Solutions programmables et non programmables. Voir les pages où le terme solutions intuitives est mentionné
Lors de l'examen des processus de prise de décision, il y a deux points à garder à l'esprit. La première est que les décisions sont généralement relativement faciles à prendre. Tout ce qu'une personne fait en même temps revient à choisir un plan d'action. Difficile à accepter bonne décision... Le deuxième point est que prendre une décision est processus psychologique... Nous savons tous par expérience que le comportement humain n'est pas toujours logique. Parfois, nous sommes guidés par la logique, parfois par des sentiments. Par conséquent, il n'est pas surprenant que les méthodes utilisées par un leader pour prendre des décisions varient de spontanées à très logiques. Une approche rationnelle de la prise de décision est décrite ci-dessous, mais ici, il est important de se rappeler que le leader est influencé par des facteurs psychologiques tels que les attitudes sociales, l'expérience accumulée et les valeurs personnelles. Ensuite, nous considérerons l'influence de certains facteurs comportementaux sur le processus de prise de décision de gestion.
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Intuitif |
Basé sur des solutions |
Rationnel |
Riz. 4.10. Classification des processus décisionnels
Bien qu'une décision particulière entre rarement dans une catégorie, on peut affirmer que le processus de prise de décision est intuitif, critique et rationnel (figure 4.10).
Solutions intuitives... Une décision purement intuitive est un choix fait uniquement sur la base de Ressentir qu'il a raison. Le décideur ne pèse pas consciemment le pour et le contre de chaque alternative et n'a même pas besoin de comprendre la situation. C'est juste qu'une personne fait un choix. Ce que nous appelons perspicacité ou sixième sens sont des décisions intuitives.... Le spécialiste de la gestion Peter Schoderbeck (1971) souligne que « alors que davantage d'informations sur un problème peut fournir une aide importante à la prise de décision aux cadres intermédiaires, les échelons supérieurs du gouvernement doivent toujours s'appuyer sur des jugements intuitifs. De plus, l'ordinateur permet à la direction de prêter plus d'attention aux données, mais n'annule pas le savoir-faire intuitif séculaire de la gestion » (Mescon M., 1994). Dépendance importante des managers haut niveau de l'intuition confirmée dans ses recherches et prof. Minzenberg (1973).
Selon une autre étude sur les activités des cadres supérieurs, 80 % des cadres interrogés ont déclaré qu'ils se trouvaient confrontés à un problème spécifique grave uniquement en raison de « l'échange informel d'informations et d'intuition » (Mescon M., 1994). Le Dr Jonas Sok (1979), qui a découvert le polyvaccin, déclare : « L'intuition est quelque chose dont nous ne comprenons toujours pas la biologie. Mais toujours, se réveillant le matin dans une excitation agréable, je pense qu'elle a économisé pour moi pour aujourd'hui, comme si elle attendait des fruits de mer. Je travaille main dans la main avec elle et je compte sur elle. C'est ma partenaire." Paul Cook (1983), fondateur et président de la société de science des matériaux Reichem, affirme que presque toutes ses décisions sont intuitives et que les grandes décisions qu'il regrettait n'étaient pas basées sur l'intuition.
Dans une situation organisationnelle complexe, des milliers d'options sont possibles. Une entreprise avec suffisamment d'argent peut, par exemple, produire n'importe quel produit. Cependant, il ne pourra sortir et vendre à profit que certains de ses types. De plus, dans certains cas, le gestionnaire ne sait même pas au début options possibles choix. Ainsi, un manager qui se repose uniquement sur l'intuition est confronté à un éternel hasard. Statistiquement parlant, les chances de bon choix sans aucune application, la logique est faible.
Décisions fondées sur le jugement... De telles décisions semblent parfois intuitives car leur logique n'est pas évidente. La décision de jugement est un choix motivé par les connaissances ou l'expérience passée(Mescon M., 1994). Une personne utilise la connaissance de ce qui s'est passé dans des situations similaires plus tôt pour prédire le résultat de choix alternatifs dans la situation existante. Utilisant son bon sens, il choisit une alternative qui a été couronnée de succès dans le passé. Lorsque, par exemple, vous choisissez d'étudier un programme de formation en gestion ou un programme de formation en comptabilité, vous êtes susceptible de prendre une décision fondée sur votre jugement en fonction de votre expérience dans les cours d'introduction dans chaque matière. Si vous avez obtenu un A dans plusieurs programmes de gestion et seulement un C dans des programmes de comptabilité, vous préférerez probablement vous perfectionner davantage en gestion.
Le jugement comme base de décision organisationnelle est utile car de nombreuses situations dans les organisations ont tendance à se répéter fréquemment. Dans ce cas, la décision prise précédemment peut à nouveau fonctionner pas plus mal qu'avant (c'est le principal avantage des décisions programmées). Un exemple simple concerne le recrutement de personnes formées au management, ce qui se produit des centaines de fois par an dans une grande organisation. Malgré le succès des tests psychologiques, rien n'a été inventé qui garantirait une réussite à 100 % en gestion. Par conséquent, certaines organisations peuvent prendre des décisions discrétionnaires pour n'embaucher que des docteurs en gestion (ou MBA) qui ont obtenu des notes élevées dans les programmes de formation en gestion, car ils ont obtenu de meilleurs résultats dans le passé que les recrues titulaires de diplômes universitaires dans les mêmes spécialités. ...
Autre exemple : la décision de donner à la secrétaire compétente le droit de répondre à toute correspondance courante sans contrôle extérieur. Les exemples de ce type sont nombreux, car le jugement est à la base de nombreuses décisions de gestion quotidiennes. C'est pourquoi les employeurs ont tendance à accorder une grande valeur à l'expérience lors de l'embauche.
Étant donné qu'une décision fondée sur le jugement est prise dans la tête du gestionnaire, elle présente des avantages aussi importants que la rapidité et le coût de sa prise. Il est basé sur le bon sens, mais le vrai bon sens est très rare. C'est d'autant plus vrai lorsqu'il s'agit de traiter avec des personnes, car souvent, la situation est déformée par les besoins des personnes et d'autres facteurs. Peut-être plus important encore, le jugement seul ne suffit pas pour prendre une décision lorsqu'une situation est unique ou très complexe. La vice-présidente de Boose, Ellen & Hamilton, un cabinet de conseil international, précise : « De nombreux managers croient encore que le bon sens peut résoudre tous les problèmes. Cependant, ce qui semble simple peut s'avérer extrêmement complexe. Le problème peut sembler seulement évident » (Gérald Tavernier, 1979).
Le jugement ne peut pas être corrélé à une situation réellement nouvelle, car le leader manque d'expérience sur laquelle il pourrait fonder des choix logiques. Cela devrait inclure toute situation nouvelle pour l'organisation, par exemple, un changement dans la gamme de produits fabriqués, le développement d'une nouvelle technologie ou la mise à l'essai d'un système de récompense différent du système actuel. V situation difficile le jugement peut s'avérer être un mauvais conseiller, car les facteurs à prendre en compte sont trop nombreux pour l'esprit humain « désarmé » et il n'est pas capable de les saisir et de les comparer tous. Par exemple, peu de temps après la Seconde Guerre mondiale, des dirigeants d'usines automobiles américaines ont visité une Volkswagen en Allemagne. Ernest Breach, alors président de Ford, a conclu que cette « voiture ne valait pas un centime » et ne devrait jamais être vendue aux États-Unis. Dix ans plus tard, cependant, Ford a commencé la production d'une Edsel de type Volkswagen, qui s'est avérée être l'un des plus gros échecs de l'histoire de l'automobile (David Frost et Michael Deakin, 1983).
Étant donné que le jugement est toujours basé sur l'expérience, une concentration excessive sur cette dernière déplace les décisions dans des directions familières aux dirigeants à partir de leurs actions passées. Ce biais peut conduire un leader à passer à côté d'une nouvelle alternative qui devrait être plus efficace que des choix familiers. Plus important encore, un leader qui est trop attaché au jugement et à l'expérience accumulée peut, sciemment ou inconsciemment, éviter de profiter des opportunités d'envahir de nouveaux domaines. Si cette idée est poussée jusqu'au bout, alors la peur de nouveaux domaines d'activité peut aboutir à un désastre. Comme l'a observé le spécialiste de la sémantique Stuart Chase, beaucoup d'entre nous sont esclaves d'une pensée droite. Très souvent, nous entendons les mots : « Nous l'avons toujours fait de cette façon.
S'adapter à des choses nouvelles et complexes ne sera évidemment jamais facile. Le risque d'échec dû à une mauvaise décision n'est pas à exclure. Cependant, dans de nombreux cas, le gestionnaire est en mesure d'augmenter considérablement la probabilité de faire le bon choix en abordant la décision de manière rationnelle.
Solutions rationnelles... La principale différence entre les décisions rationnelles et fondées sur le jugement est que la première est indépendante de l'expérience passée. Une décision rationnelle est justifiée à l'aide d'un processus analytique objectif du type considéré dans la section suivante (Mescon M., 1994).
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1. Classification des décisions de gestion
2. Critères pour les décisions de gestion
3. Quelles sont les décisions de gestion intuitives
4. Qui a le droit de prendre des décisions intuitives
Longtemps - jusqu'à l'émergence de l'approche comportementale - la théorie du contrôle s'est appuyée sur le postulat de rationalité du comportement en général et de la prise de décision en particulier. Elle consiste dans le fait que le leader doit et peut construire son comportement et prendre des décisions, en se concentrant sur la considération maximale de tous les facteurs de la situation. Cela a conduit au développement des soi-disant schémas de contrôle rigides basés sur le concept de « personne rationnelle ». Cependant, plus tard, il a été montré que les limitations psychophysiologiques objectivement inhérentes à une personne rendent impossible un comportement et une prise de décision strictement rationnels, et une prise en compte complète de tous les facteurs objets est également, en principe, impossible. En conséquence, le concept de « rationalité limitée » a été développé, dont l'une des principales thèses est que subjective, caractéristiques psychologiques sont des facteurs objectifs et limitatifs du comportement. Ils ont une influence importante et souvent déterminante tant sur les processus décisionnels que sur la gestion. En conséquence, une "école de prise de décision" émerge, qui a justifié la nécessité d'une transition d'idées rigidement rationalistes à des schémas de contrôle "doux" ; théorie classique les entreprises ont cédé la place à la théorie comportementale.
Il existe différentes approches de la typologie des décisions de gestion. L'une des classifications sépare leurs décisions intuitives, de jugement et rationnelles. Les décisions intuitives se distinguent par le fait qu'elles représentent mal les étapes qui ont été considérées ci-dessus et, en particulier, l'étape de l'évaluation consciente - « peser » les alternatives. La décision de jugement est un choix basé sur les connaissances et l'expérience passée. En revanche, les décisions rationnelles ne reposent pas uniquement sur l'expérience passée en tant que « bon sens », mais sont prises sur la base d'une séquence de procédures analytiques.
La décision prise doit répondre à certains critères - seulement dans ce cas, elle peut être considérée comme optimale. Malgré la variété des conditions et des approches qui rendent chaque décision de gestion unique, un certain nombre de critères universels pour une « bonne » et une « mauvaise » décision de gestion peuvent être distingués (tableau 6.1) :
Languette. Critères de décision de gestion
Les décisions intuitives sont des choix faits sur la base du sentiment qu'elles sont correctes. L'intuition est la capacité de trouver la solution correcte à un problème directement, comme si soudainement, sans pensée logique. Ainsi, l'intuition est une composante indispensable processus créatif gestion en général. Malgré le fait que l'intuition s'aiguise avec l'acquisition d'expérience, dont le maintien est précisément une position élevée, un manager qui ne se concentre que sur elle devient l'otage du hasard. Le décideur ne pèse pas consciemment le pour et le contre de chaque alternative et n'a même pas besoin de comprendre la situation. Dans une situation organisationnelle complexe, des milliers d'options sont possibles. Une entreprise disposant d'une somme d'argent suffisante peut, par exemple, produire n'importe quel produit, mais elle ne pourra produire et vendre avec profit que certains de ses types. De plus, dans certains cas, le gestionnaire ne connaît même pas au départ les options possibles. Ainsi, un manager qui se repose uniquement sur l'intuition est confronté à un éternel hasard. D'un point de vue statistique, les chances de faire le bon choix sans application de logique sont faibles.
Une solution intuitive vient après ou pendant un repos, suivie de tentatives ardues mais infructueuses pour résoudre le problème.
Une solution intuitive a besoin d'une vérification formelle-logique correctement organisée de sa vérité. C'est une vérification logique qui suggère la direction d'une recherche plus poussée de la vérité, si la décision s'avérait erronée.
Une décision intuitive précède toujours une décision logique. Ce phénomène est connu depuis longtemps de la psychologie de la créativité, même s'il restait encore peu clair. C'est maintenant clair pour nous : il ne peut en être autrement, puisqu'une solution logique n'apparaît qu'à partir d'une solution intuitive, alors que le problème est effectivement déjà résolu. C'est là qu'apparaît le besoin d'exprimer la solution en langage, de l'interpréter, et parfois de la formaliser, c'est-à-dire de la formaliser logiquement.
Parfois, des solutions intuitives très efficaces viennent à une personne dans un rêve.
Une décision intuitive est comprise comme un choix fait uniquement sur la base d'un sentiment qu'il est correct, et il n'y a pas d'explication claire pour un tel choix.
Le facteur esthétique participe également au processus de décision intuitive. Avec n'importe quel type d'intuition - eidétique ou conceptuelle - il y a, pour ainsi dire, l'achèvement du tableau (situation) dans son intégrité.
Comme vous le savez, les décisions intuitives, les visions ou les images surgissent spontanément, de manière inattendue, de nulle part.
Tant dans le cas des décisions intuitives que de la régulation statistique, des contrôles ponctuels de détection d'anomalies sont effectués sur la base des mêmes échantillons que les contrôles qui composent la chaîne de décision opérationnelle : réglage - contrôle du niveau de réglage - acceptation sélective. Ainsi, ils sont connectés à la chaîne opérationnelle en combinant des échantillons.
Une solution intuitive pourrait-elle être utile.
Qui a le droit de prendre des décisions intuitives.
Cependant, les observations occasionnelles et les décisions intuitives deviennent non seulement insuffisantes en technologie aujourd'hui, mais même nuisibles.
En effet, la description du processus d'une décision intuitive dépend relativement peu du type d'activité d'un créateur. Il est caractéristique que le scientifique et le compositeur, lorsqu'ils décrivent la créativité intuitive, accordent une attention considérable aux émotions. Le rôle de cette composante dans la recherche et la résolution de problèmes techniques est sous-estimé dans la littérature sur la créativité inventive.
Le choix de la zone est associé à ces décisions intuitives que l'expérimentateur prend à chaque étape du travail.
De nombreuses études confirment que d'abord une solution intuitive à un problème est obtenue, puis une solution logique. Cependant, l'intuition ne grandit qu'à partir des profondeurs de l'expérience qui s'est installée dans la mémoire, des connaissances acquises plus tôt. Ce qui est nécessaire, ce n'est pas seulement des connaissances, mais des connaissances consolidées dans les compétences et les capacités pour résoudre des problèmes inventifs, même s'ils ne sont pas très compliqués. C'est un processus assez long, qui devrait commencer à l'école ou à l'école professionnelle.
A côté de la solution logique des problèmes, il y a leur solution intuitive à travers la perception directe du résultat - la vérité.
Les modèles énumérés sont associés de la manière la plus rigide à l'obtention d'une solution intuitive, d'un effet intuitif. De telles tâches, tout en restant créatives, ne posent pas de problèmes.
La meilleure option doit être faite non pas sur la base d'une décision intuitive, mais sur la base d'un calcul rigoureux utilisant le critère de l'efficacité comparative. Classe différentes options la formation de routes est d'autant plus nécessaire pour des pièces complexes multi-défectueuses avec un grand nombre d'états possibles.
Diagramme de Weich pour une fonction de quatre variables. La simplification des expressions logiques utilisant des identités repose sur des solutions intuitives et est très difficile, surtout avec un grand nombre de variables.
La principale caractéristique de tous les exemples considérés est que les décisions intuitives à l'œil nu s'avèrent incohérentes. Les échecs que notre intuition donne lors de la résolution de problèmes informatiques est un phénomène très caractéristique et compréhensible. Notre cerveau est adapté pour résoudre avec succès et rapidement uniquement les tâches pour lesquelles il est entraîné. En cela, il ressemble à un ordinateur : il n'y a pas de programme, il n'y a pas de solution. La seule différence est qu'en l'absence d'un programme, l'ordinateur ne fonctionnera tout simplement pas, mais la personne deviendra et ...
L'intégrale de chemin s'avère également très efficace pour dériver des solutions directes et intuitives à plusieurs problèmes de mécanique quantique, où la signification physique des calculs est cachée derrière le formalisme des opérateurs dans l'espace de Hilbert. Le but principal de l'introduction de l'intégrale de chemin est d'établir une connexion entre les amplitudes de transition de la dynamique quantique et les trajectoires de la dynamique classique.
L'intuition est, bien sûr, très importante pour les managers, mais les décisions intuitives doivent être vérifiées avec des faits. Bien entendu, l'importance du rôle de l'intuition n'est pas en cause.
Malheureusement, les équations (10.68) et (10.69) n'ont pas de solution intuitive ; de plus, il n'existe pas de solutions analytiques connues.
D'autre part, le jeu de gestion suit l'exemple du monde de l'entreprise, en insistant sur l'importance des décisions intuitives, sans prêter suffisamment attention aux conséquences découlant des différentes manières de prendre ces décisions. Les jeux de gestion perpétuent la nature boîte noire du monde des affaires. La structure causale du jeu lui-même n'est pas un sujet d'étude. Le jeu se concentre sur une crise à court terme et la prise de décision immédiate en rapport avec celle-ci, plutôt que sur le développement à long terme de règles et d'une organisation qui permettraient d'éviter la crise. Si le jeu de gestion essaie d'améliorer le développement de décisions intuitives, il oriente le risque inhérent aux systèmes d'apprentissage non linéaires vers une combinaison particulière de circonstances qui existent dans le jeu, mais ne fournit pas de base pour déterminer quand ces conditions spéciales cesser d'exister.
Les première et quatrième phases représentent une recherche logique et une transformation des informations nécessaires à la maturation d'une solution intuitive, ainsi qu'une analyse de cette solution, tandis que les deuxième et troisième sont intuitives. Par conséquent, dans la créativité, des types de pensée opposés travaillent ensemble : à la fois logique et figuratif.
Les deux phénomènes ci-dessus ont été qualifiés d'anormal, mais en fait ils sont le résultat de décisions intuitives insuffisamment motivées et démontrent clairement la nécessité de Recherche basique... Pour pouvoir prédire avec précision le comportement des revêtements, il est nécessaire de développer des méthodes d'identification des phases, ainsi que des études de diffusion, d'évaporation, de transition vitreuse et d'autres phénomènes fondamentaux.
Le plus souvent, les informations subjectives obtenues lors de l'entretien ne sont utilisées que pour étayer une décision intuitive.
Les problèmes considérés appartiennent à la classe des problèmes dynamiques complexes, où des décisions à la fois strictement formalisées et intuitives sont prises.
Les problèmes considérés dans ce travail appartiennent à la classe des problèmes dynamiques complexes, où des décisions à la fois strictement formalisées et intuitives sont prises.
La prochaine série d'expériences est applicable à des situations où l'analyse était également possible, mais le leader est moins confiant dans la justesse de ses décisions intuitives. Dans certaines de ces situations, l'analyse peut confirmer et renforcer son intuition ; dans d'autres, l'analyse va la réfuter ou la corriger.
La réaffectation (répartition des responsabilités et des pouvoirs entre ses subordonnés) vise à soulager le gestionnaire et à lui donner la possibilité de rechercher des solutions intuitives aux problèmes difficiles à verbaliser ; Cependant, nous savons encore peu de choses sur la façon dont un leader peut augmenter sa capacité à répondre à de telles situations. Comme un manager dans le domaine du management, un spécialiste des sciences de gestion doit être capable d'aborder intuitivement les problèmes de management pour être efficace. Cependant, contrairement à un leader, un spécialiste des sciences de gestion doit aussi avoir une compréhension intuitive de ses propres outils d'analyse.
Ensuite, si l'on connaît les conditions dans lesquelles le processus, en principe, se déroule, même aussi mal qu'on le souhaite, on peut utiliser des solutions intuitives pour choisir le niveau zéro et les intervalles de variation des facteurs.
L'esprit humain est toujours capable de rivaliser avec un ordinateur, et sinon dans la vitesse de pensée, alors en présence de nombreuses connexions associatives et dans la capacité de prendre des décisions intuitives.
La pratique actuelle de l'éducation est dans une phase de transition - les éducateurs ne travaillent pas encore selon une technologie scientifique bien huilée, mais ils s'éloignent déjà progressivement de la solution intuitive des problèmes d'éducation, fermée sur l'individualité. Il y a un désir perceptible pour la mise en œuvre de découvertes technologiques éprouvées et bénéfiques, le désir d'unification et de normalisation des exigences.
Bien qu'en moderne conception graphique grilles [modulaires] évidentes et se sont imposées comme un préalable nécessaire, elles continueront à s'estomper, laissant place à des solutions moins systématiques, moins logiques, plus intuitives.
Le terme heuristique au sens généralement accepté signifie une certaine quantité de non standard, c'est-à-dire techniques, méthodes et procédures inhabituelles pour ce type de problème, conduisant à une supposition, c'est-à-dire à une solution intuitive du type de problèmes considérés. Bien sûr, une solution heuristique à tout problème technique complexe est sa solution préliminaire, dont nous ne sommes sûrs qu'intuitivement. Cette décision doit être sérieuse Recherche expérimentale et une base mathématique solide.
La faisabilité pratique de l'application des méthodes de prise de décision peut être prouvée dans le temps, lorsqu'elle sera accumulée expérience suffisante, confirmant que les conséquences de l'activité humaine fondées sur des décisions intuitives sont nettement inférieures en utilité aux résultats d'un choix d'alternatives scientifiquement fondé. Maintenant cette expérience application pratique les méthodes de prise de décision sont petites, en leur faveur est le fait que les raisons de nombreuses décisions infructueuses résident dans une attention insuffisante au processus de sélection. Un argument convaincant semble également être qu'un groupe de personnes ou un décideur (DM) doit être rationnel au moins pour pouvoir expliquer aux autres les raisons logiques de leur choix.
L'intuition est la capacité de trouver la solution correcte à un problème directement, comme si soudainement, sans pensée logique. Une solution intuitive surgit comme une illumination intérieure, une illumination de la pensée, révélant l'essence de la question à l'étude. L'intuition est une composante essentielle du processus créatif. La psychologie considère l'intuition en rapport avec les connaissances sensorielles et logiques et l'activité pratique comme des connaissances directes dans son unité avec les connaissances indirectes préalablement acquises.
L'intuition en tant que composante du processus créatif est la capacité de trouver rapidement, comme si soudainement, la bonne solution à un problème. Une solution intuitive surgit comme une illumination intérieure, une illumination de la pensée, qui aide à révéler l'essence de la question étudiée.
L'intuition est la capacité de trouver la solution correcte à un problème directement, comme si soudainement, sans pensée logique. Une solution intuitive surgit comme une illumination intérieure, une illumination de la pensée, révélant l'essence de la question à l'étude. L'intuition est une composante essentielle du processus créatif. La psychologie considère l'intuition en rapport avec la cognition sensorielle et logique et l'activité pratique comme une connaissance directe dans son unité avec la connaissance médiatisée, préalablement acquise.
Développement d'outils de conception en raison de l'émergence de nouveaux packages de programmes appliqués, de systèmes de conception assistée par ordinateur pour SMDS et de divers outils d'automatisation locale travail de conception donne encore plus de pertinence aux problèmes d'automatisation de la gestion de la conception, car dans la conception assistée par ordinateur, il est nécessaire d'assurer la synchronisation dans la prise de décisions de conception et de gestion. Les décisions intuitives des chefs de projet et des exécutants individuels ne sont pas toujours efficaces et efficientes. Il est nécessaire de justifier strictement chaque décision de gestion prise, ce qui avec un grand nombre d'options pour organiser le processus de conception est impossible sans automatisation des calculs.
L'insuffisance de ces programmes et plans révèle haut degré difficultés de cette tâche créatrice. Le succès d'une solution intuitive dépend du degré d'automatisation de la méthode d'action : moins cette méthode est automatisée, plus il y a de chances de résoudre le problème. Lors de la recherche de solutions créatives, il ne faut pas éviter la simplification excessive, il ne faut pas avoir peur d'aller au-delà du domaine d'études initialement prévu. La prise de conscience du fait d'une décision se produit de manière totalement inattendue, elle survient du fait qu'un besoin est satisfait, qui à ce moment-là a atteint une grande tension. Premièrement, le fait de la satisfaction du besoin est réalisé, puis - la solution du problème. Dans cette décision, le rôle le plus important appartient au sous-produit, qui peut ne pas être réalisé, car au début, la façon de résoudre n'est pas réalisée.
Cette dernière décision a également été recommandée par le comité EVOP. C'est un exemple de solution intuitive si typique d'une expérience industrielle. S'il n'y a pas de grand danger de détérioration brutale du processus, alors tester de telles hypothèses obtenues sans fondements formels suffisants est certainement justifié. Et il y a toujours un risque.
Comme vous pouvez le voir, un bon choix de sous-zone est d'une grande importance pour la réussite de l'ensemble des travaux. Elle est associée aux décisions intuitives que prend l'expérimentateur à chaque étape. Nous verrons comment cela se fait ci-dessous - dans le chapitre suivant et au chap.
Un bon choix de sous-zone est d'une grande importance. Elle est associée à des décisions intuitives, l'expérimentateur fait des cathares à chaque étape.
Il résulte de l'expérience que des circonstances favorables se présentent lorsque le sujet, cherchant en vain une solution au problème, épuise les mauvaises méthodes, mais n'atteint toujours pas le stade où la recherche dominante s'éteint, c'est-à-dire lorsque le sujet se désintéresse du problème, lorsque les tentatives déjà faites et infructueuses sont répétées, lorsque la situation du problème cesse de changer et que le sujet reconnaît le problème comme insoluble. D'où la conclusion que le succès d'une solution intuitive dépend de combien le chercheur est parvenu à s'affranchir du gabarit, à s'assurer que les voies précédemment connues sont inadaptées et, en même temps, à rester passionné par le problème, non à le reconnaître comme insoluble. L'allusion s'avère décisive pour s'affranchir des courants de pensée standards et stéréotypés.
Le niveau de validité des décisions est directement lié à la méthodologie de leur adoption. Il est également possible de distinguer ici des étapes : les décisions intuitives, normativement conditionnées et, enfin, les décisions confirmées par l'application de méthodes modélisation mathématique... Le degré de validité des décisions augmente à chaque étape.
managérial intuitif logique rationnel
Les décisions intuitives sont des choix faits uniquement sur la base du sentiment qu'elles sont correctes. Les décisions de jugement sont des choix fondés sur la connaissance ou l'expérience.
Les décisions intuitives sont des choix faits sur la base du sentiment qu'elles sont correctes. L'intuition est la capacité de trouver la solution correcte à un problème directement, comme si soudainement, sans pensée logique. Ainsi, l'intuition est une composante indispensable du processus de gestion créative en général.
Littérature
· Bière Stafford. Cerveau de l'entreprise = Cerveau de l'entreprise. - 2e éd.. - M. : URSS, 2005. - S. 416.
Goldstein G. Ya. Fondamentaux du management : Didacticiel, éd. 2e, complété et révisé. - Taganrog : Maison d'édition de TRTU, 2003. - 150 p.
· Peter Drucker Les défis de la gestion au 21e siècle = La gestion des défis au 21e siècle. - M. : "Williams", 2007. - S. 272. - ISBN 0-7506-4456-7
· Peter Drucker Pratique de la gestion = La pratique de la gestion. - M. : "Williams", 2007. - S. 400. - ISBN 0-7506-4393-5
Zotov V.V., Presnyakov V.F., Rozental O.V. Problèmes institutionnels de la mise en œuvre des fonctions systémiques de l'économie // Sciences économiques la Russie moderne... - 2001. - N° 3. - p. 51-69.
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Tout au long de la journée, la vie vous confronte à de nombreuses opportunités, choix et solutions. Tourner à gauche ou à droite, faire ceci ou cela, dire oui ou non ?
- Yogi Berra
Quelle que soit la quantité d'informations analysées, la logique et la raison (seulement la moitié de votre cerveau) ne fonctionnent pas forcément correctement. Vous pouvez peser le pour et le contre, les avantages et les inconvénients, le pour et le contre, jusqu'à ce que votre esprit se mette à courir après sa propre queue, jusqu'à ce que la paralysie mentale naturelle vous brise.
Vous pouvez avoir du mal à accepter décisions importantes parce que vous avez peur de vous tromper ; vous pouvez confondre ce qui vous attire vraiment avec ce que vous (ou d'autres) pensez devoir faire ; peut-être essayez-vous de prendre une décision trop tôt, bien avant qu'elle ne soit nécessaire ou appropriée (comme si vous essayiez de décider quel pied mettre du trottoir à la chaussée lorsque vous venez de quitter la maison) ; ou vous pouvez toujours compter sur votre esprit conscient et vous perdre dans ses labyrinthes.
Le cerveau gauche a la connaissance, cependant, sans la sagesse intuitive du cerveau droit, toute solution est à moitié complète. Chaque cas (question) (et chaque cerveau) a deux côtés.
La solution est de trouver l'harmonie et l'équilibre entre la droite et la gauche, l'intérieur et l'extérieur, l'Est et l'Ouest, la logique et l'intuition.
Les conseils suivants vous aideront à découvrir et à faire confiance au pouvoir des décisions intuitives :
Demandez-vous : « Et si je savais ? » Lorsque vous ressentez de l'incertitude, des doutes ou des hésitations, dites-vous ces mots magiques« Et si je connaissais la réponse ? » et ne manquez pas ce qui apparaît.
Détendez-vous comme si vous jouiez à un jeu. Plus vous êtes détendu (comme dans l'hypnose ou le sommeil), plus l'esprit généralement dominant, logique, du cerveau gauche s'efface à l'arrière-plan et s'atténue, et les possibilités de votre intuition sont mises en évidence. Faites-le avec facilité ; souvent, quand vous ne vous accrochez pas à savoir si vous gagnez ou perdez, vous jouez la meilleure voie.
Abandonner la logique... La logique fait obstacle à l'intuition. Utilisez les deux, mais pas en même temps. L'ignorance est un bonheur : n'assumez rien et attendez. Remarquez ce qui se présente.
Faites confiance à vos capacités intrinsèques : Des années plus tôt, lorsque je participais à la finale du Championnat du monde de trampoline, je faisais mon programme dans les airs. Quand j'ai fait des sauts périlleux dans les airs, mon corps a immédiatement pris une décision concernant le prochain mouvement. Mon esprit conscient ne pouvait tout simplement pas le gérer. Je me suis ouvert et j'ai fait confiance à mon corps pour faire ce qu'il jugeait bon, en restant simplement dans le moment présent. Tout comme j'ai fait confiance à mon instinct, vous pouvez faire confiance à votre intuition.
L'application des directives ci-dessus est parfois difficile en raison du manque de sens de la perspective pour prendre une décision claire. Après tout, comment connaître les conséquences d'une décision dans dix ans ? Vous n'êtes pas donné de savoir, pas avec certitude. Mais vous pouvez prendre du recul en utilisant votre imagination intuitive.
Chronologie en utilisant votre imagination intuitive.
Projeter votre imagination dans le futur offre une perspective intuitive beaucoup plus profonde qu'un point de vue passager dans le présent. Il vous permet également d'appliquer la sagesse intuitive à une décision, en anticipant les conséquences futures de cette décision. Le processus est simple et ne prend que quelques minutes, ce qui vous donne beaucoup de données intuitives pour prendre une décision. (En utilisant la métaphore d'une fourche dans la route, la technique vous permet de regarder profondément dans chaque branche de la route). Disons que vous devez choisir entre les options A, B ou C :
1. Tout d'abord, vous prétendez pendant un certain temps que vous avez choisi l'option A.
2. Après avoir fait votre choix, asseyez-vous en silence et en silence, les yeux ouverts ou fermés, respirez profondément et détendez-vous ; posez-vous ensuite la question suivante et remarquez ce qui apparaît dans votre esprit :
heure? (Attendez et laissez votre imagination intuitive dessiner l'image.)
Choisir le chemin A, à quoi vais-je ressembler, me sentir et ce que je vais faire à travers journée? (attendez et regardez encore).
Choisir le chemin A, à quoi vais-je ressembler, me sentir et ce que je vais faire à travers la semaine? (attendre et regarder).
Choisir le chemin A, à quoi vais-je ressembler, me sentir et ce que je vais faire à travers mois?
Choisir le chemin A, à quoi vais-je ressembler, me sentir et ce que je vais faire à travers année?
Choisir le chemin A, à quoi vais-je ressembler, me sentir et ce que je vais faire à travers dix ans? (Attendre).
3. Maintenant, parcourez la même liste de questions pour les options B et C. Cela ne vous prendra que quelques minutes, et à la fin de ce processus de recours à votre imagination intuitive, vous aurez une vision plus détaillée du futur. qu'avant.
Vous pensez probablement maintenant que si vous imaginer à quoi vous ressemblerez, vous sentirez et ce que vous ferez, comment savoir à quel point les données sont exactes ? Et si vous vous contentiez de dépeindre le cours souhaité des événements ? Lorsque vous répondez à ces questions, tenez compte des éléments suivants : Pourquoi votre imagination (ou votre subconscient) vous a-t-elle fourni ces images, et pas d'autres ? Et si tu t'es fait un cours favorable parce que tu l'aimes, alors la décision n'a-t-elle pas été prise déjà?
Intuition et foi
En fin de compte, laissant toutes les méthodes et voies, vous allez directement à la source de la guidance intérieure - l'Esprit, Dieu ou votre Soi Supérieur, chuchotant doucement la voix intérieure. Faire confiance à votre intuition est la même chose que faire confiance à Dieu. En fin de compte, l'intuition doit s'appuyer sur la foi car votre système de guidage intérieur ne vous propose pas toujours des solutions sans risque. Parfois, vos choix peuvent vous emmener là où vous pensez vouloir aller. Cependant, dans d'autres cas, vous pouvez faire confiance à votre intuition, prendre une décision et constater que vous traversez une période difficile depuis un certain temps. Cela ne signifie pas que vous avez pris la mauvaise décision.
La vérité humaine vous dit que vous pouvez faire des erreurs.
La vérité transcendantale vous dit qu'en fin de compte, vous ne pouvez pas prendre une mauvaise décision.
L'intuition n'est pas une certitude. Elle est pour la confiance et la foi. La foi est le courage de faire tout ce qui est nécessaire pour votre le plus grand bien et l'apprentissage.
Parfois, votre intuition vous conduit directement sur une route difficile pour vous tester, tester votre maîtrise de soi et vous apprendre à faire face aux difficultés du processus évolutif.
La vie ne vous donnera pas toujours ce que vous voulez, mais elle vous donnera toujours ce dont vous avez besoin. Elle ne vous dira pas toujours ce que vous voulez entendre, mais elle vous dira où vous devez aller, ce que vous devez faire et à qui vous pouvez faire confiance. Cette croyance éveille l'intuition - le moyen idéal pour connaître, comprendre et agir dans le monde.
SEPTIÈME PORTE
Acceptez vos émotions
La classification des décisions de gestion est nécessaire pour définir clairement les caractéristiques des décisions prises à différents niveaux de gestion de l'organisation, et sur cette base, formuler des exigences pour les décideurs, ainsi que pour les informations qu'ils doivent recevoir.
Dans le processus de gestion des organisations, un grand nombre de une grande variété de solutions avec des caractéristiques différentes. Cependant, il y a quelques caractéristiques communes permettant de classer cet ensemble d'une certaine manière.
Il est d'usage de distinguer les modes de prise de décision selon ce sur quoi se concentre le décideur : rationnel, lorsque tout le processus de justification de la décision vise le résultat maximum ; intuitif, lorsqu'ils prennent des décisions, ils sont guidés par des analogies, des associations conceptuelles verbales, la prévoyance; administratif, lorsque, sous l'autorité du gestionnaire, une décision est prise qui répond aux exigences minimales13.
Une manière rationnelle de prendre une décision prévoit que toutes les alternatives sont envisagées, ainsi que les conséquences qui peuvent survenir dans chaque cas possible. Le choix tombe sur l'alternative qui offre le gain maximum. Afin de prendre des décisions rationnellement, le sujet de la décision doit : connaître ses objectifs et les classer par ordre d'importance ; connaître toutes les solutions alternatives possibles au problème ; connaître les avantages et les inconvénients relatifs de chaque alternative ; choisissez toujours l'alternative qui maximise la réalisation de l'objectif13. Une décision rationnelle est justifiée à l'aide d'un processus analytique objectif.
Résolution rationnelle de problèmes. La résolution de problèmes est une séquence sans fin d'étapes interdépendantes. Le leader s'occupe de la décision et de tout ce qui y est lié et qui en découle. Le processus de résolution de problèmes peut être considéré comme un processus en cinq étapes, mais le nombre réel d'étapes est déterminé par le problème lui-même.
Diagnostiquer le problème. La première étape vers la résolution d'un problème est une définition ou un diagnostic, complet et correct. Un problème est une situation où les objectifs fixés ne sont pas atteints. Le potentiel, par exemple, la recherche active de moyens d'améliorer les performances d'une unité, même si les choses se passent bien, serait une gestion proactive comme problème. Lorsque vous comprenez le problème et comprenez ce qui peut être fait pour améliorer l'avancement du dossier ou pour capitaliser sur l'opportunité qui se présente.
Formulation des limites et des critères de prise de décision. Lorsqu'un manager diagnostique un problème afin de prendre une décision, il doit savoir ce qu'il est exactement possible de faire à ce sujet. De nombreuses solutions possibles aux problèmes de l'organisation ne seront pas réalisées parce que le leader ou l'organisation n'a pas suffisamment de ressources pour mettre en œuvre décisions prises... De plus, des forces extérieures à l'organisation, telles que des lois que le dirigeant n'a pas le pouvoir de modifier, peuvent être à l'origine du problème. Les contraintes d'action corrective limitent les options de prise de décision. Avant de passer à l'étape suivante du processus, le leader doit déterminer l'essence des limites et ensuite seulement identifier les alternatives. Le leader doit également définir les normes par rapport auxquelles les choix alternatifs doivent être évalués. Ces normes sont communément appelées critères de décision. Ils servent de lignes directrices pour l'évaluation des décisions10.
Détermination d'alternatives (choix d'une ligne de conduite). L'étape suivante consiste à formuler un ensemble de solutions alternatives au problème. Idéalement, il est souhaitable d'identifier toutes les actions possibles qui pourraient éliminer la cause première du problème et permettre à l'organisation d'atteindre ses objectifs. Dans la pratique, le leader a rarement suffisamment de connaissances ou de temps pour formuler et évaluer chaque alternative. Considérer un grand nombre d'alternatives, même si elles sont toutes réalistes, prête souvent à confusion. Par conséquent, le gestionnaire limite le nombre d'options à considérer sérieusement à quelques alternatives seulement qui semblent les plus souhaitables.
Évaluation des alternatives. L'étape suivante consiste à évaluer les alternatives possibles. Lorsqu'elles sont identifiées, une certaine évaluation préalable est requise. La recherche a cependant montré que la quantité et la qualité des idées alternatives augmentent lorsque la génération initiale d'idées (identification des alternatives) est séparée de l'évaluation de l'idée finale11.
Cela signifie que ce n'est qu'après avoir compilé une liste de toutes les idées que l'on doit procéder à l'évaluation de chaque alternative. Lors de l'évaluation des décisions, le manager détermine les forces et les faiblesses de chacune d'entre elles, ainsi que les éventuelles conséquences générales. Toute alternative comporte des aspects négatifs. Par conséquent, presque toutes les décisions de gestion importantes impliquent un compromis.
Afin de comparer les décisions, il est nécessaire d'avoir une norme par rapport à laquelle les résultats probables de chaque alternative possible peuvent être mesurés. Ces normes sont appelées critères de décision. Si un modèle ne répond pas à un ou plusieurs des critères que vous avez définis, il ne peut plus être considéré comme une alternative réaliste.
Choisir une alternative. Si le problème a été correctement identifié et Solutions alternatives soigneusement pesés et évalués, faire un choix, c'est-à-dire prendre une décision est relativement facile. Le gestionnaire choisit simplement l'alternative dont les conséquences globales sont les plus favorables14. Cependant, si le problème est complexe et que de nombreux compromis doivent être pris en compte, ou si les informations et l'analyse sont subjectives, il peut arriver qu'aucune alternative ne soit disponible. Le Meilleur Choix... Le bon jugement et l'expérience jouent ici un rôle majeur.
Avec une manière intuitive de prendre une décision, il n'y a pas d'approche systématique du choix des alternatives. Cette méthode est souvent utilisée par les créatifs. La recherche montre que les caractéristiques de ces individus incluent un grand besoin d'indépendance, l'égoïsme commercial, l'érudition, de larges intérêts. Cela ne signifie pas que seuls ces leaders sont des individus créatifs. Ils peuvent aussi être ceux qui utilisent d'autres moyens de prendre des décisions. La forme intuitive se produit lorsqu'une décision est prise au cas par cas. La plupart des décisions sont justifiées en utilisant une combinaison de méthodes rationnelles et intuitives. 13
Une décision intuitive est un choix fait uniquement sur la base du sentiment qu'il est correct. Le décideur ne pèse pas consciemment le pour et le contre de chaque alternative et n'a même pas besoin de comprendre la situation, mais fait simplement un choix.
L'utilisation d'une méthode administrative de prise de décision s'exprime dans le fait que le gestionnaire explore des alternatives jusqu'à ce qu'il trouve une solution satisfaisante, c'est-à-dire assurant l'atteinte de l'objectif à un niveau minimum. Il choisit la première alternative qui répond à ses objectifs. Ce choix est limité par les valeurs, l'expérience et le niveau de formation du leader. Si le leader n'a pas d'alternatives qui répondent au niveau minimum des objectifs fixés, il diminue la valeur de ce niveau et accepte la première alternative. Il n'est guidé que par les circonstances particulières de la situation et ses pouvoirs13.
La forme de prise de décision peut être individuelle, de groupe, organisationnelle et inter-organisationnelle8
Les solutions diffèrent également par l'objet de la gestion. Selon le degré de couverture de l'objet, on distingue les solutions générales, privées et locales.
Les solutions génériques (globales) couvrent l'ensemble du système géré. Adoption décisions similaires nécessite une étude approfondie et complète des activités de l'objet comme système holistique... Les décisions privées portent sur certains aspects des activités de l'objet. Ils ne nécessitent généralement pas une analyse préliminaire sérieuse du fonctionnement de l'ensemble de l'installation. Les solutions locales diffèrent des solutions privées en ce qu'elles sont liées à un élément spécifique de l'objet système. organisation décisionnelle de gestion
Selon la durée de l'action, l'ampleur et la nature des objectifs, les décisions se subdivisent en stratégiques, tactiques et opérationnelles.15
Les décisions stratégiques sont à grande échelle et à long terme. Les décisions tactiques sont généralement à court terme et sont prises pour accomplir des tâches privées et locales.
Selon le degré d'exhaustivité des informations disponibles, les décisions peuvent être prises dans des conditions de certitude et d'incertitude. Dans ce cas, selon les conditions de prise de décision, ils se répartissent en :
Décisions prises dans des conditions de certitude, lorsque la décision est fondée sur une détermination précise du résultat optimal à atteindre grâce à sa mise en œuvre ;
Une décision prise dans des conditions de risque, lorsqu'une décision est prise qui peut donner le meilleur résultat, mais en même temps il y a une forte probabilité de pertes importantes ;
Une décision prise dans des conditions d'incertitude, lorsqu'une option de décision est sélectionnée qui peut donner un résultat le plus proche du critère sélectionné pour évaluer l'optimalité d'une décision, mais il n'y a aucune certitude dans sa mise en œuvre.
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33. Décisions de gestion intuitives et fondées sur le jugement
Solution intuitive basé sur l'intuition de la personne qui prend la décision. De telles décisions ne reposent pas sur un raisonnement, non sur une comparaison consciente des options, mais sur le « sixième » sens. Le "sixième" sentiment est formé par le subconscient, la mémoire, un désir actif de trouver des moyens de sortir de la situation actuelle.
Fixer l'objectif - résoudre automatiquement le problème chez les personnes, les mécanismes de recherche, de comparaison, de sélection de solutions permettant de faire face au problème sont déclenchés inconsciemment.
Délibérément choisi les options d'action sont basées sur une analyse préliminaire du problème, la recherche et la comparaison des options, la sélection des meilleures, optimales d'entre elles.
Les décisions fondées sur les jugements de ceux qui élaborent et prennent ces décisions trouvent leur origine dans l'analyse des systèmes et l'approche systémique. De telles décisions sont scientifiquement fondées si, au cours de leur préparation, des méthodes scientifiques sont utilisées, l'appareil de modélisation de l'impact d'une décision sur un système contrôlé est utilisé.
Les décisions fondées sur les jugements des personnes qui les prennent reflètent à la fois l'opinion issue des connaissances et de l'expérience de la personne, et de son intuition, ses idées et ses croyances, appelées « bon sens ». À cet égard, ils incluent l'intuition comme partie intégrante.
Dans la classification des décisions de gestion, il existe des décisions à court terme et prolongées.
Transitoire les décisions sont prises lorsqu'une réponse rapide à un problème est requise. Ils caractérisent la rapidité de réaction du décideur face à un problème inattendu. La qualité et l'efficacité des solutions à court terme sont faibles en raison du manque de temps nécessaire pour sélectionner une solution rationnelle et optimale.
Conséquences des décisions tardives : premièrement, une décision tardive peut ne plus être nécessaire ; d'autre part, le ralentissement de l'élaboration et de l'adoption d'une décision entraîne dans la plupart des cas une augmentation des coûts, des coûts, des coûts de préparation d'une décision, appelés coûts de transaction. Dès que le coût total d'amélioration de la qualité de la solution préparée dépasse le bénéfice attendu dans le processus de sa mise en œuvre, une augmentation du temps nécessaire à la préparation de la solution réduit son efficacité.
Il faut s'efforcer de réduire le temps de préparation et d'adoption des décisions de gestion, mais dans la norme de temps nécessaire pour assurer la validité et l'efficacité de la décision. Dans chaque cas particulier une telle norme dépend de la situation, du type et du degré de complexité de la solution, du besoin d'approbations et de nombreux autres facteurs.
Retarder la décision- la volonté des décideurs de reporter la procédure d'adoption.
Les gestionnaires qui retardent la prise de décision en raison de l'incertitude quant au succès et de la peur des conséquences négatives s'attendent à ce que le problème se résolve de lui-même, sans intervention de la direction, ou soit simplement oublié par ceux qui s'en soucient. Mais c'est une tactique vicieuse, conduisant à l'aggravation ultérieure du problème négligé.
34. La communication et ses caractéristiques. Manières de communiquer
la communication- c'est: 1) transfert d'informations (idées, images, évaluations, attitudes) d'une personne à l'autre ; 2) l'interaction par laquelle les informations sont transmises et reçues ; le processus de transmission et de réception d'informations ; 3) une ligne ou un canal reliant les participants à l'échange d'informations.
Caractéristiques de la communication entre les personnes : 1) la possibilité d'une influence mutuelle des partenaires les uns sur les autres à travers un système de signes (communication verbale et non verbale); 2) influence communicative uniquement en présence d'un système unique ou similaire de codage et de décodage chez le communicateur (la personne qui envoie l'information) et le destinataire (la personne qui la reçoit); 3) la possibilité de l'émergence de barrières à la communication.
Interdépendances dans le processus de communication : 1) l'expéditeur doit s'assurer que son message est non seulement reçu, mais aussi bien compris ; 2) l'expéditeur doit préalablement identifier l'identité de la personne à qui il veut envoyer le message, il doit savoir comment le public l'interprétera ; 3) l'expéditeur doit convaincre le destinataire que le message mérite l'attention ; 4) le message doit être perçu même dans des conditions d'interférence (bruit) dans le canal, et Retour d'information doit être interprété correctement.
La transmission d'informations s'exprime message de communication. Il se revêt d'une forme concrète : visuelle, textuelle, symbolique. Il parvient au destinataire via un canal de communication spécifique.
La structure du message doit répondre à trois questions : 1) s'il faut tirer une conclusion claire de l'appel ou donner ce droit au public ; 2) quand donner les arguments les plus convaincants - au début ou à la fin du message ; 3) s'il faut présenter uniquement les arguments « pour » ou fournir des arguments et « contre ».
Styles de communication communicatifs- les manières d'interagir avec d'autres personnes dans le processus de communication.
Manières de communiquer :
1) dominant (réduire le rôle des autres dans la communication) ;
2) dramatique (exagération et coloration émotionnelle du contenu du message);
3) controversée (mode de communication agressif ou prouvant) ;
4) calmant (mode de communication relaxant, visant à réduire l'anxiété de l'interlocuteur);
5) impressionnant (comportement orienté pour impressionner un partenaire de négociation) ;
6) précis (visant à l'exactitude du message);
7) attentif (montrer de l'intérêt pour ce que disent les interlocuteurs pendant le processus de communication) ;
8) inspiré (utilisation fréquente de comportements non verbaux - contact visuel, gestes, mouvements corporels);
9) amical (encouragement ouvert de l'interlocuteur); 10) ouvert (représentant le désir d'exprimer leurs opinions, sentiments, émotions).
