modèle de gestion japonais. Une brève description de l'étude documentaire des caractéristiques du modèle de gestion japonais

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On pense que le modèle de gestion japonais s'est formé sous l'influence de deux facteurs - une approche créative de la question de la maîtrise de l'expérience étrangère dans les problèmes de gestion et d'organisation des entreprises, ainsi que la préservation cohérente de divers traditions nationales.

modèle de gestion japonais

Aujourd'hui, le modèle de management japonais est l'un des plus efficaces de la planète. Quel est son principal secret ? La réponse est assez simple : dans la capacité de travailler avec compétence et correctement avec les gens. Sans exception, tous les experts qui traitent des questions économiques parlent de cette essence du modèle de gestion.

Principales caractéristiques et caractéristiques du modèle de gestion japonais

Il faut dire que dans le modèle de management japonais, le management est considéré comme un management à visage humain. C'est-à-dire que la ressource principale est la personne elle-même. C'est par cette méthode que le Japon a été l'un des premiers au monde à attirer des travailleurs dans ses entreprises.

Ce principe de fonctionnement a toujours été cultivé au Japon. En créant un environnement propice au travail, le modèle de gestion japonais est devenu mondialement connu. C'est pourquoi, ces dernières années, l'intérêt des pays occidentaux pour l'utilisation de ce schéma de gestion et d'organisation des entreprises s'est tellement accru. Étant donné que l'économie japonaise se développe rapidement et rapidement, cela suscite à juste titre un intérêt pour les modèles qu'il utilise pour créer un marché de services et de biens, et fait du pays un leader mondial dans la production de microcircuits, de voitures et d'autres biens.

Le Japon s'est déclaré un pays fort et économiquement compétitif.

Quel est le secret et qu'est-ce que caractéristique principale modèle de gestion japonais?

L'essence du modèle de gestion japonais réside dans le fait qu'il a su combiner harmonieusement les fonctionnalités système américain gestion d'entreprise et leurs traditions nationales. Cette connexion est devenue possible à la suite de processus historiques : guerre, dévastation, occupation américaine et, par conséquent, la lutte contre la pauvreté.

Certes, les principes de gestion inhérents à l'économie américaine ont également été activement utilisés au Japon. Par exemple, l'idée de faire travailler une personne dans une entreprise appartient aux États-Unis, mais ce schéma a été pleinement mis en œuvre au Japon. En conséquence, un énorme succès imprévisible a été obtenu. Quelqu'un soutient que cela cache également les lacunes du modèle de gestion japonais, mais la productivité de l'utilisation de ce modèle parle de quelque chose de complètement différent.

Caractéristiques et concept, ainsi que l'impact du modèle de gestion japonais sur l'économie mondiale

Le Japon a su utiliser les concepts de gestion les plus avantageux créés en Occident. En préservant ses valeurs et en les adaptant à ses caractéristiques nationales, elle a contribué à la formation d'un nouveau style de pensée économique. Les managers japonais ont su créer une méthode ingénieuse d'organisation des affaires qui a été reconnue dans le monde entier.

Dans le modèle de gestion japonais, il y a une règle - "nous sommes tous une seule famille". C'est peut-être l'un des secrets du succès, qui est assez souvent confirmé par les enquêtes sociologiques menées dans ces entreprises.

Les organisateurs essaient de créer une atmosphère d'auto-stimulation et d'auto-motivation. Le collectif de travail doit toujours avoir un objectif, et chacun s'efforce de l'atteindre de manière amicale et ordonnée. Le terme "profession" n'est pas identifié avec activité de travail mais avec un mode de vie.

C'est peut-être aussi la raison des lacunes du modèle de gestion japonais, mais nier l'efficacité de l'utilisation de tels système économique impossible!

Au cours des deux dernières décennies, le Japon a pris la tête du marché mondial. Il représente 44,5% de la valeur totale des actions dans tous les pays du monde. Et ce malgré le fait que la population du Japon ne représente que 2% de la population mondiale.

L'une des principales raisons du succès rapide du Japon est son modèle de gestion axé sur facteur humain... Au cours de toute la période de développement historique du Japon, certaines méthodes de travail et de comportement se sont développées, correspondant à des caractéristiques spécifiques du caractère national.

Les Japonais considèrent leurs ressources humaines comme la principale richesse du pays. Le système économique japonais est basé sur les traditions historiquement établies de cohésion de groupe et l'aspiration innée des Japonais à créer des produits de haute qualité.

La tradition de cohésion de groupe est associée à l'occupation des Japonais par les semis du riz, ce qui nécessite une énorme dépense de main-d'œuvre et un arrosage abondant des cultures, ce qui dépassait le pouvoir d'une seule famille. Pour créer réservoirs artificiels les gens devaient s'unir en groupes, artels.

L'économie et la frugalité sont les maîtres mots du caractère japonais. Des slogans d'épargne peuvent être trouvés dans toutes les entreprises japonaises. Les exigences d'économie et de frugalité sont directement liées à la production de produits de haute qualité.

L'essence gestion japonaise est la gestion des personnes. Dans le même temps, les Japonais ne considèrent pas une personne (personne) comme des Américains, mais un groupe de personnes. De plus, le Japon a développé une tradition d'obéissance à une personne âgée, dont la position est approuvée par le groupe.

On sait que le comportement humain est déterminé par ses besoins. Dans le même temps, les Japonais placent les besoins sociaux au-dessus des autres (appartenant à groupe social, la place du salarié dans le groupe, l'attention et le respect d'autrui). Par conséquent, ils perçoivent la rémunération du travail (incitations) à travers le prisme des besoins sociaux, bien qu'en Ces derniers temps Le management japonais a absorbé certains concepts motivationnels du management américain centrés sur la psychologie de l'individu. Cela s'est reflété dans la reconnaissance du besoin de consommation personnelle. Les Japonais ont commencé à acheter de grandes quantités de biens personnels.

Le travail de culte japonais. Ils sont souvent appelés « bourreaux de travail ». Dans la hiérarchie des valeurs du peuple japonais, le travail vient en premier. Les Japonais ressentent la satisfaction du travail bien fait. Par conséquent, ils acceptent de supporter une discipline sévère, un rythme de travail élevé, une grande intensité de travail et heures supplémentaires... Le départ des habitudes établies les rend insatisfaits. Dans les usines japonaises, les ouvriers travaillent en groupe, travaillent ensemble et s'entraident.

Le modèle de gestion de l'épicéa japonais est axé sur " une personne sociale», dont le concept a été mis en avant par « l'école des relations humaines » qui a émergé aux États-Unis, qui a remplacé le taylorisme, qui mettait au premier plan les besoins matériels et les motivations de « l'homme économique ».

La « personne sociale » a un système spécifique d'incitations et de motivations. Les incitations comprennent les salaires, les conditions de travail, le style de leadership, les relations interpersonnelles entre les employés. Les motivations au travail sont la réussite professionnelle de l'employé, la reconnaissance de ses mérites, l'évolution de sa carrière, l'excellence professionnelle, le degré de responsabilité déléguée et une approche créative. Cependant, l'attitude des Japonais envers le concept de « personne sociale » est plus souple que celle des Américains.

Les Japonais prennent en compte la situation actuelle et s'y adaptent. Contrairement aux travailleurs d'autres pays, les Japonais ne s'efforcent pas de suivre inconditionnellement les règles, les instructions et les promesses. De leur point de vue, le comportement du manager et sa prise de décision dépendent entièrement de la situation. L'essentiel dans le processus de gestion est d'étudier les nuances de l'environnement qui permettent au manager d'accepter bonne solution... Les Japonais construisent des relations avec leurs partenaires sur la base de la confiance.

Avant le développement du mode de production capitaliste au Japon, il se caractérisait par l'égalisation de la rémunération du travail qui est apparue dans la communauté rurale et a profondément marqué le Japon. caractère national... L'émergence de la production mécanique a nécessité le développement d'un système de motivation du travail, prenant en compte le désir existant des travailleurs d'égaliser et la contribution personnelle de chacun d'eux. Une issue a été trouvée dans le développement d'un système de rémunération des salariés basé sur l'ancienneté. Lorsque les salariés sont embauchés, ils se voient attribuer le même montant de rémunération, qui augmente ensuite en fonction de l'ancienneté dans l'entreprise considérée.

Le facteur de motivation le plus fort au Japon est « l'esprit d'entreprise » de l'entreprise, qui fait référence à la fusion avec l'entreprise et au dévouement à ses idéaux. L'« esprit d'entreprise » du cabinet repose sur la psychologie du groupe, qui place les intérêts du groupe au-dessus des intérêts personnels travailleurs individuels.

Chaque entreprise japonaise se compose de plusieurs groupes. Chaque groupe a des seniors et des juniors, des leaders et des suiveurs. Les plus âgés et les plus jeunes du groupe diffèrent par leur âge, leur ancienneté et leur expérience. Les plus jeunes du groupe perçoivent inconditionnellement l'autorité des aînés, leur montrent des signes d'attention et de respect. Ils obéissent à leurs aînés. Les groupes sont axés sur les buts et objectifs de l'entreprise. Travaillant pour les objectifs de l'entreprise, chaque Japonais comprend qu'il travaille pour le groupe et pour lui-même. Chaque employé se sent comme faisant partie de l'entreprise. Lorsqu'il rencontre quelqu'un, le Japonais se présente : « Je suis de Sony, Honda, etc. C'est en cela que les Japonais diffèrent des Américains, qui n'utilisent cette forme de représentation que lorsqu'ils parlent au téléphone, et dans tous les autres cas, ils commencent par de tous appellent leur propre nom.

Les Japonais, qui attachent une grande importance aux relations de groupe, sont particulièrement attentifs à surveiller leur position dans le groupe. Ils sont sensibles aux changements de place de chacun dans le groupe et essaient de ne pas franchir les limites tracées pour chacun d'eux.

Les grandes entreprises japonaises se caractérisent par un système d'« emploi à vie », qui couvre jusqu'à 30 % du nombre total d'employés. L'essence de ce système se résume à ce qui suit : chaque année au début du mois d'avril (après la fin année scolaire) les entreprises pourvoient aux postes vacants par des diplômés des écoles et universités qui, après adaptation et formation, commencent à exercer directement leurs fonctions. Les entreprises garantissent l'emploi de leurs salariés non seulement jusqu'à leur retraite à 55 ans (et dans certaines entreprises à 60 ans), mais aussi en cas de baisse de la production et d'autres circonstances imprévues.

Les travailleurs japonais cherchent à intégrer des entreprises qui pratiquent un système d'« emploi à vie ». Un salarié licencié d'une telle entreprise perçoit sa situation comme catastrophique, l'humiliant sur le plan social. Du fait même du licenciement, l'employé se cache de toutes les manières possibles de sa famille et de ses proches qui, en raison des traditions établies, le considèrent comme un paria qui manque de connaissances, de professionnalisme, de capacités et de diligence.

Le système de "l'emploi à vie" est très bénéfique tant pour les entrepreneurs que pour les salariés. Les entrepreneurs acquièrent des employés fidèles et dévoués qui sont prêts à travailler pour le bien de l'entreprise avec le plus grand impact. Les travailleurs embauchés à vie par l'entreprise éprouvent un profond sentiment de satisfaction d'avoir été reconnus pour leurs capacités, leur éducation et leur niveau de compétence. L'employé développe des sentiments de stabilité dans sa position dans la vie, de confiance en demain... L'entreprise qui les embauche est imprégnée de sentiments de gratitude, de loyauté et d'affection. Tout au long de la période de travail dans l'entreprise, les salariés se sentent redevables à celle-ci. À cet égard, le système japonais de « l'emploi à vie » doit être considéré comme un puissant outil de motivation.

Récemment, le Japon a connu des difficultés démographiques qui ont directement affecté le système de "l'emploi à vie". Cela se traduit par le vieillissement de la population, par l'augmentation du nombre de personnes de plus de 65 ans. De plus, le Japon s'est considérablement développé Durée moyenne la vie. Donc, si en 1950 pour les hommes japonais, il avait 50 ans, alors en 1983, il avait déjà 74 ans.

La situation actuelle oblige les chefs d'entreprise à prendre des mesures visant à moderniser le système de "l'emploi à vie". Ces mesures comprennent le licenciement ou la retraite des travailleurs qui n'ont pas encore atteint l'âge de la retraite. Les indemnités de licenciement versées ne suffisent pas pendant longtemps et les travailleurs licenciés sont contraints de trouver un emploi dans l'ancienne entreprise (réembauche), mais dans des conditions pires.

Le système de "l'emploi à vie" est étroitement lié au système de rémunération "à l'ancienneté". L'essence de ce système est que la taille les salaires dépend directement de l'expérience professionnelle continue. Ce système de rémunération découle du respect des aînés caractéristique de la société japonaise :

« L'aîné doit être respecté.

Les salaires au Japon sont influencés par une grande variété de facteurs. Sous une forme élargie, on peut dire que la composition des salaires comprend trois composantes principales : le salaire de base, les indemnités et les primes (primes versées deux fois par an - en juin et décembre).

Le salaire de base fournit un salaire vital aux employés. Si cette condition n'est pas respectée, les salaires sont portés au niveau de subsistance à l'aide de primes (pour les compétences de groupe, pour une famille - pour une femme et des enfants qui ne travaillent pas, pour les dirigeants, pour les heures supplémentaires (payées uniquement aux travailleurs ordinaires et spécialistes. Les gestionnaires ne reçoivent pas de telles primes) ). les salaires les Japonais comprennent une telle valeur qui permet à une famille japonaise de mettre de côté au moins 20 % de ses revenus à la banque chaque mois.

Le système de rémunération actuel au Japon est soumis aux exigences du principe de péréquation et est très peu différencié. Ainsi, par exemple, la différence de salaire entre le président d'une grande entreprise et le travailleur nouvellement embauché est dans le rapport de 10 :

1. Si l'on compare les salaires des cadres intermédiaires et des ouvriers, ce ratio sera encore plus faible.

Le système de rémunération du travail « selon l'ancienneté » a un impact important sur le système de « promotion à l'ancienneté » (« système de signorisme »). Lors de la promotion d'un employé à position de leader la préférence est donnée à l'âge et à l'expérience professionnelle. Récemment, l'éducation est devenue de plus en plus importante. Mais au rang de l'importance des facteurs déterminant un candidat à l'investiture, il se classe au troisième rang après l'âge et l'expérience. Le système du « signorisme » répond aux exigences du principe de péréquation. "Chacun prendra une position correspondante en temps voulu."

En travaillant dans l'entreprise, les plus jeunes gravissent progressivement les échelons de leur carrière. Au cours de la première année de travail, ils sont sous la garde et l'influence de leurs aînés, qui surveillent attentivement chacune de leurs démarches. Cependant, l'année prochaine, lorsque de nouveaux employés arrivent dans l'entreprise en avril, les nouveaux venus d'hier deviennent leurs tuteurs. C'est ainsi qu'ils commencent à gravir les échelons de leur carrière.

Pour de nombreuses entreprises japonaises, la rotation du personnel est caractéristique, ce qui signifie que le personnel est recyclé dans de nouvelles spécialités environ tous les 3 à 5 ans. La rotation permet d'élargir les horizons des employés, de familiariser les employés avec des spécialités connexes. Souvent, c'est ainsi que les employés sont préparés pour des postes de direction plus élevés.

La gestion de la qualité est au cœur de la gestion opérationnelle de la direction japonaise.

L'idée de la nécessité de créer un mouvement visant à améliorer la qualité des produits appartient à l'américain Deming. Cependant, cette idée a été développée non pas en Amérique, mais au Japon. Le mouvement de qualité est né au Japon dans les années 1950. Elle s'est d'abord exprimée sous la forme d'une lutte pour l'absence de défauts des produits, puis elle s'est traduite par un puissant système de management de la qualité.

La qualité du produit fabriqué est influencée par un grand nombre de une variété de facteurs. Le degré d'influence de chacun d'eux ne peut être pris en compte qu'à l'aide Méthodes statistiques... Les mêmes méthodes vous permettent d'identifier les causes du mariage. Ils permettent de réguler processus technologique de manière à minimiser l'apparition de défauts. Les Japonais mettent en avant la nécessité de connaître les sept méthodes statistiques. Ceux-ci incluent : les diagrammes de Pareto, les diagrammes d'Ishikawa, les cartes de contrôle, les histogrammes, les nuages ​​de points, les graphiques, les feuilles de contrôle.

Le système japonais de gestion de la qualité des produits est basé sur le concept de contrôle qualité « total » au sein de l'entreprise, qui a acquis le statut de religion. Le contrôle qualité couvre toutes les étapes de la production. Tous les employés de l'entreprise sont impliqués dans le système de contrôle, y compris la secrétaire et la dactylo. Tous les employés de l'entreprise sont responsables de la qualité, ils ne recherchent donc pas de coupables spécifiques de mariage et de défauts. Au Japon, les services de contrôle de la qualité des produits n'exercent que des fonctions de conseil. Chaque travailleur peut arrêter le convoyeur si un défaut a commencé.

Dans toutes les sphères de l'économie japonaise, des groupes de qualité (cercles) fonctionnent actuellement, dans lesquels, en plus des travailleurs, des contremaîtres et des ingénieurs sont inclus. Les groupes de qualité (cercles) résolvent tous les problèmes, du technologique au socio-psychologique.

Le système japonais de gestion de la qualité n'échoue pas. C'est le résultat de sa réflexion et de sa simplicité. L'enjeu de la production de produits de haute qualité s'explique, d'une part, par les caractéristiques et traditions nationales des Japonais, et d'autre part, par le fait que le Japon n'a pratiquement pas de matières premières. Elle importe entièrement l'aluminium dont elle a besoin, le pétrole, minerai de fer, une grande quantité de bois et de bois.

Au début des années 70. T. Ono, vice-président de l'entreprise automobile Toyota, a proposé le système d'organisation du travail Kanban, que les Américains ont commencé à appeler "juste à temps", ce qui n'est pas tout à fait correct, car le facteur temps n'est pas le composant principal de ce système. . Le contenu principal du système Kanban japonais est, d'une part, dans organisation rationnelle production, et d'autre part, en la bonne gouvernance Personnel.

Le système Kanban tire son nom d'un panneau métallique triangulaire (Kanban signifie "plaque", "signe"), qui accompagne les pièces lors de la production et du mouvement. Ce panneau contient toutes les informations d'expédition : numéro de pièce, lieu de sa fabrication, nombre de pièces entrantes, lot et point de livraison de la pièce à assembler. L'essence du système est qu'à toutes les phases processus de production abandonne la production de produits en grandes séries et crée une production à flux continu.

Le système Kanban surveille la production des produits sur les sites par heures voire minutes et envoie pièces finies pour les opérations ultérieures qu'au moment même où elles seront nécessaires, et non lorsqu'elles seront faites. Cette exigence s'applique à la fois au processus de production lui-même et aux pièces (ensembles) stockées dans les entrepôts, ainsi qu'aux pièces (ensembles) provenant de fournisseurs dans le cadre de la coopération de production. Les fournisseurs sont contraints de s'adapter au rythme de l'entreprise-consommatrice de leurs produits et d'introduire un système similaire. Le système Kanban s'étend pour couvrir des industries entières.

Le système Kanban a un impact direct sur la taille du stock de l'entrepôt, le réduisant à tailles optimales... Ainsi, le nombre de pièces dans les entrepôts Toyota est calculé pendant une heure, et les fournisseurs livrent les pièces (ensembles) - trois à quatre fois par jour en Le bon moment et Haute qualité.

Les États-Unis et certains pays d'Europe occidentale ont utilisé le système Kanban pour améliorer l'efficacité de la production. Cependant, il convient de noter que ce système n'a été pleinement mis en œuvre nulle part. Cela est principalement dû au fait que le système créé au Japon est axé sur les valeurs nationales.

Le défi posé par le Japon à la fin des années 70 et au début des années 80. à l'ensemble du monde occidental, témoigne de l'existence d'un certain nombre d'avantages du modèle de management japonais par rapport au modèle américain.

Analyse comparative des modèles de gestion japonais et américain

Le tableau propose une comparaison des modèles de gestion japonais et américain, permettant de mettre en évidence les avantages et les inconvénients de chacun d'eux.

Récemment, les Américains ont fait beaucoup d'efforts pour découvrir l'essence des méthodes de gestion japonaises et pour transférer l'expérience positive du Japon à leurs entreprises. Dans les années 50-60. la situation était à l'opposé, les entreprises japonaises ont adopté les principes américains d'organisation de la production, la technologie de production, les approches de la formation Structures organisationnelles Comme indiqué ci-dessus, les « cercles de qualité » et le système d'approvisionnement « juste à temps » sont originaires d'Amérique, mais ne s'y sont pas répandus. Cependant, ils ont apporté beaux résultats dans les entreprises japonaises. Dans le même temps, une autre innovation américaine - les méthodes américaines de gestion des « ressources humaines » - n'a pas trouvé d'application au Japon.

Récemment, les entreprises américaines ont commencé à mettre en œuvre des innovations qui ont conduit les entreprises japonaises à un succès significatif. Par exemple, la société américaine General Motors a mis en place le système juste-à-temps, tandis qu'une autre société, General Electric, a mis en place des cercles de qualité. Cependant, toutes les méthodes de gouvernement utilisées au Japon n'ont pas pris racine sur le sol américain. Il s'agit du système d'emploi à long terme ou "à vie" des travailleurs, de l'éducation au détriment des déductions sur les bénéfices de l'entreprise, des fonds pour répondre aux besoins des travailleurs, etc.

Le système de management japonais est reconnu comme le plus efficace au monde et raison principale son succès est sa capacité à travailler avec les gens. Les Japonais considèrent leurs ressources humaines comme la principale richesse du pays.

Ces dernières années, l'intérêt pour les formes et les méthodes de gestion japonaises s'est accru dans le monde entier. le développement rapide et réussi de l'économie de ce pays lui a permis de prendre une position de leader dans le monde.

Le système de gouvernement japonais s'est développé en partie sous l'influence des traditions locales, en partie à la suite de l'occupation américaine après la Seconde Guerre mondiale, et en partie en réponse à la nécessité de lutter contre la pauvreté et la dévastation après la guerre.

La gestion japonaise utilise systématiquement les concepts de gestion les plus utiles pays de l'Ouest, leurs méthodes et leurs techniques, les adaptant à leurs caractéristiques nationales, préservant et renforçant leurs valeurs et contribuant à l'établissement d'un style de pensée et de méthodes particuliers inhérents aux seuls managers japonais.

L'essence de la gestion japonaise est la gestion des personnes. Le modèle japonais est basé sur la philosophie de « nous sommes tous une seule famille », donc la tâche la plus importante des managers japonais est d'établir des relations normales avec les travailleurs, de comprendre que les travailleurs et les managers sont une seule famille. Les entreprises qui l'ont fait ont eu le plus de succès. De plus, le Japon a développé une tradition d'obéissance à une personne âgée, dont la position est approuvée par le groupe.

Le management japonais, basé sur le collectivisme, utilisait tous les leviers moraux et psychologiques d'influence sur la personnalité. Tout d'abord, c'est un sens du devoir envers l'équipe, qui dans la mentalité japonaise est presque identique au sentiment de honte.

Les principales caractéristiques du système de contrôle japonais sont déterminées par un certain nombre de concepts absents du modèle américain. Les plus importants d'entre eux sont le système d'emploi tout au long de la vie et le processus de prise de décision collective. Une autre caractéristique importante de la gestion japonaise est le concept d'apprentissage tout au long de la vie. Les Japonais croient que l'apprentissage continu conduit à une amélioration continue des compétences. Tout le monde peut améliorer ses performances grâce à l'apprentissage continu.

Un des caractéristiques distinctives Le management japonais est la gestion des ressources humaines. Les entreprises japonaises gèrent leurs employés de manière à ce qu'ils travaillent le plus efficacement possible. Le travail de culte japonais. Ils sont souvent appelés « bourreaux de travail ». Dans la hiérarchie des valeurs du peuple japonais, le travail vient en premier.

Le modèle de gestion japonais est axé sur la « personne sociale » qui a un système spécifique d'incitations et de motivations. La formule « l'entreprise, c'est les gens » est une conviction sincère des employeurs. Les managers japonais inculquent à leurs employés non seulement des compétences techniques, mais aussi des valeurs morales et éthiques.

Le facteur de motivation le plus fort au Japon est « l'esprit d'entreprise » de l'entreprise, qui fait référence à la fusion avec l'entreprise et au dévouement à ses idéaux. L'« esprit d'entreprise » de l'entreprise est basé sur la psychologie de groupe, plaçant les intérêts du groupe au-dessus des intérêts personnels des employés individuels, puisque l'entreprise doit fonctionner comme une seule équipe cohésive. Ainsi, la direction pense toujours à partir de la position du groupe.

La gestion de la qualité est au cœur de la gestion opérationnelle de la direction japonaise. Le contrôle qualité couvre toutes les étapes de la production. Tous les employés de l'entreprise sont impliqués dans le système de contrôle. Dans toutes les sphères de l'économie japonaise, il existe actuellement des groupes (cercles) de qualité qui résolvent tous les problèmes, du technologique au socio-psychologique.

Trois caractéristiques principales des organisations industrielles japonaises sont remarquables : premièrement, l'emploi à vie, deuxièmement, l'impact de l'ancienneté sur les salaires et traitements, et troisièmement, l'organisation syndicale.

La direction japonaise accepte le syndicat comme intermédiaire légal entre la direction et les travailleurs en matière de salaires. Mais comme les syndicats au Japon ne sont pas divisés par profession, mais sont des alliances de travailleurs d'une même entreprise, ils partagent des valeurs de gestion telles que la productivité, la rentabilité et la croissance. Les syndicats sont pleinement conscients que les travailleurs ne peuvent améliorer leur niveau de vie qu'en augmentant la productivité, ils ont donc commencé à travailler avec la direction.

En général, il y a moins de plaintes et de griefs contre la direction au Japon pour deux raisons principales : premièrement, le travailleur japonais ne se sent pas opprimé, et deuxièmement, il considère que son travail est plus important que ses droits ou ses convictions. L'origine de cette situation réside dans le fait que les dirigeants d'entreprises japonaises accordent une grande attention au bien-être de leurs travailleurs. Cela augmente naturellement leur confiance dans la direction et les syndicats.

Lorsque l'on considère les modèles de gestion, on en distingue généralement deux types : japonais et américain.

modèle de gestion japonais formé sous l'influence de deux facteurs:

1. Développement créatif de l'expérience étrangère dans le domaine de l'organisation et de la gestion;
2. Préservation cohérente des traditions nationales.

Dans le cadre de ce qui précède, il est intéressant d'analyser les traits de caractère japonais. Les plus importants d'entre eux sont : travail acharné, retenue et diplomatie, réceptivité à la nouveauté, épargne.

Pour le Japon, l'adhésion à des formes d'organisation collective (groupisme) est caractéristique. La nature collective du travail exige la capacité de s'entendre avec les gens. L'expérience de vie est également très valorisée, une grande attention est accordée à développement spirituel personnalité.

La prétendue doctrine du paternalisme s'est généralisée au Japon. Paternalisme (de Lat. Paternus - paternel, pater - père) - la doctrine de l'attitude "paternelle", "charitable" des entrepreneurs envers les travailleurs salariés. Par conséquent, il y a une tendance vers des formes démocratiques d'interaction pendant le travail.

Il perd sa position de leader mondial et a récemment commencé à acquérir certaines caractéristiques du modèle japonais.

À bien des égards, les caractéristiques de ce modèle sont dues aux caractéristiques nationales des Américains : la capacité de se battre jusqu'au bout, d'affirmer leur supériorité et leur vitalité. Ils mettent l'accent sur leur exclusivité, "l'élu de Dieu", s'efforcent d'obtenir un succès rapide et grand. Ils portent une grande attention à leur travail. Pour eux caractérisé par la lutte pour... Jusqu'à récemment, l'Amérique était dominée par un style de gestion d'un seul homme, une discipline ferme et une obéissance inconditionnelle étaient observées dans les entreprises avec une démocratie purement externe.

Il n'y a pas de théorie générale de la gestion adaptée à tous les temps et à tous les peuples - il n'y a que principes généraux gestion, qui donnent naissance à des systèmes de gestion japonais, américains, français ou allemands avec leurs propres caractéristiques uniques, puisqu'ils prennent en compte certaines valeurs nationales, particularités de la psychologie nationale, de la mentalité, etc. système de gestion japonais reconnu comme le plus efficace au monde et la principale raison de son succès est la capacité de travailler avec les gens.

Le Japon a été le premier au monde à développer une gestion moderneà "visage humain", impliquant tous les salariés dans les activités des entreprises et des firmes, dans la fabrication de produits de qualité à faible coût. Dans un pays pauvre en ressources naturelles, le principe « notre richesse, ce sont les ressources humaines » est traditionnellement cultivé, selon lequel les conditions sont créées pour l'utilisation la plus efficace de ces ressources.

Ces dernières années, il y a eu une augmentation intérêt pour les formes et méthodes de management japonaises, puisque le développement rapide et réussi de ce pays lui a permis de prendre une position de leader dans le monde. Le Japon est le premier producteur mondial voitures particulières ; domine la production de presque toutes les catégories de microcircuits semi-conducteurs de masse; reconnu comme le pays le plus compétitif au monde; occupe une position de leader pour assurer l'alphabétisation, la politique sociale, la qualité de vie. Ces succès et d'autres sont dus en grande partie à haut niveau gestion, dont les fondateurs Matsushita, Kurata, Isizaka, Honda, Morita, Ibuka et etc.

Système de contrôle japonais développé en partie sous l'influence des traditions locales, en partie en raison de l'occupation américaine après la Seconde Guerre mondiale, en partie en réaction à la nécessité de lutter contre la pauvreté et la dévastation après la guerre.

La formation de la gestion japonaise a été influencée par les idées américaines de gestion. Alors, le plus important Idée de gestion japonaise que le salarié doive travailler dans la même entreprise toute sa vie est d'origine américaine, mais au Japon cette idée a un effet énorme.

Paragraphe 2.
Gestion intégrée de la qualité ; système "Kanban" et "cercles de qualité"

Le contenu organisationnel et technique de la gestion japonaise comprend un système Kanban (juste à temps) gestion intégrée de la qualité, orientation client uniquement, méthodes de gestion participative et prospective, structure organisationnelle flexible, système de contrôle de gestion, etc.

Pour la première fois, le système "Kanban" a été développé et appliqué dans l'entreprise automobile "". L'essence de ce système se résume au rejet de la production de produits en grandes séries et à la création d'une production multi-sujets en flux continu de produits de différents modèles ; dans le même temps, l'approvisionnement des sites est effectué en si petits lots) qu'il se transforme essentiellement en pièce par pièce.

L'intérêt de travailler avec le système Kanban est qu'à toutes les phases du cycle de production, l'assemblage ou la pièce requis est livré sur le lieu de l'opération de production ultérieure "juste à temps", c'est-à-dire exactement quand vous en avez besoin, et produits finis sont produites et expédiées au moment même où elles sont nécessaires dans le réseau commercial.

L'exécutant de chaque opération doit considérer l'exécutant de l'opération suivante comme son consommateur et effectuer sa partie du processus de production avec un soin particulier.

Le système Kanban prévoit l'exécution des ordres de fabrication non pas par semaines, mais par jours et même par heures. Dans ce cas, l'expédition des commandes est effectuée par les travailleurs eux-mêmes. Le système Kanban prévoit une réduction du volume des lots traités, une réduction du backlog, l'élimination pratique des travaux en cours et la minimisation du volume des stocks. En conséquence, la plupart installations de stockage et les zones de production qui étaient auparavant utilisées pour placer le backlog sont libérées.

Le principal avantage du système Kanban est sa simplicité, mais sa mise en œuvre est loin d'être aisée. Par exemple, l'application de ce système est pratiquement impossible sans une réduction significative du temps de changement et de rééquipement des équipements de production, ainsi que sans remplir un certain nombre d'autres conditions préalables, dont la réalisation n'est devenue possible que sur la base du progrès scientifique et technologique. L'utilisation du système Kanban est coûteuse, mais après sa mise en œuvre, les coûts sont plus que compensés et un effet économique important est obtenu en raison de utilisation rationnelle matériaux, augmentant la productivité du travail et la qualité des produits.

Il est impossible de ne pas parler d'un autre système lié au système "Kanban" - la gestion intégrée de la qualité. En exerçant une influence positive les uns sur les autres, ils donnent au total un effet synergique.

Aucun autre pays au monde n'accorde autant d'attention à l'efficacité de la production et à la qualité des produits que le Japon. Cela fait partie du mode de vie de la population du pays. Comme le disent les Japonais, « la qualité est un état de conscience, la productivité est un mode de comportement vertueux ».

Les grandes entreprises japonaises sont axées sur le consommateur. À cet égard, nous notons que les nouveaux entrepreneurs russes ont souvent tendance à vendre ce qu'ils ont. Le vrai marché est formé par ces hommes d'affaires qui vendent des biens et des services dont les consommateurs ont besoin, et pas du tout ce qu'ils ont réussi à produire ou à vendre.

Les principales dispositions de l'expérience japonaise en matière de gestion de la qualité selon le système « Kanban » en combinaison avec la gestion intégrée de la qualité peuvent être brièvement formulées à l'aide du proverbe japonais : « Éviter Muri, Muda, Mura », c'est-à-dire surplus, pertes et irrégularités.

Fondamentalement dispositions importantes L'expérience japonaise en gestion de la qualité, combinée au système Kanban, est la suivante :

1) la haute qualité des produits au Japon est le principe fondamental de la gestion japonaise. « La qualité passe avant tout ! » n'est pas seulement un slogan, mais une stratégie d'organisation de la production. L'assurance qualité est préoccupation primordiale, et le volume de production n'occupe que la deuxième place. Au nom de l'assurance qualité, les travailleurs ont le droit d'arrêter une ligne de production s'ils ne peuvent pas suivre ou ne parviennent pas à terminer leur opération de manière qualité. Ici, la production est planifiée sur la base d'une sous-utilisation des capacités, de sorte qu'il reste du temps pendant le quart de travail pour résoudre les problèmes de production qui se posent, et jusqu'à ce que les raisons des défauts trouvés sur un site particulier soient identifiées, la production sur les sites précédents est arrêtée en afin d'éviter la libération de produits défectueux ;

2) refus de libérer des produits inutiles et excédentaires pour accomplir une tâche, ce qui entraîne une augmentation du travail en cours : « Ne pas faire de travail inutile juste pour ne pas rester inactif » ;

3) le désir de bureaucratisation, l'élimination de la paperasse inutile où il est possible de faire avec une commande verbale par téléphone ; rejet des liens administratifs inutiles, dont la présence complique la procédure décisionnelle. Comme le souligne R. Schonberger, « la simplicité du système japonais ne tolère pas les liens administratifs inutiles et les lourdeurs bureaucratiques ».

La plupart des entreprises japonaises se caractérisent par une structure organisationnelle dite flexible : un employé doit effectuer tout travail lié à ses fonctions : le contenu du travail est en constante évolution ; des suggestions d'amélioration du travail sont attendues des interprètes ; il y a peu d'instructions formalisées, et celles qui existent ne sont pas toujours suivies ;

4) assurer la flexibilité de la production, son adaptabilité rapide à l'évolution des exigences du marché : la sortie de modèles mixtes et la flexibilité d'utiliser une main-d'œuvre hautement qualifiée du fait que Travailleurs japonais, en règle générale, avoir une connaissance des professions connexes; production de petites machines-outils spécialisées bon marché au lieu d'en acheter une grande et universelle. Jusqu'à 40 % des équipements installés dans les entreprises japonaises sont des équipements améliorés, conçus ou modifiés directement dans l'entreprise.

En règle générale, des centres spéciaux sont créés sous les divisions fonctionnelles de l'appareil central de gestion des entreprises, qui:

étudier en permanence les exigences et les tendances du développement du marché, les exigences de qualité des produits, développer des normes de qualité en tenant compte des exigences du marché ;

développer des mesures pour améliorer les produits manufacturés, mener des recherches liées à la sortie de nouveaux produits;

créer des modèles de nouveaux types de produits, ainsi que développer des critères de production et techniques pour la fabrication de produits de haute qualité à des coûts minimes ;

évaluer l'efficacité du fonctionnement du système de contrôle de la qualité des produits conformément aux normes de qualité ;

développer et mettre en œuvre des complexes de normes de qualité des produits pour l'installation, le transport, le stockage, la réparation, l'entretien, etc.

L'objectif d'un entrepreneur japonais est de tirer le meilleur parti des compétences, du talent et des capacités de chaque employé. Ainsi, ils utilisent le mode de « management participatif » basé sur des décisions « bottom-up », et chaque collaborateur porte sa part de responsabilité managériale, ce qui lui permet d'utiliser au mieux ses capacités. Les décisions sont discutées par tous les membres de l'équipe, elles sont prises lentement, mais elles sont exécutées rapidement (puisque tout le monde a participé à la discussion). La qualité des décisions est élevée, et il y a peu d'erreurs, car une grande quantité d'informations est traitée. La méthode de gestion participative conduit à une augmentation de la productivité du travail et à une augmentation de la qualité des produits.

On note également la transparence de l'information sur la situation et les projets de l'entreprise, ce qui permet de développer la coopération entre les travailleurs et l'administration et d'établir une interaction étroite entre les équipes des différents services.

Système de contrôle japonais la qualité implique de simplifier les problèmes, de ne pas chercher décisions difficiles... L'approche simple mais efficace de la gestion de la qualité développée par "" est également utilisée par d'autres entreprises japonaises. Le manifeste Spirit of Sonya dit que Sony est un pionnier et ne suivra jamais les autres... Sony s'efforcera toujours d'aller vers l'inconnu."

Les efforts du chef de cette société, Akio Morita, qui était en charge de la partie commerciale de l'affaire, et Masaru Ibuki, directeur technique, a transformé une petite entreprise inconnue en l'une des plus grandes sociétés multinationales au monde. De plus, ce n'est pas seulement une grande entreprise qui a été créée, mais une entreprise innovante. Elle a été la première à lancer une radio à transistors en production de masse et à créer le premier enregistreur vidéo domestique au monde. Un lecteur de cassettes portable avec écouteurs - un attribut indispensable de la jeunesse moderne - est également une idée originale de Sony. Récemment, cette société a développé une technologie permettant de créer un téléviseur avec des images en très haute définition.

Sony est au sommet du progrès scientifique et technologique et a produit plus d'appareils électroménagers que d'autres pays avec leurs puissants instituts de recherche et laboratoires. Un rôle important ici a été joué par la soi-disant réflexion prospective - la qualité la plus importante d'un véritable innovateur.

Grandes entreprises industrielles au Japon utiliser un large éventail d'outils pour attirer les travailleurs et les employés vers des développements innovants. Dans de nombreuses entreprises, les cercles dits de qualité sur la base du volontariat se sont répandus. Le cercle, composé d'un petit groupe de personnes, est appelé à exercer volontairement un contrôle sur la qualité du travail et des produits dans l'entreprise où travaillent ses membres. Les membres des cercles doivent contribuer au développement de l'initiative des employés, créer une atmosphère de recherche créative dans l'entreprise. Un membre du cercle est obligé de faire une proposition concrète d'amélioration de la production au moins une fois par mois. Entre les cercles de qualité à l'échelle de l'entreprise, un jeu-concours est organisé avec un bilan mensuel et la remise des lauréats - par exemple, des médailles d'or, d'argent et de bronze, ou le droit d'étiqueter les produits avec leur propre marque, ou le droit de participer dans des conférences internes, régionales et même internationales sur la qualité.