L'importance stratégique de l'évaluation du personnel dans une organisation. Stratégie RH

Il s'agit d'une approche de la gestion du personnel, qui vise à former le potentiel humain (travail) compétitif de l'organisation, en tenant compte des changements en cours et à venir de son environnement externe et interne, permettant à l'organisation de survivre, de se développer et d'atteindre ses objectifs. à long terme.

Gestion stratégique des RH La gestion de la formation du potentiel humain (travail) compétitif de l'organisation, en tenant compte des changements en cours et à venir de son environnement externe et interne, permet à l'organisation de survivre, de se développer et d'atteindre ses objectifs à long terme.

L'élément principal de la gestion stratégique du personnel est la stratégie de gestion du personnel

est une direction d'actions définie qualitativement par la direction de l'organisation, nécessaire pour atteindre les objectifs à long terme pour créer une équipe hautement professionnelle, responsable et cohésive et en tenant compte des objectifs stratégiques de l'organisation et de ses capacités en ressources.

Stratégie RH- il s'agit d'une orientation prioritaire dans la formation d'une main-d'œuvre compétitive, hautement professionnelle, responsable et cohésive, contribuant à la réalisation des objectifs à long terme et à la mise en œuvre de la stratégie globale de l'organisation. C'est un moyen, un moyen d'atteindre les objectifs de l'organisation et du système de gestion du personnel à travers la formation et le développement d'avantages compétitifs dans le domaine du personnel.

La stratégie RH est directement liée à ces décisions RH qui déterminent un effet significatif et à long terme sur l'emploi et le développement des employés pour atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation.

Le but de la stratégie du personnel est de transformer la stratégie globale de l'entreprise et de mener des actions indépendantes dans le domaine du personnel pour développer, maintenir et utiliser les ressources humaines. La valeur cible de la stratégie RH découle de la double nature des ressources humaines : d'une part, ce sont les chances, mais en même temps les limites de la stratégie existante de l'entreprise et de ses évolutions futures.

La stratégie RH d'une organisation signifie que :

- l'attraction des employés, leur utilisation et leur développement se font non pas spontanément, mais délibérément et de manière réfléchie, conformément à la mission, aux objectifs à long terme de développement de l'organisation ;

- la responsabilité de l'élaboration, de la mise en œuvre et de l'évaluation des objectifs à long terme dans le domaine de la gestion des ressources humaines est assumée par les cadres supérieurs de l'organisation ;

- il existe une relation entre les objectifs à long terme de la gestion des ressources humaines et la stratégie de développement de l'organisation dans son ensemble et de ses composantes individuelles.

Les principales caractéristiques de la stratégie RH :

sa nature à long terme, qui s'explique par l'accent mis sur le développement et le changement des attitudes psychologiques, de la motivation, de la structure du personnel, de l'ensemble du système de gestion du personnel ou de ses éléments individuels, et de tels changements prennent généralement beaucoup de temps ;

lien avec la stratégie de l'organisation dans son ensemble, en tenant compte de nombreux facteurs de l'environnement externe et interne, car leur changement entraîne un changement ou un ajustement de la stratégie de l'organisation et nécessite des changements opportuns dans la structure et le nombre de personnel, leurs compétences et qualifications, style et méthodes de gestion.

Les options suivantes pour l'interaction de la stratégie de gestion du personnel et de la stratégie de l'organisation peuvent être distinguées:

Option 1. La plus courante est l'idée de la stratégie de gestion du personnel en tant que dérivé dépendant de la stratégie de l'organisation dans son ensemble. Dans une telle situation, les employés du service de gestion du personnel doivent s'adapter aux actions des dirigeants de l'organisation, obéissant aux intérêts de la stratégie globale.

Option 2. La stratégie globale de l'organisation et la stratégie RH sont élaborées et développées dans leur ensemble, ce qui signifie l'implication de spécialistes RH dans la résolution des tâches stratégiques au niveau de l'entreprise. Ceci est facilité par leur haute compétence et, par conséquent, leur capacité à résoudre de manière indépendante les tâches liées au personnel, du point de vue des perspectives de développement de l'ensemble de l'organisation.

Le sujet de la gestion stratégique du personnel sont le service de gestion du personnel de l'organisation et les responsables hiérarchiques et fonctionnels impliqués par type d'activité.

L'objet de la gestion stratégique du personnel est le potentiel humain (de travail) global de l'organisation, la dynamique de son développement, la structure et les relations cibles, la politique du personnel, ainsi que les technologies et les méthodes de gestion basées sur les principes de la gestion stratégique, de la gestion du personnel et de la gestion stratégique du personnel.

La stratégie du personnel doit contribuer à : renforcer les capacités de l'organisation (dans le domaine du personnel) à résister aux concurrents sur le marché concerné, à utiliser efficacement ses atouts dans l'environnement externe ; étendre les avantages concurrentiels de l'organisation en créant les conditions pour le développement et l'utilisation efficace du potentiel de main-d'œuvre, la formation de personnel qualifié et compétent; divulgation complète des capacités du personnel pour un développement créatif et innovant afin d'atteindre les objectifs de l'organisation et les objectifs personnels des employés

Dans chaque cas spécifique, la stratégie de gestion du personnel peut ne pas couvrir tous, mais seulement ses composants individuels, et l'ensemble de ces composants sera différent en fonction des objectifs et de la stratégie de l'organisation, des objectifs et de la stratégie de gestion du personnel.

Les principales composantes de la stratégie RH :

1. Attirer le personnel

2. Sélection et placement du personnel

3. Évaluation du personnel

4. Développement du personnel

5. Récompense

6. Structure organisationnelle et conception des travaux

7. Service et promotion professionnelle

Il y a la sécurité dans le nombre…

Même un leader avisé a besoin d'une équipe solide, hautement qualifiée et cohésive pour relever les défis qui l'attendent.

Toute entreprise met en œuvre ses activités à quelque fin que ce soit, par exemple, une entreprise minière commerciale peut être créée pour développer un gisement minier, une organisation à but non lucratif - pour atteindre biens publics, organisme gouvernemental - pour fournir divers services à la population.

Mais pour que les activités de l'organisation soient efficaces, il ne suffit pas d'embaucher des employés, il est nécessaire de s'engager régulièrement dans une formation avancée du personnel, d'organiser les activités des employés de manière à ce qu'au total, elles soient aussi efficaces que possible. À cet égard, il est nécessaire de donner de l'importance à la stratégie de gestion du personnel.

Stratégie RH et objectifs stratégiques de gestion

La stratégie de gestion du personnel est un outil de gestion visant à identifier les principaux blocs de développement pour la mise en œuvre des objectifs stratégiques de l'organisation, en tenant compte des changements futurs de l'environnement externe et interne.

Considérez les principaux objectifs de la gestion stratégique du personnel :

1. Assurer l'interchangeabilité du personnel, la constitution d'une réserve de personnel.
2. Établissement les salaires capable de retenir et de motiver le personnel à travailler efficacement.
3. Développement des aptitudes et compétences nécessaires des employés.
4. Développement d'outils de communication efficaces entre les unités structurelles.
5. Assurer la culture d'entreprise.
6. Détermination des méthodes d'identification et de régulation du « temps psychologique » dans l'organisation.

Types de stratégie RH

• Stratégie d'innovation. Ce type de stratégie est typique des entreprises qui visent à fournir de nouveaux services ou à produire des biens innovants. Par conséquent, les principaux objectifs de la stratégie sont : le recrutement de jeunes spécialistes ambitieux capables de générer de nouvelles idées et de les mettre en œuvre ; incitations pour les employés; développement des compétences professionnelles des spécialistes.
• Stratégie de croissance. Cette stratégie s'adresse à des employés professionnels prêts à travailler pour un résultat.
• Stratégie de profit. Une entreprise avec une stratégie de profit doit accorder une grande attention au contrôle du travail du personnel et maintenir la discipline.
• Stratégie d'élimination. Les entreprises choisissent une stratégie de liquidation lorsque les bénéfices chutent fortement et que les coûts augmentent. Dans ce cas, la direction prend une décision sur la réorganisation de l'entreprise : réduction des effectifs, réduction des heures de travail, etc.

Les principales composantes d'une stratégie de gestion

Lors de l'utilisation de la gestion stratégique, il est nécessaire de prendre en compte les composants structurels généraux de la gestion d'entreprise.

Les constituants	La description
Objectif stratégique	Ce que l'organisation veut réaliser
Objectifs stratégiques	Événements nécessaires qui affectent la réalisation de l'objectif stratégique
Mesures pour accomplir la tâche	Activités spécifiques vers lesquelles les efforts sont dirigés : produit à créer, services à fournir
Ressources de l'organisation	Toutes sortes de ressources (humaines, matérielles, matérielles, matérielles, etc.)
Indicateur de succès (KPI)	Un indicateur standardisé défini par la direction, reflétant la qualité de la tâche

Étapes de l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel

Étape 1 Une analyse

Pour comprendre ce qui doit être inclus dans la stratégie, vous devez répondre à 5 questions :

• Quelles sont les faiblesses de l'organisation en termes de gestion du personnel ? Pour répondre à la question, vous pouvez appliquer l'analyse SWOT (un outil pour analyser les facteurs stratégiques, identifier les menaces et les opportunités dans l'environnement externe, identifier les forces et les faiblesses de l'organisation).
• Quel est l'objectif pour résoudre les problèmes identifiés ?
• La solution de quelles tâches contribuera à la réalisation de l'objectif ?
• Qu'est-ce que le personnel attend de nous ?
• Quelles mesures doivent être prises pour s'assurer que les employés sont en mesure de mener à bien les nouvelles tâches de l'organisation ?

Après avoir répondu ou reçu des réponses aux questions posées, vous avez déjà une idée claire de « quoi et avec quoi » vous devez travailler.

2. Étape Planification

Chaque objectif stratégique doit être lié à un objectif stratégique spécifique (il peut y avoir plusieurs objectifs stratégiques pour un objectif stratégique). Afin de déterminer quelles mesures doivent être prises pour atteindre l'objectif, les exigences des parties intéressées sont déterminées. Pour la stratégie RH, nous devons faire coïncider les attentes avec les attentes des salariés de l'entreprise.

Étape 3 Mesurabilité

Mais comment savoir qu'une activité a été correctement exécutée ? Pour ce faire, un KPI (target value) est établi pour chaque événement, basé sur une compréhension de la stratégie et des résultats souhaités.

Un exemple de stratégie RH

Avant d'offrir prêt Exemple, réfléchissez aux domaines qui peuvent être inclus dans la stratégie de gestion du personnel :

• Adaptation du personnel, orientation professionnelle, systèmes d'évolution de carrière ;
• Développement des compétences personnelles et professionnelles du personnel par des formations régulières, élaboration d'une matrice de compétences, etc.;
• Création d'un outil de motivation matérielle et morale du personnel ;
• Amélioration des ressources informationnelles dans le cadre de la gestion du personnel.

Pour une meilleure assimilation des informations, nous vous proposons exemple réel Stratégie RH (le nom de l'organisation est masqué en raison de restrictions sur l'utilisation de l'information).

AGENCE FÉDÉRALE POUR L'ÉDUCATION

Établissement d'enseignement public

formation professionnelle supérieure

Université humanitaire de l'État d'Extrême-Orient

FACULTE DE GESTION ET DE TRAVAIL SOCIAL

Spécialité 061100 "Gestion des organisations"

Spécialisation 080507.65 "Gestion de la compétitivité des entreprises »

TRAVAIL DE COURS

"Gestion stratégique du personnel"

Groupe d'étudiants de 4e année 1742

superviseur

INTRODUCTION

La politique d'une organisation, en règle générale, fait référence au système de règles selon lequel les personnes qui composent l'organisation agissent. Le plus important composant politique de l'organisation à orientation stratégique - gestion du personnel, qui définit la philosophie et les principes mis en œuvre par la direction en matière de ressources humaines. L'objectif de la gestion du personnel est d'assurer l'équilibre optimal des processus de mise à jour et de maintien de la composition numérique et qualitative du personnel conformément aux besoins de l'organisation elle-même, aux exigences de la législation en vigueur et à l'état du marché du travail.

Le terme « gestion du personnel » peut être défini de manière large ou étroite.

Au sens large, il s'agit d'un système de règles et de normes conscientes et d'une certaine manière formulées et consolidées qui alignent les ressources humaines sur la stratégie à long terme de l'entreprise.

Au sens étroit, il s'agit d'un ensemble de règles, de souhaits et de restrictions spécifiques (souvent inconscients) qui sont mis en œuvre à la fois dans le processus d'interactions directes entre les employés et dans la relation entre les employés et l'organisation dans son ensemble. Ceci explique la pertinence de ce travail de cours.

Dans toute grande organisation avec plusieurs divisions structurelles différentes et plusieurs niveaux de gestion, une hiérarchie de buts et d'objectifs est formée, qui est une décomposition des buts pour plus haut niveau en buts et objectifs de niveau inférieur. La hiérarchie des objectifs dans l'organisation établit sa structure et assure l'orientation des activités de toutes les divisions de l'organisation pour atteindre les objectifs du niveau supérieur. Étant donné que toutes les organisations sont des systèmes d'éléments interdépendants, le travail inadéquat d'un département ou d'une personne, l'interdépendance des tâches peut provoquer des conflits.

Cela implique l'une des tâches principales dans le développement d'une stratégie d'entreprise - la planification du personnel dans le but d'enrichir le développement du travail et de la production des employés de l'entreprise.

L'objet de la recherche est le processus de gestion stratégique du personnel.

Le sujet est le système existant de stratégie de gestion du personnel dans LLC "".

L'objectif est d'examiner les fondements théoriques de la gestion stratégique du personnel et, sur cette base, d'élaborer une stratégie de gestion du personnel dans l'organisation.

Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes ont été définies :

Décrire les approches théoriques et pratiques de la construction d'un système de gestion du personnel dans une organisation ;

Analyser l'efficacité du processus de gestion du personnel dans LLC "" ;

Structurellement, l'ouvrage se compose d'une introduction, de trois chapitres, d'une conclusion, d'une liste de la littérature utilisée.

Le premier chapitre de l'ouvrage est consacré à la prise en compte des aspects théoriques de la gestion stratégique du personnel dans une organisation.

Le deuxième chapitre donne une brève description des activités de LLC "" et analyse la structure organisationnelle de la gestion du personnel.

Pour révéler le sujet de recherche comme base théorique de l'étude, les travaux de spécialistes nationaux dans le développement de stratégies de gestion du personnel d'une entreprise N.P. Belyatsky, V.V. Buzyrev, M.I.Bukhalkov et d'autres ont été largement utilisés.

§ 1.1 La gestion stratégique de l'organisation comme préalable préalable à la gestion stratégique de son personnel.

Comprendre la gestion stratégique du personnel de l'organisation est impossible sans définir le terme « gestion stratégique de l'organisation » en général. De plus, la gestion stratégique de l'organisation est le préalable préalable à la gestion stratégique de son personnel.

La nécessité d'une gestion stratégique dans les conditions russes s'explique par les raisons suivantes.

Premièrement, au cours des dix dernières années, l'environnement dans lequel évoluent les organisations nationales a radicalement changé. La situation économique précaire de nombreuses organisations est associée au manque de connaissances économiques approfondies, de compétences managériales et d'expérience de travail dans un environnement concurrentiel, à la nécessité pour l'organisation de s'adapter à un environnement extérieur en constante évolution.

Deuxièmement, l'abandon de la planification centrale, de la privatisation et de l'ensemble des transformations économiques en Russie exigent que les gestionnaires soient capables de prévoir, de formuler des stratégies, de déterminer les mérites et les avantages concurrentiels, d'éliminer les menaces et les dangers stratégiques, c'est-à-dire d'utiliser tous les outils de gestion stratégique. .

Troisièmement, l'application d'idées et de principes de gestion stratégique, la nécessité de changements dans le système de gestion sont pertinentes non seulement pour les grandes entreprises, auxquelles l'émergence de la gestion stratégique a été associée, mais aussi pour les moyennes et même les petites entreprises.

La gestion stratégique est une telle gestion d'organisation qui s'appuie sur le potentiel humain comme base de l'organisation, répond avec souplesse aux défis de l'environnement externe, apporte des changements opportuns dans l'organisation, permettant d'obtenir des avantages concurrentiels, en se concentrant dans ses activités sur les besoins des clients , qui, ensemble, permettent aux organisations de survivre sur le long terme tout en atteignant leurs objectifs.

En d'autres termes, la gestion stratégique est un processus qui englobe les actions des dirigeants de l'organisation pour développer, mettre en œuvre et corriger la stratégie.

Les grands principes du management stratégique sont :

· Perspectives évaluées à long terme et décisions prises;

· L'orientation des influences de la gestion sur le changement du potentiel de l'objet de gestion (production de produits, services, technologie, personnel, etc.) et la création d'opportunités pour une mise en œuvre plus efficace de ce potentiel ;

· Considération prioritaire dans l'élaboration et l'adoption des décisions de gestion de l'État et des changements possibles dans l'environnement extérieur ;

· Choix alternatif de décisions de gestion en fonction de l'état de l'environnement interne et externe de l'organisation ;

· Mise en œuvre d'un contrôle constant sur l'état et la dynamique de l'environnement externe et introduction en temps opportun de changements dans les décisions de gestion.

Le processus de gestion stratégique comprend 5 étapes interdépendantes. Ils se succèdent logiquement. En même temps, il y a une rétroaction stable et une rétroaction de chaque étape sur toutes les autres.

1. Analyse de l'environnement externe et interne. Il s'agit de l'étape initiale de la gestion stratégique, car elle sert de base à la définition de la mission et des objectifs de l'organisation, ainsi qu'à l'élaboration d'une stratégie de comportement dans l'environnement concurrentiel environnant, permettant de remplir la mission et d'atteindre les objectifs.

2. Détermination de la mission (but) de l'organisation, des buts stratégiques et des objectifs de leur mise en œuvre.

3. Formulation et sélection d'une stratégie pour atteindre les objectifs et les résultats escomptés des activités.

4. Mise en œuvre efficace des stratégies, mise en œuvre du plan stratégique décrit.

5. Évaluation et contrôle du déroulement de la stratégie mise en œuvre, en ajustant les orientations de l'activité et les modalités de sa mise en œuvre.

La gestion stratégique du personnel repose sur les mêmes principes et fondements que la gestion stratégique de l'ensemble de l'organisation, puisqu'elle en fait partie intégrante.

§ 1.2 Concept et caractéristiques de base de la gestion stratégique du personnel.

La gestion stratégique du personnel est la gestion de la formation du potentiel de main-d'œuvre compétitif de l'organisation, en tenant compte des changements en cours et à venir de son environnement externe et interne, permettant à l'organisation de survivre, de se développer et d'atteindre ses objectifs à long terme. [13 c.202]

L'objectif de la gestion stratégique du personnel est d'assurer une formation coordonnée et adéquate du potentiel de main-d'œuvre de l'organisation, adapté à l'état de l'environnement externe et interne, dans la perspective de la longue période à venir.

Le potentiel de main-d'œuvre concurrentiel d'une organisation doit être compris comme la capacité de ses employés à résister à la concurrence par rapport aux employés (et à leur potentiel de main-d'œuvre) d'organisations similaires. La compétitivité est assurée par un haut niveau de professionnalisme et de compétence, qualités personnelles, le potentiel d'innovation et de motivation des employés.

La gestion stratégique du personnel vous permet de résoudre les tâches suivantes :

1. Fournir à l'organisation le potentiel de main-d'œuvre nécessaire conformément à sa stratégie.

2. Formation de l'environnement interne de l'organisation de telle sorte que la culture organisationnelle interne, les orientations de valeurs, les priorités des besoins créent des conditions et stimulent la reproduction et la mise en œuvre du potentiel de main-d'œuvre et la gestion stratégique elle-même.

3. A partir des installations de gestion stratégique et des produits finaux de l'activité qu'elle constitue, il est possible de résoudre les problèmes associés aux structures organisationnelles fonctionnelles de la gestion, y compris la gestion du personnel. Les méthodes de gestion stratégique vous permettent de développer et de maintenir la flexibilité des structures organisationnelles.

4. Possibilité de résoudre les contradictions en matière de centralisation-décentralisation de la gestion du personnel. L'un des fondements de la gestion stratégique est la délimitation des pouvoirs et des tâches, à la fois en termes de leur nature stratégique et niveau hiérarchique leur exécution. L'application des principes de gestion stratégique à la gestion du personnel signifie la concentration des enjeux stratégiques dans les services de gestion du personnel et la délégation d'une partie des pouvoirs opérationnels et tactiques aux divisions fonctionnelles et de production de l'organisation.

Le sujet de la gestion stratégique du personnel est le service de gestion du personnel de l'organisation et les responsables hiérarchiques et fonctionnels impliqués par type d'activité.

L'objet de la gestion stratégique du personnel est le potentiel de main-d'œuvre global de l'organisation, la dynamique de son développement, sa structure et ses relations cibles, la politique du personnel, ainsi que les technologies et les méthodes de gestion basées sur les principes de la gestion stratégique, de la gestion du personnel et de la gestion stratégique du personnel. .

Les éléments d'une stratégie de gestion du personnel sont :

Le but de l'organisation ;

Système de planification de l'organisation ;

Relations avec la haute direction ;

Structure organisationnelle des services de gestion du personnel;

Critères d'efficacité du système de gestion du personnel ;

Restrictions au fonctionnement du système (financières, temporaires,

matériel, âge, social);

Disponibilité, exhaustivité et validité des informations utilisées ;

Formation des gestionnaires (tous niveaux de gestion);

Relation avec l'environnement extérieur.

Sélection du personnel, y compris la planification du flux de main-d'œuvre ;

Évaluation des qualifications ;

Rémunération ou, dans un sens plus large, remboursement des frais de main-d'œuvre sous forme de salaire, participation aux bénéfices, vente d'actions, etc.

Perfectionnement du personnel.

Quelle est la raison de la nécessité d'appliquer les principes du management stratégique à la gestion du personnel ?

Étant donné que le résultat final de la gestion stratégique dans son ensemble est le renforcement du potentiel (qui comprend la production, l'innovation, les ressources, les composantes humaines) pour atteindre les objectifs de l'organisation à l'avenir, une place importante dans le processus de gestion stratégique est accordée à personnel et, en particulier, d'augmenter le niveau de leurs compétences.

La compétence du personnel de l'organisation est une combinaison de connaissances, d'aptitudes, d'expérience, de connaissances des méthodes et techniques de travail qui sont suffisantes pour mise en œuvre efficace responsabilités professionnelles.

La compétence doit être distinguée de la compétence, qui est une caractéristique d'un poste et est un ensemble de pouvoirs (droits et obligations) qu'un certain organe et des agents ont ou devraient avoir conformément aux lois, documents réglementaires, chartes, règlements.

La gestion des compétences est le processus consistant à comparer les besoins d'une organisation avec les ressources disponibles et à choisir les modalités pour les aligner. Ici, le besoin est compris comme la composition quantitative et qualitative nécessaire du personnel, déterminée conformément à la stratégie choisie pour le développement de l'organisation. Les ressources sont comprises comme les employés d'une entreprise avec des niveaux de compétence, des désirs, des motivations, des aspirations atteints. La comparaison des besoins et des ressources de l'organisation peut entraîner des changements, des déplacements, des recrutements, des formations, etc.

Cependant, la capacité d'accomplir des tâches professionnelles à elle seule ne suffit pas pour atteindre les objectifs de l'organisation, car quelle que soit la qualification d'un employé, sa productivité dépend également de l'envie de travailler ou de la motivation à travailler. Seule une combinaison de forte motivation au travail et de compétence professionnelle garantit l'atteinte du résultat.

Dans le cadre de la gestion stratégique, le rôle du service de gestion du personnel dans le développement constant des compétences des employés augmente de manière significative.

Cependant, les technologies de gestion stratégique du personnel ne sont pas encore suffisamment développées, ce qui est une des raisons de l'émergence de problèmes dans le système de gestion du personnel.

Les ressources humaines des organisations, contrairement à d'autres types de ressources (matérielles, financières, informationnelles), se caractérisent par un caractère d'utilisation à long terme et la possibilité de transformations dans le processus de leur gestion. Ils sont sujets à une certaine forme d'usure et doivent donc être réparés et reproduits.

L'inefficacité de l'application des principes de gestion opérationnelle et tactique à la gestion du personnel dans le cadre de la gestion stratégique d'une organisation est précisément due au fait qu'elle ne prend pas en compte les caractéristiques et caractéristiques susmentionnées du personnel en tant qu'objet de la gestion.

L'utilisation du personnel comme ressource se caractérise par le fait que sa reproduction s'effectue après une certaine période de son activité, déterminée par « l'usure » ; son acquisition et son maintien en état de fonctionnement nécessitent des investissements importants. Il s'ensuit que l'utilisation et la reproduction du personnel est de nature d'investissement, puisque le personnel fait l'objet d'investissements en capital. Mais investir de l'argent ne peut être fait que du point de vue de l'opportunité stratégique.

Dans la gestion stratégique du personnel, les caractéristiques « significatives » du personnel (connaissances, compétences, aptitudes, statut social, normes de comportement et valeurs, qualification professionnelle, structures hiérarchiques et démographiques). Ces caractéristiques, dont il est, expriment, dans une perspective à long terme, le potentiel du personnel de l'organisation. En outre, les technologies de gestion du personnel (technologies de réalisation du potentiel de main-d'œuvre, de reproduction et de développement du personnel) font également l'objet d'une gestion stratégique. Ensemble, ils forment le potentiel de main-d'œuvre de l'organisation.

L'utilisation de méthodes de gestion stratégique devient une pratique réelle dans la gestion du potentiel de main-d'œuvre des entreprises. Des exemples sont des entreprises telles qu'IBM, Otop, Toyota, Carco, utilisant des méthodes de planification stratégique du personnel, dont la base est une stratégie bien pensée basée sur les principes du marché.

La direction des ressources humaines devient membre à part entière de la direction générale des entreprises et participe à l'élaboration des stratégies d'entreprise. Une place particulière est accordée à l'évaluation et à la formation des ressources humaines, à leur croissance et à leur développement professionnels, à l'augmentation de l'activité créative et organisationnelle.

En évaluant les activités des organisations qui ont la capacité d'utiliser des méthodes avancées de gestion du personnel, trois types d'organisations établis peuvent être distingués.

1er genre. Ils traitent de manière exhaustive des questions de planification stratégique et appliquent des éléments de gestion stratégique du personnel. Il s'agit d'une petite partie d'associations et d'entreprises financières et industrielles largement diversifiées avec de grandes capacités financières et organisationnelles, un réseau régional développé.

2ème type. Utiliser des méthodes de planification stratégique du personnel. Il s'agit d'organisations durables situation financière, technologie stable et produit diversifié. Ils peuvent être de taille assez compacte et avoir un effectif moyen.

3ème type. Déléguer des tâches fonctionnelles à caractère stratégique au service de gestion du personnel. Ils élaborent des stratégies de développement du personnel et sont guidés par eux dans leurs activités. Il s'agit notamment des moyennes et grandes entreprises de diverses formes d'organisation, de l'implantation régionale, de la diversification des technologies et des produits.

La gestion stratégique du personnel ne peut être efficace que dans le cadre du système de gestion stratégique du personnel. Cela signifie un ensemble ordonné et déterminé de sujets, d'objets et de moyens de gestion stratégique du personnel interdépendants et interdépendants, interagissant dans le processus de mise en œuvre de la fonction de "gestion stratégique du personnel". Le principal outil de travail d'un tel système est la stratégie de gestion du personnel.

Ainsi, le système de gestion stratégique du personnel assure la création de structures, de canaux d'information et, surtout, la formation d'une stratégie de gestion du personnel, sa mise en œuvre et le contrôle de ce processus.

De la définition de la gestion stratégique du personnel, il s'ensuit qu'elle vise la formation du potentiel de main-d'œuvre compétitif de l'organisation afin de mettre en œuvre la stratégie de gestion du personnel. Sur cette base, toutes les fonctions du système de gestion du personnel peuvent être regroupées dans les trois domaines suivants : fournir à l'organisation un potentiel de main-d'œuvre ; développement du potentiel de main-d'œuvre; réalisation du potentiel de main-d'œuvre.

La gestion stratégique du personnel est double. D'une part, il est l'un des domaines fonctionnels au sein de la gestion stratégique de l'organisation (avec le marketing, les investissements, etc.), d'autre part, il est mis en œuvre à travers des fonctions RH spécifiques visant à mettre en œuvre la stratégie RH, et de ce point de vue, c'est un sous-système fonctionnel du système de gestion du personnel.

§ 1.3 Stratégie de gestion du personnel de l'organisation et sa mise en œuvre.

La stratégie de gestion du personnel est une orientation prioritaire et bien définie des actions développées par la direction de l'organisation, nécessaire pour atteindre les objectifs à long terme pour créer une équipe hautement professionnelle, responsable et cohésive et tenant compte des objectifs stratégiques de l'organisation et de ses ressources. capacités.

La stratégie permet de lier de nombreux aspects de la gestion du personnel afin d'optimiser leur impact sur les salariés, principalement sur leur motivation au travail et leurs qualifications.

Les principales caractéristiques de la stratégie RH sont :

· Sa nature à long terme, qui s'explique par l'accent mis sur le développement et le changement des attitudes psychologiques, de la motivation, de la structure du personnel, de l'ensemble du système de gestion du personnel ou de ses éléments individuels, et de tels changements prennent généralement beaucoup de temps ;

Lien avec la stratégie de l'organisation dans son ensemble, en tenant compte de nombreux facteurs de l'environnement externe et interne, car leur changement entraîne un changement ou un ajustement de la stratégie de l'organisation et nécessite des changements opportuns dans la structure et le nombre de personnel, leurs compétences et qualifications, style et méthodes de gestion.

La plupart des cadres supérieurs affirment que la stratégie RH est partie de la stratégie globale de l'organisation. Cependant, dans la pratique, il existe différentes options pour leur interaction.

1. La plus courante est l'idée de la stratégie de gestion du personnel en tant que dérivé dépendant de la stratégie de l'organisation dans son ensemble. Dans une telle situation, les employés du service de gestion du personnel doivent s'adapter aux actions des dirigeants de l'organisation, obéissant aux intérêts de la stratégie globale.

2. La stratégie générale de l'organisation et la stratégie de gestion du personnel sont élaborées et développées comme un tout, ce qui signifie l'implication de spécialistes du service de gestion du personnel dans la résolution des tâches stratégiques au niveau de l'entreprise. Ceci est facilité par leur haute compétence et, par conséquent, leur capacité à résoudre de manière indépendante les tâches liées au personnel, du point de vue des perspectives de développement de l'ensemble de l'organisation.

La stratégie RH en tant que stratégie fonctionnelle peut être développée à deux niveaux :

· Pour l'organisation dans son ensemble conformément à sa stratégie globale - en tant que stratégie fonctionnelle au niveau de l'entreprise ;

Pour les domaines d'activité (activité) individuels d'une entreprise diversifiée et diversifiée - en tant que stratégie fonctionnelle pour chaque domaine d'activité, correspondant aux objectifs de ce domaine (par exemple, si une grande entreprise d'électricité est engagée dans la production de moteurs d'avion, électronique, équipements électriques, plastiques, appareils d'éclairage, puis une stratégie de gestion du personnel est développée pour chaque domaine de production, car ils présentent des différences dans la structure du personnel, les exigences de qualifications et de formation professionnelle, les méthodes d'enseignement et sur d'autres questions).

Dans le cadre de la gestion stratégique, des changements qualitatifs ont lieu dans le domaine du travail avec le personnel. Ils consistent dans le fait que dans le cadre des directions traditionnelles du travail du personnel, les aspects stratégiques acquièrent une importance croissante. En combinaison avec des technologies stratégiques, des domaines spécifiques de travail avec le personnel tels que la planification des besoins en personnel, la sélection, l'évaluation de l'entreprise, la formation, etc., agissent comme des éléments de la stratégie de gestion du personnel, acquièrent une nouvelle qualité et une orientation cible unique, en accord avec organisations à objectifs stratégiques.

Les composantes de la stratégie de gestion du personnel sont :

Conditions de travail et sécurité, sécurité du personnel ;

Formes et méthodes de réglementation des relations de travail;

Méthodes pour autoriser la production et conflits sociaux;

Établissement de normes et principes de relations éthiques au sein d'une équipe, élaboration d'un code d'éthique des affaires;

Politique de l'emploi dans l'organisation, y compris l'analyse du marché du travail, le système de recrutement et d'utilisation du personnel, l'établissement des heures de travail et de repos ;

Orientation professionnelle et adaptation du personnel;

Mesures pour renforcer les ressources humaines et améliorer

Son usage;

Améliorer les méthodes de prévision et de planification des besoins en personnel sur la base de l'étude des nouvelles exigences des travailleurs et des lieux de travail ;

Développement de nouvelles exigences de qualification professionnelle pour le personnel sur la base d'une analyse et d'une conception systématiques du travail effectué dans divers postes et lieux de travail ;

Nouvelles méthodes et formes de sélection, d'évaluation commerciale et de certification du personnel ;

Élaboration du concept de développement du personnel, y compris de nouvelles formes et méthodes de formation, planification d'une carrière dans les affaires et promotion professionnelle et de service, constitution d'une réserve de personnel afin de faire avancer ces événements en fonction du moment de l'émergence de leur besoin ;

Amélioration du dispositif de gestion de la motivation au travail du personnel ;

Développement de nouveaux systèmes et formes de rémunération, d'incitations matérielles et immatérielles pour les salariés ;

Mesures visant à améliorer la solution des problèmes juridiques des relations de travail et de l'activité économique ;

Développement de nouvelles mesures et utilisation des mesures existantes de développement social de l'organisation ;

Amélioration du support informationnel pour tous les travaux du personnel dans le cadre de la stratégie choisie ;

Mesures visant à améliorer l'ensemble du système de gestion du personnel ou ses sous-systèmes et éléments individuels (structure organisationnelle, fonctions, processus de gestion, etc.), etc.

Dans chaque cas spécifique, la stratégie de gestion du personnel peut ne pas couvrir tous, mais seulement ses composants individuels, et l'ensemble de ces composants sera différent en fonction des objectifs et de la stratégie de l'organisation, des objectifs et de la stratégie de gestion du personnel.

La mise en œuvre de la stratégie RH est une étape importante du processus de management stratégique. Pour son bon déroulement, la direction de l'organisation doit suivre les règles suivantes :

Les objectifs, les stratégies et les tâches de gestion du personnel doivent être communiqués de manière approfondie et opportune à tous les employés de l'organisation afin d'obtenir d'eux non seulement une compréhension de ce que font l'organisation et le service de gestion du personnel, mais également une implication informelle dans le processus. de mettre en œuvre des stratégies, en particulier, l'élaboration des obligations des employés envers l'organisation pour la mise en œuvre de la stratégie ;

La direction générale de l'organisation et les responsables du service de gestion du personnel doivent non seulement s'assurer de la fourniture en temps voulu de toutes les ressources nécessaires à la mise en œuvre (matériel, bureautique, équipement, financier, etc.), mais aussi disposer d'un plan de mise en œuvre de la stratégie sous la forme d'objectifs pour l'état et le développement du potentiel de main-d'œuvre et enregistrer la réalisation de chaque objectif.

L'objectif du processus de mise en œuvre de la stratégie est d'assurer le développement et la mise en œuvre coordonnés des plans stratégiques des divisions structurelles de l'organisation dans son ensemble et du système de gestion du personnel.

Lors de la mise en œuvre de la stratégie, 3 tâches sont résolues :

Premièrement, la priorité est établie entre les tâches administratives (tâches de direction générale) de sorte que leur importance relative corresponde à la stratégie de gestion du personnel que l'organisation et le système de gestion stratégique du personnel vont mettre en œuvre.

Deuxièmement, une correspondance est établie entre la stratégie choisie de gestion du personnel et les processus intra-organisationnels, processus au sein du système de gestion du personnel lui-même. Afin que les activités de l'organisation soient axées sur la mise en œuvre de la stratégie choisie.

Troisièmement, c'est le choix de la stratégie nécessaire et appropriée pour la gestion du personnel, le style de gestion de l'organisation dans son ensemble et dans les différents départements.

Les outils de mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel sont la planification du personnel, les plans de développement du personnel, incl. sa formation et son avancement professionnel, résolvant des problèmes sociaux, motivant et enrichissant.

La gestion de la mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel est confiée à l'administrateur général de l'organisation du personnel. Mais il doit s'appuyer sur le soutien actif des cadres intermédiaires.

La mise en œuvre de la stratégie RH comprend deux étapes : la mise en œuvre de la stratégie et le contrôle stratégique de sa mise en œuvre et la coordination de l'ensemble des actions en fonction des résultats du contrôle.

La phase de mise en œuvre comprend :

· Élaboration d'un plan de mise en œuvre d'une stratégie de gestion du personnel;

· Élaboration de plans stratégiques pour les subdivisions du système de gestion du personnel dans son ensemble ;

· Activation des mesures de démarrage pour la mise en œuvre de la stratégie.

L'étape de contrôle stratégique a pour but de déterminer la conformité ou la différence de la stratégie de gestion du personnel mise en œuvre à l'état de l'environnement externe et interne ; esquisser les orientations des changements dans la planification stratégique, le choix des stratégies alternatives.

Pour mettre en œuvre un soutien au travail efficace du service de gestion du personnel de l'entreprise, il est nécessaire d'améliorer la structure organisationnelle du service lui-même. Il devrait avoir dans sa composition des subdivisions qui assureraient la solution de toutes les tâches qui lui sont assignées.

La stratégie RH doit préparer les gens à atteindre les objectifs globaux de l'organisation. Par conséquent, le rôle des responsables RH dans l'élaboration des décisions stratégiques des organisations est en forte croissance.

Avec une grande variété de points de vue et d'approches de la prise de décision stratégique, les études publiées ne répondent pas encore à la question de la supériorité et du domaine d'application recommandé d'une méthodologie particulière. Cependant, de plus en plus d'attention est accordée à la "stratégie d'apprentissage".

En revanche, cette dernière est peu formalisée et peut difficilement « s'insérer » dans un modèle structuré de planification stratégique. La nature contextuelle du modèle de formation avec ses « compétences » et « capacités dynamiques » réduit considérablement la possibilité de son application pratique dans des conditions où « les cadres décident de tout ».

Dans le même temps, les points de vue à la fois de la communauté scientifique et des praticiens sur les orientations stratégiques du travail avec le personnel sont également ambigus et portent en grande partie l'idée "de routine" de domaines de travail prometteurs et plus importants avec le personnel.

En conclusion, les conclusions suivantes peuvent être tirées :

1. La gestion stratégique du personnel est la gestion de la formation du potentiel de main-d'œuvre compétitif de l'organisation, en tenant compte des changements en cours et à venir de son environnement externe et interne, permettant à l'organisation de survivre, de se développer et d'atteindre ses objectifs à long terme. .

2. Le but de la gestion stratégique du personnel dans l'organisation est d'assurer un état coordonné et adéquat de l'environnement externe et interne, la formation du potentiel de main-d'œuvre de l'organisation dans le calcul pendant une longue période.

3. Le sujet de la gestion stratégique du personnel est le service de gestion du personnel de l'organisation et les cadres supérieurs et fonctionnels impliqués par le type d'activité, l'objet de la gestion stratégique du personnel est le potentiel de main-d'œuvre global de l'organisation, la dynamique de son développement , la structure et les relations cibles, la politique du personnel, ainsi que les technologies et les méthodes de gestion basées sur les principes de la gestion stratégique du personnel.

4. La gestion stratégique du personnel de l'organisation est basée sur la gestion stratégique de l'ensemble de l'organisation. De plus, il existe une relation inverse.

5. Dans les organisations russes, les technologies de gestion stratégique du personnel ne sont pas encore suffisamment développées, ce qui est l'une des raisons de l'apparition de problèmes dans le système de gestion du personnel.

6. En sciences domestiques, il existe également peu d'informations, de recherches, de littérature consacrées aux problèmes de gestion stratégique du personnel d'une organisation.

§ 2.1 Brève description des activités de LLC "".

Société à responsabilité limitée "" (nom abrégé LLC ""), fonctionne conformément au Code civil Fédération Russe et a été créé par la décision n° 1 des fondateurs sur la création de la société sur la base de la loi fédérale sur les sociétés à responsabilité limitée du 08.02.1998. et la législation civile actuelle de la Fédération de Russie. Les documents constitutifs ont été mis en conformité avec la loi fédérale du 8 février 1998 sur les sociétés à responsabilité limitée, entrée en vigueur le 1er mars 1998. Le capital autorisé correspond au montant déterminé par la loi ci-dessus.

La société est une personne morale - organisation commerciale, dont le capital social est divisé en actions de tailles déterminées par les actes constitutifs, créées dans le but de réaliser un bénéfice. Adresse légale de la SARL "": Khabarovsk, par. Disponible, 3, bureau 1

La Société a un bilan, un règlement et d'autres comptes indépendants ; possède des biens distincts et est responsable de ses obligations avec tous les biens qui lui appartiennent, peut effectuer des transactions pour son propre compte, acquérir et exercer des droits de propriété et des droits personnels non patrimoniaux, agir en tant que demandeur ou défendeur devant un tribunal, un tribunal arbitral. Ainsi, LLC "" est une unité commerciale indépendante fonctionnant sur la base de la comptabilité analytique, de l'autofinancement et de l'autosuffisance.

Le patrimoine de la société se compose d'immobilisations et d'actifs circulants, ainsi que d'autres biens. Ressources financières des entreprises se forment aux dépens des bénéfices de ses activités.

Les relations de travail réglementé Législation actuelle sur le travail. Les employés sont embauchés et licenciés par le directeur conformément au tableau des effectifs.

LLC "" est une société commerciale. L'activité principale est la vente au détail carburant, y compris l'essence et le carburant diesel par les stations-service, qui comprend également un ensemble de mesures pour travailler avec les fournisseurs de produits pétroliers et avec les usines de fabrication situées dans diverses entités constitutives de la Fédération de Russie.

La principale tâche actuelle et future de l'organisation est de créer un réseau de stations-service dans diverses régions, ainsi que dans des agglomérations éloignées, tout en Attention particulière accorde une attention particulière à la qualité du carburant vendu (essence et gasoil), qui affecte directement l'image de l'entreprise et le nombre de clients, respectivement, sur les volumes de vente, tandis que la qualité des produits pétroliers à vendre est confirmée par des certificats de qualité pour un lot spécifique de produits pétroliers, en fonction du type de carburant et conforme à la norme d'État établie ... Une attention particulière est portée au choix des fournisseurs, en termes de détermination des possibilités d'approvisionnement de certains volumes de produits pétroliers, de la qualité des produits pétroliers, qui est confirmée par des tests de laboratoire, ainsi qu'un certain nombre d'autres facteurs qui caractérisent un fournisseur particulier. .

Lorsque vous travaillez avec des usines de fabrication, une attention particulière est accordée à la liste des fabricants proposés. De toute la variété, les meilleurs sont sélectionnés en termes de fiabilité.

Les employés de l'entreprise bénéficient de conditions de travail sûres, un système de rémunération est en place conformément aux garanties établies par la législation en vigueur de la Russie et les termes de la convention collective. Les salaires sont une compensation pour la contribution du travail des employés aux activités de l'entreprise. À cet égard, la fonction principale des salaires est définie comme la motivation des travailleurs à travailler efficacement. Les tâches du système de rémunération dans LLC "" consistent en la différenciation des salaires, qui, d'une part, motive les employés à travailler efficacement et, d'autre part, devrait être économiquement justifiée en fonction de la valeur des résultats de leur travail.

La condition préalable la plus importante pour établir le salaire de base est son évaluation. L'évaluation du travail est nécessaire pour établir des différences objectives entre les emplois individuels afin de les formuler caractéristiques de qualification et déterminer une juste forme de rémunération pour chaque type de travail spécifique. On pense que ce n'est pas le niveau absolu de rémunération, mais les ratios de rémunération pour divers types de travail qui ont une influence décisive sur le moral et la productivité du travail.

La direction de l'entreprise considère qu'une description claire des fonctions de travail de l'employé est la première étape vers la création d'un mécanisme d'incitation efficace. Leur analyse s'appuie sur un inventaire des exigences du lieu de travail et du processus de travail, des aptitudes et capacités potentielles du salarié lui-même, lors de l'entretien d'embauche, incluant ses propres appréciations et attentes. La description des fonctions est établie par le supérieur immédiat avec la participation de l'exécuteur. Le document qui en résulte est approuvé par la commission d'attestation avec les représentants des services du personnel et devient le principal pour les attestations ultérieures, l'établissement des rémunérations, la prise de décision sur la promotion ou la révision des fonctions de l'emploi.

§ 2.2 Caractéristiques du système de gestion du personnel dans LLC ""

Le cœur de toute organisation est son personnel qui doit être géré. Le système de gestion du personnel est très polyvalent et multiforme. Il comprend tous les aspects de l'interaction des employés avec l'organisation.

La gestion du personnel d'une organisation est une activité ciblée du personnel de direction de l'organisation, des chefs et des spécialistes des unités du système de gestion du personnel. Il comprend le développement du concept et de la stratégie de la politique du personnel, des principes et des méthodes de gestion du personnel.

Figure 2.1 Système de signes de classification du personnel chez LLC "".

Dans LLC "", ils utilisent à la fois des sources de recrutement externes et internes. Mais l'accent est toujours mis sur les sources internes. Les travailleurs sont transférés vers des postes vacants naturellement (retraite, licenciement) à partir des postes réduits, ils sont formés, et ils sont formés. C'est beaucoup plus rentable que de créer tout un service de recrutement et de recrutement. Étant donné que le coût de la sélection est déterminé par le coût du temps de travail des employés impliqués dans la sélection, le coût des ressources externes, ainsi que le montant des pertes dues à l'absence d'un employé sur le lieu de travail.

La gestion du nombre et de la composition des employés est le maillon le plus responsable du système général des fonctions de gestion du personnel d'une entreprise commerciale.

L'objectif principal de la gestion du nombre et de la composition du personnel est d'optimiser les coûts de la main-d'œuvre humaine pour effectuer les principaux types de travaux liés aux activités d'une entreprise commerciale et de veiller à ce que les emplois nécessaires soient pourvus par des employés des professions concernées. , spécialités et niveaux de compétence. La mise en œuvre de cette fonction de gestion du personnel dans la plus grande mesure doit être liée à la stratégie générale de gestion commerciale, puisque le potentiel de main-d'œuvre formé dans l'entreprise et assurera la mise en œuvre de tous les objectifs et orientations stratégiques de ses activités.

La gestion du nombre et de la composition du personnel couvre un certain nombre d'étapes de travail exécutées de manière séquentielle, présentées graphiquement à la figure 2.2.

Figure 2.2 Étapes de mise en œuvre des fonctions de gestion du nombre et de la composition du personnel chez LLC "".

Sources externes sont des candidats aléatoires qui postulent indépendamment pour un travail, qui sont inscrits dans le fichier, ainsi que des instituts et des universités.

Avant de prendre une décision d'embauche, un candidat passe par les étapes de sélection suivantes :

Conversation préalable avec le supérieur immédiat et le chef de service;

Remplir le formulaire de demande;

Vérification du dossier de service ;

Examen médical obligatoire ;

La prise de décision.

L'adaptation du personnel se fait sous forme de tutorat. Lors d'une demande d'emploi ou d'un transfert vers un autre lieu, un stage est obligatoire pour tous sur le lieu de travail. L'arrêté désigne un responsable de stage, qui perçoit un complément de 25% du salaire de stage.

La durée du stage ne peut être inférieure à deux semaines. Habituellement sa durée est d'un mois, pour les jeunes spécialistes, selon la décision du chef de service, le stage peut être plus long.

Pendant le stage, le débutant est initié aux directives, aux descriptions de poste, aux instructions de réservation d'équipement, aux actions dans des cas particuliers, aux exigences de protection du travail, de sécurité, de sécurité incendie, avec la documentation opérationnelle et technique de l'équipement à entretenir.

A la fin du stage, la commission évalue les connaissances du stagiaire acquises au cours du stage, et établit un arrêté d'admission au travail indépendant.

Le responsable du stage, qui agit en tant que tuteur, est généralement le responsable du site. Ceci est fait afin d'exclure une approche formelle du mentorat.

Les avantages de l'adaptation pour l'apprenant sont les suivants :

Aide et soutien tout au long du processus de stage;

Meilleure compréhension des activités globales de l'organisation;

Développement des qualités personnelles (confiance en soi, estime de soi, d'autant plus que le niveau et les capacités professionnelles augmentent) ;

Développement des compétences et des capacités par l'assimilation de l'expérience de quelqu'un d'autre ;

Accélérer le développement de carrière (l'adaptation et l'entrée dans la profession rapides stimulent le développement de carrière) ;

Réduire les risques de conflits (un mentor aide à comprendre les subtilités du travail et des relations au sein d'une équipe) ;

Diminution du stress psychologique (il y a un sentiment de sécurité).

Acquisitions de mentors :

Participation active au développement de son équipe;

Satisfaction personnelle accrue grâce à l'exécution réussie des fonctions ;

Développement personnel (acquisition de nouvelles connaissances, compétences et capacités dans le cadre de l'exercice de leurs fonctions).

Acquisitions de l'organisation :

Plus de personnel formé ;

Élever le niveau culturel de l'organisation;

Une formation en gestion plus efficace ;

Formation attitude positiveà la formation ;

Réduire le temps nécessaire à l'adaptation d'un nouvel employé.

En général, on peut parler de l'efficacité de l'adaptation du salarié. Par un temps limité il maîtrise le matériel, régit la documentation. Les instructions décrivent les algorithmes pour les actions dans des situations non standard (coupures de courant, urgences) et sont toujours, selon les exigences des documents réglementaires, sur le lieu de travail. Tout cela permet à l'employé de s'intégrer rapidement dans le processus de production.

Développement professionnel et formation à la production du personnel.

La politique de dépenses pour le développement professionnel des employés est déterminée par le besoin objectif de préserver la main-d'œuvre le bon montant et qualité.

Le développement professionnel est un outil clé par lequel les employés se développent avec l'amélioration de la technologie.

Sur la base des demandes des chefs, un plan de développement professionnel pour l'année est établi, dans ce plan les dépenses sont également reflétées.

Grande valeur dans l'amélioration de l'efficacité de la gestion du personnel dans LLC "" a la conduite d'une formation technique (formation industrielle) sur le lieu de travail. Les normes fixent 8 heures de formation technique par personne et par mois. La formation technique est planifiée et réalisée par les facility managers. Lors de la formation technique, les documents constitutifs, les descriptions de poste, les instructions sur la protection et la sécurité du travail, le matériel sont étudiés.

Motivation du personnel.

Le niveau de production actuel ne peut se développer sans des systèmes efficaces de motivation du personnel, qui doivent être constamment améliorés sous l'influence des conditions économiques et politiques. Par conséquent, LLC "" doit rechercher indépendamment le plus approprié et méthodes efficaces l'organisation et l'encouragement du travail.

Dans SARL "" acte légal qui réglemente les relations sociales, socio-économiques et professionnelles entre les employés et l'employeur est la « Convention collective », qui affecte tous les aspects des incitations des employés, tant matériels qu'immatériels.

La partie principale de la « Convention collective » est le système de rémunération.

Le système de rémunération s'entend comme la méthode de calcul du montant de la rémunération à verser aux salariés en fonction des coûts de main-d'œuvre qu'ils ont engagés ou des résultats du travail.

Les grades attribués aux travailleurs, ainsi que les salaires officiels spécifiques établis pour les travailleurs, sont indiqués dans les contrats, accords ou arrêtés pour l'organisation. Ces documents, ainsi que les documents sur l'utilisation effective du temps de travail (feuille de temps, etc.) donnent au comptable la base de calcul de la rémunération du salarié.

Le système de rémunération, les formes d'incitations matérielles, les salaires (taux tarifaires), ainsi que les normes du travail sont établis par l'administration de LLC "" dans les annexes pertinentes de la convention collective, qui en font partie intégrante.

La structure de rémunération des employés de l'entreprise, qui compense leur contribution au travail, comprend les éléments suivants:

Salaire de base aux taux et salaires, qui est établi sur la base d'accords tarifaires, en tenant compte de la gravité, du contenu, de la responsabilité, des conditions de travail, des conditions du marché et d'autres facteurs ;

Bonus de performance et primes ;

Paiements sociaux, y compris un certain nombre de services bénévoles de l'entreprise (paiement pour le transport, la formation continue, les services médicaux, les jardins d'enfants, l'assurance-vie, etc.).

Méthodes de stimulation du travail du personnel opérant dans LLC "":

Incitations matérielles et monétaires :

1. Dans LLC "", il existe un système de rémunération en temps-bonus.

2. Les types de surtaxes suivants sont établis :

Pour l'exécution des employés temporairement absents pour cause de maladie, congés d'études, grossesse et accouchement, garde d'enfants au moins 10% du salaire officiel du remplacé ;

Pour le travail de soir au taux de 20 % du taux de salaire horaire pour chaque heure de travail ;

Employés effectuant une formation pour spécialistes lors de l'embauche d'un montant de 25% du salaire du stagiaire pour la période de formation des spécialistes;

Employés qui effectuent l'entretien et la réparation des équipements avec une ressource étendue jusqu'à 15% (par décision du conseil technique);

Employés qui sont financièrement responsables jusqu'à 20% du salaire officiel.

3. L'entreprise verse :

Aide financière en cas de décès d'êtres chers et aide à l'organisation de funérailles;

Allocation forfaitaire pour les salariés partant à la retraite en fonction de l'ancienneté.

Compensation des coûts associés aux déplacements des employés des installations éloignées qui viennent à la formation technique et à d'autres événements ;

Indemnité mensuelle pour les femmes qui ont pris un congé de maternité à partir de 12 semaines à hauteur du salaire mensuel moyen, avant de prendre le congé de maternité ;

Allocation mensuelle pour enfant d'un montant de trois salaires minimum en Fédération de Russie pour les femmes en congé parental pour s'occuper d'un enfant de moins de 3 ans.

Incitations non matérielles :

1.Une opportunité d'améliorer les qualifications est offerte.

2. Organisation des salles de repos et des repas.

L'analyse du système de motivation a montré que la direction de l'entreprise doit prêter attention au système de bonus, au montant des salaires, aux conditions de travail des salariés (réparation des locaux, confort au travail, équipement des lieux de travail avec les outils nécessaires), à la restauration. Les primes partielles (la prime est perçue par 64% des salariés du service qui effectuent directement la maintenance) n'est pas non plus la meilleure solution. Cela crée une atmosphère tendue dans l'équipe et réduit considérablement le niveau de productivité du travail.

Évaluation personnelle.

Dans LLC "" l'évaluation du personnel est réalisée sous la forme d'une attestation.

La certification du personnel est effectuée sur la base du "Règlement sur la procédure de certification des employés de LLC".

Sur la base des résultats de la certification, la commission peut statuer sur la conformité (incohérence) du salarié avec le poste occupé, sur la conformité avec le poste occupé, sous réserve de l'amélioration du travail et de la mise en œuvre des recommandations de la commission avec re-certification, sur promotion à un poste supérieur. Solution commission d'attestation consignée dans la feuille d'attestation, qui est conservée dans le dossier personnel de l'employé. L'employé qui a réussi la certification reçoit un certificat de la forme établie.

§ 2.3 Identification des problèmes possibles dans le processus des activités de l'organisation

Faire défiler forces organisation

1. La présence de clients réguliers entraîne la présence de commandes régulières ;

2. La qualité du travail effectué entraîne une augmentation du volume des commandes pour l'exécution de certaines prestations ;

3. Haut niveau technologique de production, contribue à la qualité des services fournis ;

4. La conformité des services fournis aux normes, contribue à une augmentation du volume des commandes des consommateurs ;

5. Un large éventail d'activités, conduit à une augmentation du volume des commandes et le paiement des salaires sans retard.

Liste des faiblesses de l'organisation

1. Le manque de travailleurs hautement qualifiés conduit à un grand nombre refus d'exécuter certaines commandes;

2. La petite équipe de gestion conduit à un manque de contrôle approprié sur la mise en œuvre de travaux spécifiques et d'actions de personnel ;

3. Le manque de recherche marketing affecte le manque de conquête de nouveaux marchés pour la fourniture de services.

Menaces environnementales :

1. Faible pouvoir d'achat de la majorité de la population, ce qui peut entraîner une baisse de la demande ;

2. La détérioration de la situation démographique entraîne une diminution de la clientèle ;

3. Une politique insuffisamment réfléchie dans le domaine de l'introduction de nouvelles technologies peut conduire à la perte de l'opportunité de maîtriser de nouveaux segments du marché de la prestation de services.

Opportunités de l'environnement extérieur

1. La concurrence dans sa manifestation insignifiante entraîne une fixation implicite des prix de la prestation de services ;

2. Un secteur de l'économie prometteur et en plein développement, qui permet de développer de nouveaux segments de marché ;

3. Une demande élevée et stable, entraîne une éventuelle augmentation des prix de la prestation de services ;

4. La croissance de l'activité commerciale, conduit à l'attraction de nouveaux clients ;

5. La croissance du bien-être de certaines catégories de la population, entraîne une augmentation du nombre de clients réguliers ;

6. L'utilisation des nouvelles technologies augmente la qualité du travail.

Une entreprise ne peut fonctionner avec succès que s'il existe un système de gestion rationnel. Le système de gestion existant doit subir des changements dans plusieurs directions. Pour ce faire, vous devez résoudre quelques questions :

Manque de performance de haute qualité des services en raison du manque de motivation du personnel ;

Système de gestion du personnel imparfait, en raison du manque de contrôle direct et approprié sur le personnel ;

Manque de travailleurs hautement qualifiés (faible qualité du travail);

Absence d'un département marketing (pas un inconvénient important en raison de l'absence d'un environnement concurrentiel explicite) ;

Les points problématiques identifiés dans les activités de l'organisation doivent être résumés dans une matrice de décision, qui sera présentée dans le chapitre suivant.

Toutes les lacunes identifiées sont pertinentes lorsque l'entreprise opère sur le marché de la prestation de services, mais parmi les lacunes identifiées, on peut distinguer le problème principal qui a un impact important sur les activités de l'organisation sur le marché de la prestation de services. Ce problème est le manque de motivation du personnel.

§ 3.1 Création d'un service du personnel

De l'analyse du système de gestion, il est clair que l'entreprise ne dispose pas d'un service du personnel et cela entraîne de nombreux problèmes dans les activités de l'entreprise. Tout d'abord, il y a des problèmes de personnel et de recyclage.

Ainsi, à mon avis, il est nécessaire de créer un service du personnel chez LLC "", qui pourrait s'occuper de l'élaboration et de la mise en œuvre de la politique du personnel, du recyclage et de la formation continue des employés.

Chez LLC "", le service du personnel devra résoudre un certain nombre de tâches:

Prévoir, déterminer les besoins actuels et futurs en personnel et les sources de sa satisfaction, clarifier le besoin de former des spécialistes en relation directe avec les établissements d'enseignement, élaborer et mettre en œuvre des mesures pour former la main-d'œuvre;

Planification et réglementation de la croissance du personnel professionnel et qualifié, des processus de leur libération et de leur redistribution ;

Soutien organisationnel et méthodologique des études professionnelles, économiques, formation et recyclage du personnel, planification de ce travail, en tenant compte des besoins de la production, envoi de travailleurs dans divers établissements d'enseignement et pour des stages dans des entreprises et organisations de premier plan, formation de cadres de niveau primaire en méthodes et formes de travail avec le personnel;

Étude des qualités professionnelles, commerciales et morales des employés sur la base de la certification, utilisation généralisée de la recherche psychologique et sociale, élaboration de recommandations pour l'utilisation rationnelle du personnel en fonction de ses capacités et de ses inclinations ;

Organisation des travaux sur l'orientation professionnelle des jeunes, adaptation des jeunes spécialistes et des travailleurs en entreprise, développement du tutorat, étude des raisons du turn-over, dynamique de l'évolution de la main-d'œuvre, élaboration de mesures pour stabiliser et améliorer sa structure sociale et démographique ;

Assurer l'utilisation efficace de toutes les formes d'incitations matérielles et morales pour les employés conformément à leurs activité de travail et en tenant compte de l'opinion publique, en examinant l'effet des incitations sur l'augmentation de la main-d'œuvre et activité sociale travailleurs, renforcer le climat moral et psychologique dans l'équipe, etc.

Une gestion efficace du personnel est impossible sans la participation active et constante de la haute direction de l'organisation à la définition des tâches de gestion du personnel découlant des objectifs de l'organisation, à la modélisation du comportement de production, à la création et à la mise en œuvre de systèmes de gestion du personnel, à l'évaluation de leur efficacité. Étant donné que les personnes sont la ressource organisationnelle la plus importante, le chef de l'organisation devrait consacrer la majeure partie de son temps à la gestion des personnes. Malheureusement, ce n'est pas le cas dans toutes les organisations modernes, en particulier aux niveaux inférieurs de la hiérarchie - au niveau des ateliers, des brigades, des groupes. Cela réduit considérablement l'efficacité de la gestion du personnel dans l'ensemble de l'organisation, car les managers sont l'outil le plus important pour mettre en œuvre les méthodes de gestion du personnel, et une attention insuffisante de leur part à ces questions se transforme en une mauvaise qualité de la gestion du personnel.

LLC "" peut atteindre un degré plus élevé de participation des gestionnaires à la gestion du personnel en :

Communication efficace, y compris la clarification du besoin et des avantages de la participation des supérieurs hiérarchiques à la gestion du personnel dans une langue compréhensible dans la dernière langue des chiffres, des coûts, des bénéfices, de la productivité, etc. Malheureusement, bien souvent, les spécialistes RH ne connaissent pas bien les spécificités de l'organisation et ne peuvent s'expliquer dans le langage familier des managers ;

Attirer les managers à participer à des formes « attractives » pour eux de travail avec le personnel - entretiens avec les candidats, sessions de formation, gestion de projets individuels. Cela leur permettra d'acquérir une expérience de participation directe à l'élaboration et à l'application de méthodes de gestion du personnel et leur fournira l'occasion de se faire une image plus objective de la gestion du personnel en général ;

Une formation spéciale en gestion du personnel, qui permet d'appréhender cette fonction de gestion d'une organisation, correspondant à nos jours, et de développer des compétences pratiques dans le travail avec le personnel.

§ 3.2 Système d'évaluation du personnel dans l'organisation.

Après avoir étudié le système de gestion du personnel dans LLC "", on peut noter qu'il est nécessaire d'améliorer le système d'évaluation du personnel.

Les organisations existent pour atteindre leurs objectifs. Le degré de mise en œuvre de ces objectifs montre l'efficacité avec laquelle l'organisation fonctionne, c'est-à-dire l'efficacité avec laquelle elle utilise les ressources à sa disposition, et l'efficacité de l'organisation dans son ensemble consiste en l'efficacité de l'utilisation de chacune des ressources de l'organisation, y compris chaque employé.

Il est naturel que les employés de l'organisation ne remplissent pas également leurs fonctions de production - toute organisation a ses propres dirigeants, des étrangers et des paysans moyens. Pour mener à bien cette différenciation, il est nécessaire de disposer d'un système unifié d'évaluation régulière de la performance de chaque employé dans ses fonctions. Un tel système augmente l'efficacité de la gestion du personnel de l'organisation à travers :

Impact positif sur la motivation des employés. Le feedback a un effet bénéfique sur la motivation des salariés, leur permet d'adapter leur comportement au travail et d'augmenter leur productivité ;

Planification de la formation professionnelle. L'évaluation du personnel permet d'identifier les lacunes du niveau de qualification de chaque salarié et de prévoir des mesures pour les corriger ;

Développement professionnel et planification de carrière. L'évaluation des salariés révèle leurs qualités professionnelles faibles et fortes, ce qui permet de préparer des plans de développement individuels et de planifier efficacement une carrière ;

Prise de décisions sur la rémunération, la promotion, le licenciement. L'évaluation régulière et systématique des employés offre à la direction de l'organisation la possibilité de prendre des décisions éclairées concernant les augmentations de salaire (récompenser les meilleurs employés a un effet motivant sur leurs collègues), les promotions ou les licenciements. Dans ce dernier cas, la disponibilité d'informations documentées sur l'exécution insatisfaisante systématique du salarié licencié de ses fonctions officielles facilite grandement la position de l'organisation en cas de poursuites judiciaires.

Les avantages ci-dessus reçus par une organisation utilisant un système d'évaluation du personnel sont pleinement réalisés avec l'objectivité de l'évaluation, l'ouverture de ses critères, la stricte confidentialité des résultats et la participation active de l'employé. Le respect de ces principes passe par :

L'universalité du système de notation. Le département RH développe un système d'évaluation uniforme pour l'ensemble de l'organisation et assure une compréhension et une application uniformes de ce système dans tous les départements ;

Établir des normes et des normes pour l'évaluation. Pour ce faire, l'organisation doit déterminer ce qui détermine le succès dans le travail, c'est-à-dire mettre en évidence les facteurs critiques. Pour cela, la méthode d'analyse des lieux de travail est utilisée, consistant en une étude approfondie des fonctions exercées par l'employé dans un certain poste et la sélection des plus importantes du point de vue de la réalisation de ses objectifs;

Le choix des méthodes d'évaluation. Pour évaluer efficacement la performance d'un employé, il est nécessaire de disposer de facteurs d'évaluation critiques faciles à utiliser, fiables et caractérisant avec précision. A titre d'estimations, les indicateurs quantitatifs (temps, productivité, coûts, etc.) et caractéristiques de qualité donné par l'évaluateur - « bon », « mauvais », « au-dessus de la moyenne », et ainsi de suite. Naturellement, les évaluations quantitatives sont préférables tant du point de vue de leur précision que de leur objectivité par rapport au salarié évalué. Cependant, dans la vraie vie, il n'est pas toujours possible d'utiliser des évaluations quantitatives pour de nombreux postes, de sorte que les organisations sont souvent obligées d'utiliser des évaluations subjectives.

Il est très difficile de créer un système d'évaluation également équilibré en termes d'exactitude, d'objectivité, de simplicité et de clarté, c'est pourquoi il existe aujourd'hui plusieurs systèmes d'évaluation du personnel, chacun ayant ses propres avantages et inconvénients, mais le plus courant est, bien sûr, le système de certification périodique du personnel.

§ 3.3 Améliorer la motivation dans l'entreprise "".

Les résultats de l'analyse ont montré que le facteur le plus important dans le système de motivation du personnel est le système de rémunération ; il a également été révélé que le système de rémunération existant ne correspond pas aux tâches déclarées par la direction de l'entreprise.

Par conséquent, atteindre les objectifs auxquels est confronté le système de paiement et, en général, l'entreprise dans cette situation et avec cette approche est problématique, et les résultats indiquent l'inefficacité du système.

Dans le système de rémunération, la direction utilise le concept de rémunération au résultat (rémunération à la pièce).

Cependant, pour un fonctionnement plus efficace de l'entreprise, le résultat doit être compris comme le résultat final de l'activité de l'entreprise - le profit, qui permet de prendre en compte la rémunération du travail, en tenant compte de la contribution de chaque salarié sur la base de la système développé.

Le lien entre le paiement et l'efficacité de l'ensemble du système a du sens, cependant, il est nécessaire d'interpréter clairement les concepts de résultat et le rapport de la contribution de chaque employé au résultat final de l'entreprise.

Il est conseillé d'utiliser la différenciation fonctionnelle lorsqu'il existe plusieurs sous-systèmes de rémunération pour chaque domaine fonctionnel : approvisionnement, production, gestion.

Le principe de rémunération « Part constante + Part variable » constitue la démarche générale, dont la part permanente est constituée selon une approche d'entreprise unifiée. Dans le même temps, la composante variable du salaire est constituée sur la base d'indicateurs qui assurent la relation entre le résultat de l'activité de l'employé de cette fonction et l'entreprise dans son ensemble. Par exemple, pour les unités de production, ces critères seront : la qualité des produits, le temps de production des produits compétitifs et demandés par le marché ; pour les services de conseil - la qualité et le volume des services fournis.

Le système de rémunération comporte deux volets : constant et variable.

La composante permanente est rémunérée quel que soit le succès de l'entreprise en fonction de l'exécution par le salarié de ses fonctions fonctionnelles.

Aux fins de la différenciation des salaires, il est logique d'utiliser l'approche suivante pour déterminer la composante constante :

déterminer les niveaux de qualification des salariés au sein de leur poste avec un taux différencié de 1 (taux tarifaire) à 2 avec un intervalle de 0,25, ainsi, il y aura cinq niveaux d'emploi : 1 ; 1,25 ; 1.5 ; 1,75 ; 2.

Il est proposé de réaliser une certification annuelle pour les indicateurs suivants :

1. Diplôme

2. Expérience professionnelle

3. Expérience de travail

4.Responsabilité

5. Maîtriser un métier connexe

8. Conditions de travail.

Chaque indicateur est noté de 0 à 2 et est déterminé moyenne, qui vous permet de déterminer le niveau de qualification du salarié pour l'année suivante. Cette approche permet d'interconnecter la compétence professionnelle du salarié, son attitude au travail, la complexité du travail et les conditions de travail, ce qui contribuera non seulement à la carrière verticale du salarié, mais aussi à son désir de travailler plus efficacement dans ce poste, car une attitude plus consciencieuse et un développement professionnel ainsi qu'une « loyauté envers l'entreprise » lui procureront une augmentation de la composante constante du revenu.

La composante variable peut être formée comme suit :

1) La part de base est établie sur la base du niveau de qualification du salarié, cependant, elle n'est pas liée au taux tarifaire et est un point du ratio de surréalisation ou de non-accomplissement de ses fonctions officielles de qualification ;

2) Le système d'actions gratuites ou de primes doit être lié à la réalisation d'effets économiques dans les activités du salarié. Il est proposé d'adopter un système de bonus mensuels (critères) comme base et d'établir les critères suivants pour l'accumulation des actions ou des bonus ;

a) une proposition de rationalisation qui a influencé la réduction des coûts ou une augmentation des bénéfices ;

b) la prévention des urgences pouvant entraîner une augmentation des coûts ;

c) économie de main-d'œuvre et de ressources (impliquant des postes, économie de matériaux et d'énergie tout en maintenant la qualité et la quantité), le climat psychologique dans l'équipe.

Le système de pénalités ou de bonus doit être lié aux pertes économiques, directes et indirectes :

Ne va pas travailler

Violation de la technologie

Panne des mécanismes, outils

La discipline

Violation des principes de la culture organisationnelle.

3) L'éventail des parts de bonus et de malus doit être dans l'intervalle (02), ce qui permettra de stimuler les salariés avec une part de base élevée.

4) Lors de la détermination de la part des bénéfices pour la formation de la composante variable des salaires, il est conseillé qu'elle soit d'au moins 30 % des salaires.

Ainsi, le système de rémunération ressemblera à ceci :

ZP = P (KDU) + P /,

où, P - composante constante;

KDU - salaire au taux;

P/ - composante variable ;

Salaire - salaire ;

Rapport P / P / - 70% / 30%.

Les indicateurs calculés sont comparables en montant aux coûts aux indicateurs maximaux du fonds des salaires, ce qui ne contredit pas les approches de la direction de l'entreprise sur les possibilités maximales prévues de l'entreprise pour rémunérer le travail de ses employés. Dans le même temps, une approche fondamentalement différente de la formation des salaires est utilisée.

Le but de la proposition est de montrer qu'une approche rationnelle de la formation d'un système de rémunération basée sur le concept proposé et la nécessité d'un paiement obligatoire des salaires aux employés est acceptable et économiquement justifiée, c'est-à-dire pouvant être mis en œuvre au moindre coût pour la gestion afin de créer une base pour l'amélioration et le développement de l'approche proposée.

Transition vers relations de marché, la priorité accordée aux problèmes de qualité des produits et la garantie de sa compétitivité ont accru l'importance d'une attitude créative envers le travail et d'un grand professionnalisme. Cela encourage la recherche de nouvelles formes de gestion, pour développer les capacités potentielles du personnel, pour fournir une motivation pour le processus de travail. La gestion des ressources humaines est l'un des domaines les plus importants dans les activités de l'organisation et est considérée comme le principal critère de sa réussite économique.

Chaque organisation fonctionne comme organisme entier ou système. Aucun système ne peut exister indépendamment d'autres systèmes similaires, mais en même temps il ne peut pas être laissé sans gestion interne... En cas de perte de contrôle interne, toutes les relations et processus établis se briseront ou se détérioreront et le système cessera d'exister. Par conséquent, il est nécessaire de porter une attention particulière à une partie de la gestion telle que le travail avec le personnel.

Cet article analyse le système de gestion du personnel existant dans LLC "" et suggère des moyens d'améliorer son efficacité.

L'essence de la gestion du personnel dans LLC "" est que les personnes sont considérées comme la richesse concurrentielle de l'entreprise, qui doit être placée, développée, motivée avec d'autres ressources afin d'atteindre ses objectifs stratégiques.

Le fonctionnement efficace de LLC "" présuppose la sensibilisation de tous les employés (et pas seulement la direction) aux objectifs et valeurs de l'organisation et leur participation à l'élaboration de la politique de l'organisation.

L'entreprise prend très au sérieux le problème du recrutement, d'autant plus que le nombre de spécialistes requis n'est pas important, car le personnel n'est pas pressé de quitter l'entreprise. Chaque chef de service, un spécialiste connaît son métier, est capable de résoudre des problèmes en « mode autonome ». Bien sûr, tout n'est pas parfait en RH ; il existe encore de nombreuses lacunes, des problèmes non résolus, mais la formulation même, la stratégie et la tactique de travail avec le personnel dans l'air du temps sont tout à fait cohérentes avec les relations de marché.

Dans les conditions modernes, le marché du travail connaît de graves changements qui nécessitent des ajustements appropriés dans des domaines tels que les attitudes envers les employés, la politique d'attraction, la rétention et la motivation.

La gestion des ressources humaines devient un outil puissant travail professionnel avec lui. L'affectation de la gestion du personnel à une fonction spéciale aide l'organisation à atteindre ses objectifs, contribue à la croissance de la compétitivité et de l'efficacité.

Après avoir examiné les fondements théoriques de la gestion stratégique du personnel, nous avons développé une stratégie de gestion du personnel dans l'organisation.

À la fin du cours, les tâches ont été accomplies :

Caractéristiques des approches théoriques et pratiques de la construction d'un système de gestion du personnel dans une organisation ;

Analyse de l'efficacité du processus de gestion du personnel dans LLC "" ;

Dans une telle situation, lorsque les possibilités de gestion moderne du personnel s'étendent considérablement, les employés eux-mêmes changent. Avec le niveau croissant de professionnalisme, ils commencent à être plus discriminants quant au choix du lieu de travail. Il existe un désir d'une plus grande expression de soi, d'une formation avancée, d'une croissance professionnelle et professionnelle prévisible. Tenir compte de ces tendances et les utiliser correctement est la tâche principale du système de gestion du personnel de l'entreprise.

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L'efficacité de toute organisation dépend directement de la qualité de la résolution des tâches qui lui sont assignées. Une stratégie de gestion bien pensée vous permet d'optimiser les processus au cours desquels les objectifs de l'entreprise sont atteints. Cela prend en compte les nombreuses composantes sur la base desquelles les activités de l'entreprise sont menées. En particulier, la gestion stratégique (MS) prévoit l'optimisation du potentiel humain en tant que base d'une entreprise, en se concentrant sur les demandes des consommateurs et en répondant en temps opportun à l'État dans un environnement concurrentiel. En conséquence, une gestion efficace nous permet de répondre aux défis du marché moderne, d'obtenir des avantages par rapport à nos concurrents et de jeter les bases d'un développement stable à long terme.

Objets du management stratégique

Les principaux objets du système de gestion comprennent les départements économiques et domaines fonctionnelsà l'entreprise. Selon les problèmes que la gestion stratégique est appelée à résoudre, ses sujets peuvent être des objectifs généraux et des facteurs externes qui affectent les activités de l'organisation. En outre, la solution des problèmes liés à la formation d'un élément manquant dans l'entreprise, qui contribuera à l'avenir à atteindre les objectifs actuels, n'est pas exclue. Une telle planification du SU vous permet de faire face à des facteurs actuellement incontrôlables. En choisissant l'une ou l'autre stratégie de gestion, il est important de ne pas se tromper dans l'analyse des objectifs et du résultat final qu'elle contribuera à atteindre. Vous devez également évaluer les facteurs sociaux, scientifiques, politiques et autres affectant les activités de l'entreprise et son avenir.

Décisions stratégiques

Le travail de toute organisation implique une prise de décision. En fait, ils agissent comme un outil à travers lequel le système de gestion stratégique des entreprises est mis en œuvre. Il s'agit d'une catégorie de décisions de gestion axées sur le développement futur de l'organisation. La complexité de ce processus réside dans l'incertitude du résultat final, puisqu'il est impossible de calculer à l'avance l'influence de facteurs externes incontrôlables. Surtout si des ressources importantes sont en jeu, il est difficile d'en prévoir les conséquences à long terme pour l'entreprise.

Les décisions stratégiques comprennent les suivantes :

• Pénétrer de nouveaux marchés.
• Reconstitution de l'organisation.
• Introduction d'innovations techniques, structurelles ou autres dans l'entreprise.
• Modification de la forme juridique de l'organisation.
• Fusion de l'entreprise.

Caractéristiques des solutions SU

Les décisions qui prévoient la gestion stratégique de l'organisation présentent certaines particularités. Par exemple, elles diffèrent de la coordination et des décisions tactiques par les caractéristiques suivantes :

• La nature de l'approche innovante.
• Orientation vers des objectifs prometteurs.
• La subjectivité dans les évaluations.
• Difficulté à se former si des alternatives stratégiques ne sont pas définies.
• Risque élevé et irréversibilité.

Comme vous pouvez le voir, les décisions dictées par la stratégie de gestion impliquent de sérieuses responsabilités. D'un autre côté, la mise en œuvre réussie de changements fondamentaux dans l'entreprise peut apporter de nombreux dividendes à l'avenir, qui ne peuvent être obtenus par des solutions moins risquées, mais toujours locales.

Principes de gestion stratégique

Dans le processus de mise en œuvre de la gestion stratégique, il est nécessaire de se concentrer sur plusieurs principes de base qui conduira l'organisation à une meilleure position sur le marché et réduira la probabilité d'effets indésirables. Ainsi, le système de gestion stratégique devrait être basé sur les principes suivants :

• Approche scientifique et créative. Pour un manager, cela signifie qu'il est nécessaire de rechercher de nouvelles façons de résoudre les problèmes, en se basant sur l'expérience. recherche scientifique... Cela vous permettra de vous concentrer sur les problèmes clés et de trouver des moyens de sortir des situations les plus difficiles sur une base individuelle.
• Détermination. Ce principe suppose que les stratèges mettent l'accent sur l'analyse stratégique et la mise en œuvre des objectifs globaux de l'entreprise.
• La flexibilité. C'est la caractéristique du SU, qui prévoit la possibilité de le changer au cours du processus de mise en œuvre. Puisqu'il est possible que l'environnement opérationnel de l'organisation change à l'avenir, la flexibilité permettra d'ajuster la gestion stratégique en fonction des nouvelles conditions.
• Unité de stratégie. La planification dans les grandes organisations englobe des départements à différents niveaux avec différentes fonctions. Par conséquent, il est très important que les tâches, les programmes et les plans de certaines structures n'entrent pas en conflit avec d'autres.

La gestion des ressources humaines dans le cadre d'une stratégie globale

La politique du personnel fait référence aux composants primaires, qui sont réglementés par la direction stratégique de l'entreprise au niveau différents niveaux... Dans cette partie de la planification, la formation d'un modèle de gestion du personnel a lieu, ce qui a un impact direct sur l'efficacité de l'organisation. Dans l'ensemble, c'est l'une des fonctions de la gestion moderne, qui est étroitement alignée sur les objectifs stratégiques globaux de l'organisation. La régulation du travail du personnel consiste en la formation d'une structure de personnel optimisée et compétitive. Ce processus prend en compte les changements possibles de l'environnement de l'entreprise, ainsi que son état interne. Une ressource humaine professionnelle et bien régulée contribue au développement de l'entreprise, à sa survie dans un environnement concurrentiel difficile et à un travail fructueux sur les tâches assignées.

Objectifs RH

Même un modèle bien huilé du travail des employés sans une formulation claire des objectifs auxquels l'entreprise est confrontée ne garantira pas son bon fonctionnement. À cet égard, il est nécessaire de noter l'importance des tâches qui devraient être fixées par la gestion stratégique du personnel dans l'organisation. Les exemples incluent les objectifs suivants :

• Formation d'un système de rémunération suffisant pour assurer la motivation des employés, ainsi que leur rétention à différents niveaux.
• Développement du leadership dans les postes clés.
• Offrir la possibilité de renouveler le personnel pour l'avenir.
• Mise en place de programmes et de cours de formation efficaces afin d'améliorer les qualités professionnelles des employés.
• Optimisation de la communication entre les employés des départements et divisions de différents niveaux.

Dans le monde moderne également, la gestion stratégique du personnel ne peut se passer de prendre en compte les aspects psychologiques du processus de travail et la nécessité d'introduire des éléments d'éthique d'entreprise avec une culture de communication d'entreprise.

Types de gestion stratégique du personnel

Il existe plusieurs types de gestion stratégique du personnel, qui prévoient des méthodes efficaces pour créer des conditions de travail en équipe, trouver et attirer des spécialistes prêts à l'emploi, la possibilité de doter l'entreprise d'un petit nombre d'employés, etc. Ces stratégies découlent des tâches qui la société définit pour le moment. En particulier, les objectifs de la gestion stratégique peuvent nécessiter l'utilisation des approches suivantes pour la formation de la politique du personnel :

• La stratégie d'attraction de nouveaux salariés-innovateurs est utilisée lorsque l'entreprise est confrontée à des besoins de changements majeurs dont les risques sont difficiles à évaluer.
• La stratégie de rétention et de rétention du personnel est utilisée dans des conditions de développement intensif, lorsqu'elle est requise pour maintenir la stabilité de la croissance des bénéfices.
• L'engagement des employés en mettant l'accent sur le nombre et les critères d'efficacité est nécessaire si l'organisation vise à maintenir le niveau actuel de rentabilité.

Mise en place d'une stratégie de gestion du personnel

Le travail sur une stratégie commence par une analyse et une identification des facteurs qui sont clés à ce stade du travail de l'organisation ou, éventuellement, le deviendront à l'avenir. Il est important de tenir compte du fait que le développement de la gestion stratégique à l'avenir couvrira de nouveaux aspects des activités et de la structure interne de l'entreprise. Ceci est dû à la fois aux conditions de développement positives et aux menaces de l'environnement extérieur, qui doivent être calculées dans la stratégie de gestion. L'étape suivante implique la formulation des modèles les plus appropriés et l'analyse des alternatives. Sur leur base, une stratégie générale est élaborée, dont la fonction d'exécution est assumée par le service de gestion.

Mise en œuvre de la stratégie de gestion

La mise en œuvre du plan stratégique planifié est réalisée à travers des programmes de gestion, des modèles d'allocation budgétaire, ainsi que des procédures qui sont des stratégies à moyen et à court terme pour la mise en œuvre des plans. Il est important de noter que le processus de gestion stratégique est continu, il est donc nécessaire de comparer dans un premier temps les outils d'atteinte des objectifs avec les ressources de l'entreprise sur une certaine période de temps. De plus, la structure même de l'organisation doit correspondre à la stratégie choisie, sinon l'opposition de différents départements et départements est possible. Des pratiques de gestion bien choisies, en particulier des programmes de rémunération et d'amélioration structure organisationnelle, vous permettra de mettre en œuvre efficacement vos objectifs.

Conclusion

La stratégie globale de gestion et la réglementation de la politique du personnel sont les éléments clés qui constituent la base de toute organisation moderne. Même dans les conditions extérieures les plus favorables, une gestion stratégique inefficace annulera tous les bénéfices de l'entreprise. Et, d'autre part, un modèle stratégique bien pensé et optimal pour une entreprise particulière ne donnera pas le résultat escompté si de nombreux facteurs incontrôlables s'opposent à sa mise en œuvre. Par conséquent, lors du choix d'un système de gestion, une analyse approfondie est importante, ce qui permettra de calculer les risques et d'assurer la possibilité d'ajuster le cours prévu à l'avenir.