son ensemble,

et dans le monde de l'éducation en particulier.

V en même temps, dans la mission de tout établissement d'enseignement, on peut distinguer des éléments généraux (c'est la mission et le but uniques de cette organisation et la distingue de toutes les autres).

Vous le verrez si vous regardez les exemples ci-dessous.

EXEMPLE. Ouvrir un espace pour le développement des opportunités potentielles et la réalisation de soi des enfants et des adultes.

Donner à chaque élève la possibilité de se retrouver et de s'exprimer selon ses capacités.

Élever un étudiant prêt à prendre soin de sa santé et de celle des gens autour de lui, qui possède des technologies qui préservent la santé.

Création d'un confort psychologique moral pour les participants au processus éducatif, préparation des étudiants au choix, dans lequel une personne est incluse tout au long de sa vie; fournir les conditions organisationnelles et pédagogiques pour améliorer la culture générale et artistique et esthétique des élèves du microdistrict.

Construire une école dans laquelle le développement des enfants est conditionné par la préservation de leur santé. Révélateur

et développement des capacités de chaque étudiant, la formation d'une personnalité spirituellement riche, libre, physiquement saine, créative, axée sur le choix d'une profession, capable de participer par la suite à la vie spirituelle et développement économique société.

Formation des traits d'une personnalité physiquement développée, axée sur la transformation créative de la réalité et le développement personnel, sur un mode de vie sain, une personnalité éduquée et indépendante, s'efforçant de maîtriser l'expérience de la vie spirituelle, le comportement moral et la maîtrise des valeurs de la culture nationale.