Recommandations pour donner du feedback aux employés. La culture du feedback : d'un arc RH à un outil performant Quel est l'intérêt des modèles avec feedback

Le bon feedback vous aide à apprendre de vos erreurs, à changer de comportement et à favoriser la croissance professionnelle. Le modèle SBI peut vous aider à comprendre une rétroaction efficace.

Les commentaires sont des informations que vous recevez en réponse à des actions que vous entreprenez avec d'autres personnes.

C'est le retour d'expérience : Vous avez échoué le projet. Le manager vous a réprimandé et a coupé le bonus.
Ce n'est pas un retour d'expérience : Vous avez échoué le projet. Le lendemain, le taux de bitcoin s'est effondré.

Pour que le feedback soit utile, il doit répondre à des critères de performance.

Lié au comportement. Le comportement, par opposition aux pensées ou aux sentiments d'une personne, est observable. Vous pouvez parler de comportement et demander à la personne de changer de comportement tout en gardant l'objectivité.

Promouvoir le développement. Si le feedback aide la personne à s'améliorer, elle sera reconnaissante, même en cas de critique.

Communiquez en personne. La critique publique suscite de fortes émotions désagréables. L'employé nourrit du ressentiment, sabote le travail ou quitte le projet.

Ne portez pas de notes. Les jugements de valeur - "bon", "mauvais", "digne", "moral" - sont difficiles à transformer en actions, on ne sait pas ce qu'il faut faire. De plus, ils sont trop subjectifs.

Si vous voulez donner un feedback efficace, essayez le modèle SBI : S - situation, B - comportement, I - impact. Fournir des commentaires SBI signifie construire un message en trois parties.

Situation(s)

Pour que la personne comprenne ce sur quoi vous donnez des commentaires, vous devez créer un contexte - décrivez la situation. La situation lie la rétroaction au temps et au lieu.

« Quand vous avez préparé le rapport d'avancement du projet pour le mois dernier... »
« Quand vous discutiez des exigences du système avec les clients... »
"Hier à la réunion du Comité de Projet..."

Comportement (B)

"... vous n'avez pas utilisé les données du système d'information de gestion de projet..."
"... vous avez posé des questions fermées n'exigeant que des réponses oui/non de la part du client..."
"... en présentant votre point de vue, vous avez fourni des informations détaillées et répondu directement aux questions..."

Impact (I)

Décrivez l'impact - pensées, sentiments, actions qui sont le résultat du comportement humain : comment nous sentons-nous ? quel est l'impact sur le projet ? quel est l'impact sur l'équipe?

« ... en conséquence, le rapport contenait des dates d'achèvement de projet prédites incorrectes. »
"... en conséquence, après l'approbation des exigences, le client a apporté plusieurs modifications majeures au projet, en raison desquelles nous ne serons pas en mesure de respecter le délai prévu."
"... par conséquent, les membres du comité de rédaction n'avaient aucun doute que ce projet devrait être fait."

Erreurs typiques

L'utilisation du modèle SBI ne fonctionne pas tout de suite, les vieilles habitudes prennent le dessus.

Subjectivisme. Le donneur de feedback décrit non pas un comportement observable de manière objective, mais des concepts cachés ou abstraits :

"… tu pensais…"
"... tu étais trop arrogant..."
"... c'était important pour toi..."

Généralisations. Le donneur de feedback n'analyse pas une situation spécifique, mais décrit un ensemble d'événements sur une période de temps :

"... vous êtes un excellent chef de projet..."
"... vous savez bien travailler en équipe..."
"... vous avez un esprit analytique..."

Estimations. Le donneur de feedback évalue le comportement de la personne dans les catégories « bon/mauvais » et « bien/mauvais ».

"... vous avez fait un mauvais rapport sur l'état du projet..."
"... vous ne collectez pas correctement les exigences des clients..."
"... vous avez fait un excellent travail devant le comité de projet..."

Toutes les erreurs ont un problème commun - il est difficile de les transformer en actions concrètes, en comportements différents dans des situations similaires.

Ce que le donneur obtient

Le donneur et l'auditeur bénéficient tous deux du feedback. Pour que le donneur de feedback apprenne également quelque chose d'important sur lui-même, il doit séparer l'impact (Impact) sur lui-même de l'impact sur les autres.

Impact sur vous-même :« Je me sentais ennuyé », « Au début, j'avais honte », « Je me sentais déçu(e) »
Impact sur les autres :"J'ai remarqué que maintenant l'équipe se réunit moins souvent au tableau pour discuter des prochaines étapes."

Influencer les autres relève toujours de la spéculation. Nous ne savons pas exactement comment le comportement d'une personne a influencé le comportement des autres. Par conséquent, signalez l'impact sur les autres avec prudence - ne soyez pas sûr, ne parlez pas.

Si quelque chose vous choque à propos du comportement d'une autre personne, il s'agit d'informations utiles. Celui qui donne du feedback doit réfléchir et tirer des conclusions sur lui-même.

"Cela m'agace lorsque les réunions ne sont pas planifiées à l'avance et mal organisées."
"J'ai des problèmes avec les gens puissants"
"J'aime une structure claire"

Une telle connaissance est extrêmement subjective, mais par rapport à nous-mêmes, nous pouvons comprendre ce qu'il faut faire ensuite - prendre en compte nos particularités lors du choix d'un projet, de l'approche de la planification et de la sélection d'une équipe.

Comment utiliser

Pour faciliter l'utilisation du modèle SBI, nous vous suggérons de télécharger un modèle. Prenez une feuille de papier séparée pour chaque personne à qui vous souhaitez faire part de vos commentaires. Pendant que vous observez, notez les situations, le comportement et l'effet du comportement sur vous-même et sur les autres dans le modèle. Et assurez-vous de tirer des conclusions sur vous-même.

Pour développer une compétence de rétroaction efficace :

• recueillir des observations régulièrement ;
• prêter attention au comportement non seulement dans les projets, mais aussi dans des situations non professionnelles ;
• noter les observations dès que possible ;
• faites attention aux points positifs;
• faites attention à ce qui aidera le développement d'une personne;
• s'en tenir au modèle SBI.

Modèle SBI développé par le Center for Creative Leadership (CCL) https://www.ccl.org/

Directeur des services-conseils
PMI PMP, MPS RP

Lorsque vous fournissez des commentaires à un responsable, les erreurs suivantes doivent être évitées :

1. Critique non constructive. Une condamnation grossière et agressive des actions d'un subordonné, une émotivité excessive, qui se manifeste sous forme de sarcasme, d'arrogance, d'attitude irrespectueuse peut ébranler la confiance en soi de l'employé et saper son moral. Par exemple, si le manager a demandé à un subordonné de rédiger un rapport et n'était pas satisfait du résultat, dans ce cas, au lieu de critique directe ("ce rapport ne contient pas les informations dont j'ai besoin", "cela doit être complètement refait" ), vous devriez demander quel était, à son avis, l'objectif des missions, si l'employé a réussi à l'atteindre, comment le résultat peut être amélioré. Avant de passer au sujet de la critique, reconnaissez les mérites spécifiques du subordonné, ses contributions positives et ses réalisations, commencez par des éloges.

2. Le passage aux personnalités. Le manager doit s'assurer que la rétroaction qu'il fournit aux subordonnés porte uniquement sur leurs actions et non sur des qualités personnelles. Un manager qui donne une évaluation négative du caractère d'un employé (disons, "vous êtes trop dur") donne envie à cette personne d'être sur la défensive et de se contredire mentalement. Critiquez les actions de la personne, pas elle-même. C'est une chose de dire « Vous êtes une personne intelligente et réfléchie, mais vous n'avez pas agi avec prudence », une autre « Vous êtes un idiot, vous avez fait une chose tellement stupide ! »

3. Utiliser uniquement des phrases générales... Un gestionnaire qui fournit des commentaires à un employé sous la forme (« vous êtes un bon leader », « vous avez fait un travail sérieux », etc.) peut ne pas obtenir le résultat souhaité. Peut-être que le subordonné sera flatté par le compliment, mais cela ne lui donnera pas d'informations utiles sur ce qu'il a bien fait et ce qui doit être amélioré.

RÈGLES DE RÉTROACTION

Pour que le feedback soit efficace, vous ne devez pas y recourir si vous ne vous êtes pas préparé à la réunion, si vous êtes de mauvaise humeur ou si vous n'avez pas de temps libre.

Avant de donner votre avis, vous devez comprendre quel résultat vous voulez obtenir d'une conversation avec un employé. Il sera alors beaucoup plus facile de bien structurer la conversation. Quel que soit le but de la conversation, il est utile de respecter les règles suivantes :

1. Étudiez toutes les informations sur la question et préparez-vous à fournir des commentaires sur l'algorithme suivant... Tableau 1.

Tableau 1. Se préparer à fournir des commentaires

2. Le retour d'information doit être fourni dans un environnement approprié, dans un environnement convivial et à l'abri de toute interférence extérieure. Dans la mesure du possible, évitez les interruptions, les appels téléphoniques, etc.

3. Les retours doivent être constructifs. Tout d'abord, parlez de ce qui est bon, de ce qui est mauvais et pourquoi, et comment y remédier. Idéalement, le feedback devrait contenir l'identification des forces dans l'activité, le comportement de l'employé et les faiblesses - les points qui nécessitent une correction, les réserves dans le amélioration de l'employé. Parlez de ce qui peut être modifié/ajouté au niveau de l'action pour obtenir un résultat proche de l'idéal.

4. Les commentaires doivent être opportuns et factuels.
Donnez votre avis peu de temps après un événement dont vous discutez avec un collègue. Il n'est pas nécessaire d'effectuer un "Debriefing" il y a deux ou trois mois, cela provoquera une réaction défensive du subordonné. Parlez d'un événement précis. Par exemple : vous vous êtes présenté au travail aujourd'hui à 10 h 45. C'est la deuxième fois en une semaine, pouvons-nous en discuter ? Pas comme ça : dormez-vous toujours jusqu'à onze heures et êtes-vous constamment en retard ?

5. Le feedback doit être spécifique, clairement exprimé et compréhensible pour votre interlocuteur. Il doit contenir des exemples de comportement et ne pas décrire ses schémas généraux. N'utilisez pas de phrases générales et n'utilisez pas d'indices.

6. Discutez des événements et des activités. Pas une personne.

7. Trouvez un équilibre entre les évaluations positives et négatives. Vous devriez commencer par la "bonne" partie.

8. Impliquez l'employé dans la discussion, laissez-le parler. Il est important que vous connaissiez son opinion! Demandez à votre subordonné des suggestions. À votre avis, que fera le Client qui souhaitait passer une commande urgente, mais n'a pas pu nous joindre à 9h30 ? Que faire pour éviter que de telles situations ne se reproduisent ?

9. Énoncez clairement vos conclusions et documentez l'accord conclu.

10. Vérifiez régulièrement si les accords sont respectés.

11. Soutenez immédiatement tout changement positif. Faites-les réparer.

12. N'oubliez pas de donner votre avis non seulement sur le résultat de la tâche, mais aussi au cours de l'activité.

Vos réunions avec les employés seront plus productives si vous commencez à utiliser ces règles.

Ainsi, développer les compétences nécessaires pour fournir et recevoir des commentaires aide le leader à créer une atmosphère de confiance mutuelle et d'ouverture, ce qui favorise un changement constructif dans le travail.

Le leader doit se rappeler qu'avec une communication efficace et une rétroaction constante, le potentiel d'amélioration est illimité dans tous les domaines de la gestion des affaires et des personnes.

Dans cet article, nous examinerons plusieurs modèles qui permettent à un leader performant de construire un dialogue constructif avec un employé. Après tout, les commentaires dans le flux de travail sont importants pour les deux parties. Pour plus de commodité, nous utiliserons des exemples.

Commentaires "sandwich"

Le modèle le plus célèbre - et largement utilisé. Facile à comprendre, facile à retenir, facile à utiliser.

La description: le bloc de rétroaction développementale est situé entre les deux blocs de rétroaction positive. D'où le nom de "sandwich". Il est utilisé dans les conversations sur la définition des objectifs, l'ajustement des résultats et le développement des employés. Généralement non utilisé pour les conversations disciplinaires, les situations impliquant des violations, la non-exécution des tâches, où la correction du comportement des employés est requise.

Situation: Sergey, un employé du service commercial, a rempli le plan sur deux indicateurs (volume des ventes et nombre de clients actifs). Cependant, l'objectif de vendre un nouveau produit n'est atteint qu'à 50 %.

1. Commencez par une évaluation positive.

« Sergey, c'est bien de noter que ce mois-ci, vous êtes entré dans le groupe des meilleurs vendeurs qui ont atteint l'objectif de vente à 100 %. Je vois que vous avez dû travailler dur et établir des relations avec de nombreux clients - vous êtes également parmi les leaders en termes de nombre de clients actifs. » Après ces mots d'approbation, l'employé sera prêt à discuter des domaines de travail nécessitant une amélioration.

2. Discutez de ce qui doit être amélioré et modifié, mettez-vous d'accord sur un plan d'action.

« En même temps, il y a encore de la place pour grandir. Faites attention aux ventes de la nouvelle marque. Ce mois-ci, vous n'avez accompli que la moitié de ce que vous aviez prévu. Il est maintenant important pour l'entreprise de mettre ce produit sur le marché. Discutons de ce que vous pouvez faire pour améliorer cet indicateur le mois prochain. » Attention, il n'y a pas de critique. Il y a un dialogue et une discussion constructive.

3. Terminez la conversation de manière positive.

« Excellent, le plan a été convenu, maintenant nous agissons. Je suis sûr qu'avec votre capacité à travailler avec les clients, vous pouvez faire cette tâche. N'oubliez pas : si vous augmentez les ventes d'une nouvelle marque, vous pourrez devenir l'un des trois premiers gagnants du concours en cours. Si vous avez besoin d'aide, entrez."

B.O.F.F.

La description: abréviation des lettres initiales du nom anglais des quatre étapes du modèle. Comportement - Résultat - Sentiments - Avenir.

Situation: une nouvelle employée du service client, Irina, enfreint régulièrement les normes de qualité de service, à savoir : elle ne salue pas les clients, est impolie, ignore les demandes des clients, ne répond pas aux appels téléphoniques, et est retardée pendant les pauses déjeuner.

1. Comportement. Faites part à Irina de vos observations sur son travail. Concrètement, dans le langage des faits, avec de préférence des détails, des dates d'observations. Discutez des raisons. Il arrive parfois qu'un employé ne soit pas pleinement conscient de ce qu'on attend de lui.

2. Résultat. Discutez avec Irina de la façon dont son comportement (irritation et impolitesse lors du travail avec les clients, ignorer les demandes, longue absence du lieu de travail après une pause) affecte les résultats commerciaux, le nombre de plaintes des clients et le nombre de clients servis.

3. Sentiments. Dites-nous ce que vous ressentez en sachant qu'Irina fonctionne de cette façon. Vous êtes contrarié, contrarié, pas très heureux, c'est désagréable pour vous de vous en rendre compte. Discutez de ce que ressentent les autres employés lorsqu'Irina est absente du travail pendant une longue période et qu'ils doivent travailler avec une charge de travail supplémentaire. Ainsi, vous aiderez Irina à réaliser le caractère inacceptable de son comportement.

4. Avenir (Avenir). Discutez avec Irina de ce qu'elle peut faire à l'avenir pour éliminer ce comportement. Il est préférable de poser des questions et d'obtenir des réponses de l'employé. Cela lui permettra d'assumer la responsabilité des décisions et des actions à l'avenir. À la fin de la conversation, mettez-vous d'accord sur des actions et des délais spécifiques - esquissez un plan pour l'avenir. Et il est très conseillé de prévoir une date pour une rencontre au cours de laquelle vous résumerez le travail sur vous-même qu'Irina fera.

La description: Norme - Observation - Résultat.

Situation: Andrey, un employé du centre de support technique, n'a pas répondu à une demande de dépannage du service de développement commercial.

1. Norme (Norme). Rappeler les normes établies. « Pour la deuxième année consécutive, notre service utilise une norme de réponse rapide - toute demande doit recevoir une réponse dans les 15 minutes. Cela ne signifie pas que le dysfonctionnement sera nécessairement éliminé dans ces 30 minutes, mais notre client recevra une réponse indiquant que la demande a été acceptée et que nous avons commencé à travailler. »

2. Observation - Énoncez les faits et les observations. « Le client n'a pas reçu de réponse à la candidature qui vous est parvenue hier à 10h25 du service développement commercial jusqu'à aujourd'hui. Le dysfonctionnement n'a pas été éliminé : il n'y a toujours pas d'accès au système. »

3. Résultat. Discutez de l'impact du comportement sur l'entreprise, l'équipe, les clients, l'employé. « De ce fait, le service développement commercial a dû reporter hier les négociations avec un gros client, ils n'ont pas pu obtenir les informations nécessaires à la préparation. C'est un client important pour l'entreprise, et nous n'avons aucune garantie, ils n'entameront pas de négociations avec des concurrents en raison de notre lenteur. »

Il est logique que la prochaine étape soit pour l'employé de s'engager à changer son propre comportement.

La description: Succès - Apprendre - Changer. Ce modèle de retour d'expérience s'intègre bien dans le travail d'équipe : travail des équipes projet pour synthétiser les résultats finaux ou intermédiaires, réunions d'équipe.

Situation: L'équipe du projet a terminé la première phase du développement du nouveau système.

Demandez à chaque membre de l'équipe de projet de souligner les 2 réalisations personnelles les plus importantes qu'ils ont faites au cours du projet, 1 la leçon la plus importante qu'ils ont apprise et 1 changement qui doit être apporté au cours de la deuxième phase du projet. Ensuite, laissez chacun donner son avis. Listez et sélectionnez les 5 réalisations les plus importantes, 2 leçons et 1 changement le plus important. Le nombre d'éléments dans la liste peut varier en fonction de la situation, de la taille de l'équipe de projet.

Bien sûr, il existe de nombreuses autres façons de construire une conversation avec un employé. Cet article donne un aperçu des modèles de rétroaction les plus connus et les plus appliqués avec succès.

Pour que les employés vous comprennent et souhaitent obtenir des résultats avec vous, il est important de discuter avec eux de leurs forces et de leurs faiblesses avec compétence et de leur fixer des objectifs. Dans ce didacticiel, vous trouverez des techniques, des directives et des exemples pour donner votre avis aux vendeurs.

Objectifs de rétroaction

• aider l'employé à comprendre ses forces et ses faiblesses;
• soutenir les actions qui améliorent l'efficacité du travail;
• aider à apprendre de ses erreurs.

Que signifie une rétroaction correcte ?

• les paramètres d'évaluation sont transparents, compréhensibles et connus des employés ;
• la procédure d'évaluation est objective, non basée sur des goûts/dégoûts personnels - pour cela, un spécialiste extérieur est souvent invité ;
• les situations qui se sont produites récemment, par exemple, au cours d'une semaine de déclaration, font l'objet d'une analyse ;
• les critiques doivent être justifiées par les résultats de l'évaluation ;
• la critique doit être constructive, c'est-à-dire suggérer des moyens de résoudre les problèmes ;
• il devrait y avoir un système d'incitations pour les employés distingués;
• des statistiques devraient être tenues permettant de suivre les progrès.

Service « Contrôle qualité des services commerciaux » : qui en aura besoin et comment nous le faisons

Comment donner du feedback aux managers

Modèle "Sandwich"

L'analyseur d'erreurs (rétroaction de développement) est situé entre les blocs de rétroaction positive. Il est utilisé dans les conversations sur la définition des objectifs, l'ajustement des résultats, le développement des employés :

Le manager Sergey a corrigé les erreurs de la semaine précédente, mais le plan de vente n'a pas encore été réalisé. Nous donnons des commentaires à Sergey.

Commençons par le positif. « Sergey, cette semaine, vous avez réussi et corrigé les erreurs que nous avons rencontrées dans vos conversations tout au long du mois. Maintenant, tout en parlant au téléphone, vous vous adressez aux clients par leur nom, engagez un dialogue avec intérêt et définissez la prochaine étape de vente. "

Nous discuterons de ce qui doit être corrigé, nous discuterons d'un plan d'amélioration. « En même temps, il y a de la place pour la croissance. Faites attention à la présentation du produit, de l'entreprise. Nos clients postulent auprès de dizaines d'entreprises, nous devons nous démarquer parmi elles, pour intéresser le client avec notre offre. Discutons de ce que vous pouvez faire pour cela." Il n'y a pas de critique ouverte, nous discutons avec l'employé d'un plan pour améliorer ses performances.

Nous terminons positivement la conversation. « Excellent, le plan d'action a été convenu, et nous nous mettons au travail. Essayez d'appeler les clients actuels en utilisant le plan dont nous avons discuté. Si vous avez des difficultés et des questions, s'il vous plaît contacter."

modèle SOR

Convient dans les cas où un employé a enfreint les normes de travail de l'entreprise, a commis une faute :

Le gestionnaire Alexey n'a pas répondu à la demande du client dans le délai imparti, le client a résilié le contrat de service.

Nous vous rappelons la Norme. « Alexey, dans notre entreprise, il y a une règle - une demande de service doit être traitée dans les plus brefs délais, dans un délai maximum de 30 minutes. Le client doit savoir dans les 30 minutes que nous avons accepté la demande et commencé à travailler.

Exposé des faits et observation (Observation). « Hier à 10h15, nous avons reçu une demande de notre client, mais vous n'avez rappelé qu'à 15h00. Le client a attendu longtemps et a essayé de régler le problème par lui-même."

Nous discutons de l'impact sur l'entreprise, du résultat de l'acte de l'employé (Résultat). "En conséquence, le client a décidé de résilier le contrat de service car il n'a pas reçu d'assistance à l'heure spécifiée."

L'étape suivante est la prise de conscience de l'employé de ses actions et l'acceptation des obligations pour les conséquences de son comportement.

Modèle BOFF

La nouvelle gérante Irina enfreint régulièrement les normes de qualité de service : elle communique de manière impolie avec les clients, traite les demandes en retard, oublie de rappeler à l'heure et est retardée pendant les pauses déjeuner.

Comportement. Faites part à Irina de vos observations sur son travail. Concrètement, dans le langage des faits, avec de préférence des détails, des dates d'observations. Discutez des raisons. Il arrive parfois qu'un employé ne soit pas pleinement conscient de ce qu'on attend de lui.

Résultat. Discutez avec Irina de la façon dont son comportement (irritation et impolitesse dans la communication avec les clients, ignorer les demandes, longue absence du lieu de travail après une pause) affecte les résultats de l'entreprise, le nombre de clients servis et le nombre de plaintes des clients.

Sentiments. Parlez de ce que vous ressentez en sachant qu'Irina fonctionne de cette façon. Vous êtes contrarié, contrarié, pas très heureux, il vous est désagréable d'en être conscient. Discutez de ce que ressentent les autres managers lorsqu'Irina est absente du travail pendant une longue période et qu'ils doivent gérer des appels supplémentaires. Ainsi, vous aiderez Irina à réaliser le caractère inacceptable de son comportement.

Avenir (Avenir). Parlez à Irina de la façon dont elle peut changer son comportement. Il est préférable de poser des questions et d'obtenir des réponses de l'employé. Cela lui permettra d'assumer la responsabilité des décisions et des actions à l'avenir. À la fin de la conversation, mettez-vous d'accord sur des actions et des délais spécifiques, esquissez un plan d'action pour l'avenir. Il est conseillé de fixer une date pour la prochaine réunion afin de suivre et de discuter des progrès d'Irina.

• écouter l'appel ensemble ;
• demander à l'opérateur ce qu'il pense généralement de cet appel ;
• demandez à l'opérateur ce qu'il pense avoir fait le mieux ;
• demander à l'opérateur ce qu'il pense de l'expérience client et si le client utilisera à nouveau le service ou les produits de l'entreprise ;
• demander à l'opérateur ce qu'il souhaite améliorer sur cet appel ;
• exprimez maintenant votre opinion sur cet appel, en utilisant par exemple le modèle « sandwich » ;
• choisissez une zone étroite sur laquelle vous concentrer en utilisant la technique SMART. N'allez pas avec le sujet du « service client » - c'est trop large pour une seule session ;
• rejouez la situation : vous êtes client, et le manager va essayer de prendre en compte ses erreurs et construire une communication en tenant compte des commentaires.

4. 2. Informations dans les modèles avec retour d'informations

L'activité économique et industrielle-commerciale est un système d'information fermé avec retour d'expérience. Les modèles de tels systèmes doivent maintenir une boucle fermée, dans les conditions de laquelle tant de moments intéressants dans le comportement du système sont créés.

Dans un système d'information avec rétroaction, certains phénomènes génèrent des informations qui servent de base aux décisions qui contrôlent les actions visant à modifier ces phénomènes. Le cycle est continu. Nous ne pouvons certainement pas parler de début ou de fin de chaîne. Il s'agit d'une boucle fermée.

Cette définition générale recouvre la plupart des actions des individus, ainsi que les manifestations des activités sociales et techniques. Le cycle économique est l'une des manifestations des interactions variables dans le temps qui se produisent dans les boucles des systèmes de rétroaction. Au niveau de l'entreprise, une augmentation des ventes qui dépasse la capacité de production de l'entreprise génère des plans d'expansion de la production, ce qui rétablit l'équilibre entre la demande et la production. Une baisse des ventes et une augmentation des stocks peuvent déclencher une intensification des activités d'expansion du marché pour augmenter les ventes aux niveaux de production.

La nécessité d'améliorer les produits entraîne des coûts de recherche, de progrès technique, le développement de la concurrence, d'où la nécessité de nouvelles mises à jour des produits et même de recherches plus larges. Toutes ces décisions, comme les autres décisions de gestion, sont prises au sein d'un système d'information en retour où la décision affecte finalement l'environnement qui l'a déclenchée.

L'idée générale d'un système d'information avec retour d'information est importante car elle caractérise le comportement du système dans son ensemble, ce qui ne peut être clarifié en examinant ses différentes parties. Le schéma des interconnexions dans le système, les amplifications causées par les décisions et les règles de comportement, les retards dans les actions, ainsi que les distorsions de l'information - tout cela, pris ensemble, détermine la stabilité du système et son développement. Comme nous l'avons vu au chapitre 2, une combinaison des actions les plus courantes d'une entreprise peut provoquer des fluctuations de la production, de la participation au marché du travail et de l'utilisation des capacités. Puisqu'une action en génère une autre, et ainsi de suite et peut revenir à la première, cela génère de l'instabilité, caractéristique du fonctionnement des dispositifs dans des mécanismes de régulation. Il est nécessaire d'être très prudent dans la prise en compte correcte des retards, des distorsions d'information et des facteurs déterminant les décisions.

Dépendances temporelles. Le comportement des systèmes d'information de rétroaction est étroitement lié à la séquence temporelle dans la relation entre les différentes actions dans le système. Des retards surviennent à chaque étape de l'activité du système - lors de la prise de décisions, dans les processus de transport, lors de la moyenne des données, ainsi que sous la forme de toutes sortes de stocks et de restes de valeurs matérielles.

Les variables de ce type d'accumulation doivent être soigneusement enregistrées et présentées dans le modèle si les intervalles de temps correspondants sont significatifs. Aux points de ces accumulations, des retards peuvent survenir ou créer volontairement des retards entre les débits d'entrée et de sortie. L'objectif principal des inventaires est de séparer quelque peu les rythmes de ces flux afin d'éviter d'avoir à assurer une correspondance exacte à un instant donné entre l'arrivée des marchandises et le rythme de leur sortie. Le niveau de stock fluctue en fonction de la différence des débits.

Il faut envisager des réservoirs dans les canaux de circulation des informations et des ordres au même titre que dans les flux de valeurs matérielles. Ces réservoirs comprendront l'arriéré de commandes, les commandes en transit envoyées par courrier, les décisions prises et non encore finalisées, les informations collectées et traitées mais non encore utilisées. Les réservoirs d'inventaire contiennent les travaux en cours, les stocks de produits finis et les marchandises en transit. Les réserves de trésorerie représentent les liquidités bancaires et les prêts reçus. Les réservoirs de flux de personnes englobent tous les travailleurs, diverses catégories de chômeurs, ainsi que les consommateurs et les actionnaires. Les réservoirs d'immobilisations corporelles comprennent les installations et équipements de production, classés, le cas échéant, par durée de vie, type, productivité et durabilité.

Bien que les retards soient très importants et que nos systèmes ne puissent refléter sans retard leurs tendances inhérentes à l'instabilité, il est néanmoins totalement faux de supposer que tout les retards du système sont préjudiciables. Il n'est pas vrai non plus que la façon pratique d'améliorer un système consiste toujours à réduire les délais.

Le mode de construction du modèle et les types d'équations utilisés permettent de rendre compte des retards soit par leur durée moyenne, soit par leurs valeurs courantes, en parfait accord avec la manière dont on imagine l'occurrence des retards en pratique. Ni l'intervalle des solutions dans les équations qui forment le modèle, ni les intervalles pendant lesquels la collecte de données dans un système réel peut être effectuée ne devraient jouer un rôle décisif dans l'établissement des retards dans le modèle.

Gagner. Le gain est la propriété la plus importante qui détermine le comportement des systèmes d'information de rétroaction. Le terme "amplification" n'est pas utilisé ici comme technique, mais implique une plus grande réaction de telle ou telle partie du système, ce qui se justifie à première vue par les raisons qui l'ont provoquée. Par exemple, on observe souvent que les fluctuations du rythme de production d'une usine dépassent largement l'ampleur des variations du rythme des ventes au détail.

Le renforcement se produit dans de nombreux domaines du système social considéré. Elle résulte, comme on le verra plus loin, de certaines règles de décision régissant le débit des flux. La ligne de conduite et les décisions qui en découlent doivent être scrutées attentivement car elles sont une source de renforcement des systèmes sociaux.

Le renforcement se produit dans de nombreux endroits. Les commandes de marchandises ne reproduisent pas seulement le rythme des ventes : en outre, des commandes sont émises pour augmenter les stocks, pour remplir les canaux de distribution et pour la spéculation. Le renforcement se produit lorsque de nombreuses méthodes de prévision et de prospective sont utilisées, par exemple lorsque l'extrapolation des taux de croissance passés conduit à un surinvestissement pour augmenter la capacité de production. L'augmentation est également tirée par la tendance à commander à l'avance en cas de ralentissement des livraisons. L'émission d'ordres pour le futur pendant les périodes de hausse des prix et les retards d'ordres lorsqu'ils diminuent donnent également lieu à des phénomènes d'amplification. Tout cela est essentiel pour refléter les facteurs qui régissent le développement et la durabilité de la chaîne d'approvisionnement.

Distorsion des informations. L'information est l'entrée pour prendre des décisions, et donc les décisions sont influencées par tous les facteurs qui affectent le flux d'informations. Il peut être déformé non seulement par les retards et le gain. Les informations changent lors de la moyenne et de la somme des informations sur les opérations individuelles pour obtenir un résumé des données utilisées par la direction pour prendre des décisions. L'information est interprétée différemment par différentes personnes et organisations. Les préjugés, l'expérience antérieure, l'intégrité, les espoirs et l'environnement de l'organisation entraînent tous des perturbations dans le flux d'informations. Les informations contiennent des erreurs et des bruits aléatoires, ainsi que des perturbations non détectées, dont les sources se situent à l'extérieur du système.

L'information étant une sorte de matière première lors de la prise de décision, sa distorsion doit être prise en compte dans le modèle afin de représenter correctement la prise de décision. Une attention particulière doit être accordée à l'information disponible dans la pratique et appliquée à chaque point du système, car une partie importante de l'information n'est pas disponible et une grande partie, disponible dans la pratique, n'est pas utilisée, et souvent pas le plus des informations utiles sont utilisées.

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8. Méthodes de mesure de l'influence des facteurs dans les modèles déterministes Après avoir construit un modèle à facteurs, il est nécessaire de déterminer une méthode pour évaluer l'influence des facteurs. La plupart des façons de mesurer l'influence des facteurs dans les modèles déterministes sont basées sur l'élimination.

Extrait du livre Économie mondiale l'auteur Kornienko Oleg Vassilievitch

Question 9 Différences entre les pays dans les modèles d'économie mixte Réponse Une économie mixte combine les aspects positifs des économies de marché et planifiées - un grand nombre de producteurs relativement indépendants et un secteur public assez puissant.

Extrait du livre Assurer la sécurité des informations commerciales l'auteur Andrianov V.V.

2.4. Contrôle et audit (évaluation, mesure) dans les modèles de gestion (management) Les mesures et le contrôle dans les modèles de gestion sont conçus pour répondre aux besoins d'information de certaines parties intéressées en informations liées au fonctionnement d'un objet.

Extrait du livre Logistique l'auteur Savenkova Tatiana Ivanovna

4. 6. Gestion d'un système d'information avec retour d'expérience Il existe un système d'information avec retour d'expérience où l'environnement facilite la prise de décision qui affecte cet environnement, et donc les décisions ultérieures.

Extrait du livre Trainning. Manuel du formateur auteur Thorn Kay

0b feedback Qui fait le feedback ? Vous la demandez ? La croyez-vous? En tant que professionnels, nous devons être en mesure de demander des commentaires et de les évaluer intelligemment. Malheureusement, trop peu de gens savent comment faire cela. Si vous enseignez aux gens à évaluer ou

Extrait du livre Gestion des processus métier. Un guide pratique pour une mise en œuvre réussie d'un projet par Jeston John

Étape 4. Boucles de rétroaction Il a déjà été souligné plus haut que le BPM est une gestion des processus métier, il comprend deux composantes : les processus eux-mêmes et leur gestion (40). Pour permettre à la direction de l'organisation de gérer les processus métier pertinents : 1. Doit être défini

Extrait du livre Visualisez-le ! Comment utiliser des graphiques, des autocollants et des cartes mentales pour le travail d'équipe auteur Sibbet David

L'importance du feedback Le feedback sur l'avancement du projet est l'une des méthodes les plus importantes pour aider une équipe à faire des ajustements. Plus d'une fois j'ai participé à la création de schémas graphiques, en regardant tout le monde pourrait comprendre comment ils progressent

Extrait du livre Guide d'approvisionnement par Dimitri Nikola

18.4.2. Donner de la rétroaction La rétroaction est essentielle à la gestion de la réputation. Cette situation renvoie au problème du free rider (free ride) pour certains types de biens, à savoir les biens publics.

auteur Klock Kenneth

Types de rétroaction La rétroaction est essentiellement tout message à quelqu'un concernant l'impact qu'il a sur nous. Une rétroaction réussie se concentre sur les comportements et les attitudes qui peuvent être modifiés d'une manière ou d'une autre, plutôt que sur des personnalités ou des traits inhérents.

Extrait du livre Il est temps de se réveiller. Méthodes efficaces pour libérer le potentiel des employés auteur Klock Kenneth

Conseils sur la technique de rétroaction Lorsque vous donnez et acceptez des commentaires critiques, il est très important que les deux parties comprennent clairement que leur seul but est de nous améliorer dans ce que nous faisons. Dans la mesure du possible, faites

par Starr Julie

Ce que nous entendons par feedback Donner un feedback à une personne signifie lui fournir des informations. Dans le sens commun, la rétroaction est généralement une information ou une opinion fournie à la personne qui est liée à cette information ou

Extrait du livre Excellent Coaching. Comment devenir un coach brillant sur votre lieu de travail par Starr Julie

Ce qu'il y a d'étonnant à propos de la rétroaction En remarquant l'efficacité de la rétroaction et son énorme valeur, non seulement nous commençons à nous y référer de manière significative, mais nous augmentons également nos chances de fournir une rétroaction que les autres apprécieront. Voici juste

Extrait du livre Excellent Coaching. Comment devenir un coach brillant sur votre lieu de travail par Starr Julie

Principes clés du feedback La plupart des principes se rapportent au message inhérent au commentaire lui-même, qui peut être soit "positif" soit "négatif". Cependant, la subjectivité de ces termes est évidente. Par exemple, selon les commentaires reçus, vous

J'ai parlé de sept règles importantes que les leaders qui réussissent utilisent lorsqu'ils donnent des commentaires aux employés. Dans cet article, nous traiterons de plusieurs modèles qui vous permettront de construire efficacement une telle conversation. Pour plus de commodité, nous utiliserons des exemples.

Commentaires "sandwich"

Le modèle le plus célèbre - et largement utilisé. Facile à comprendre, facile à retenir, facile à utiliser.

La description: le bloc de rétroaction développementale est situé entre les deux blocs de rétroaction positive. D'où le nom de "sandwich". Il est utilisé dans les conversations sur la définition des objectifs, l'ajustement des résultats et le développement des employés. Généralement non utilisé pour les conversations disciplinaires, les situations impliquant des violations, la non-exécution des tâches, où la correction du comportement des employés est requise.

Situation: Sergey, un employé du service commercial, a rempli le plan sur deux indicateurs (volume des ventes et nombre de clients actifs). Cependant, l'objectif de vendre un nouveau produit n'est atteint qu'à 50 %.

Exemple:

Commencez par une note positive. « Sergey, il est agréable de constater que ce mois-ci vous êtes entré dans le groupe des meilleurs vendeurs qui ont atteint l'objectif de vente à 100 %. Je vois que vous avez dû travailler dur et établir des relations avec de nombreux clients - vous êtes également parmi les leaders en termes de nombre de clients actifs. » Après ces mots d'approbation, l'employé sera prêt à discuter des domaines de travail nécessitant une amélioration.


Discutez de ce qui doit être amélioré et modifié, mettez-vous d'accord sur un plan d'action. « En même temps, il y a encore de la place pour grandir. Faites attention aux ventes de la nouvelle marque. Ce mois-ci, vous n'avez accompli que la moitié de ce que vous aviez prévu. Il est maintenant important pour l'entreprise de mettre ce produit sur le marché. Discutons de ce que vous pouvez faire pour améliorer cet indicateur le mois prochain. » Attention, il n'y a pas de critique. Il y a un dialogue et une discussion constructive.


Terminez la conversation de manière positive. « Excellent, le plan a été convenu, maintenant nous agissons. Je suis sûr qu'avec votre capacité à travailler avec les clients, vous pouvez faire cette tâche. N'oubliez pas : si vous augmentez les ventes d'une nouvelle marque, vous pourrez devenir l'un des trois premiers gagnants du concours en cours. Si vous avez besoin d'aide, entrez."

B.O.F.F.

La description: abréviation des lettres initiales du nom anglais des quatre étapes du modèle. Comportement - Résultat - Sentiments - Avenir.

Situation: une nouvelle employée du service client, Irina, enfreint régulièrement les normes de qualité de service, à savoir : elle ne salue pas les clients, est impolie, ignore les demandes des clients, ne répond pas aux appels téléphoniques, et est retardée pendant les pauses déjeuner.

Exemple:

Comportement. Faites part à Irina de vos observations sur son travail. Concrètement, dans le langage des faits, avec de préférence des détails, des dates d'observations. Discutez des raisons. Il arrive parfois qu'un employé ne soit pas pleinement conscient de ce qu'on attend de lui.


Résultat. Discutez avec Irina de la façon dont son comportement (irritation et impolitesse lors du travail avec les clients, ignorer les demandes, longue absence du lieu de travail après une pause) affecte les résultats commerciaux, le nombre de plaintes des clients et le nombre de clients servis.


Sentiments. Dites-nous ce que vous ressentez en sachant qu'Irina fonctionne de cette façon. Vous êtes contrarié, contrarié, pas très heureux, c'est désagréable pour vous de vous en rendre compte. Discutez de ce que ressentent les autres employés lorsqu'Irina est absente du travail pendant une longue période et qu'ils doivent travailler avec une charge de travail supplémentaire. Ainsi, vous aiderez Irina à réaliser le caractère inacceptable de son comportement.


Avenir (Avenir). Discutez avec Irina de ce qu'elle peut faire à l'avenir pour éliminer ce comportement. Il est préférable de poser des questions et d'obtenir des réponses de l'employé. Cela lui permettra d'assumer la responsabilité des décisions et des actions à l'avenir. À la fin de la conversation, mettez-vous d'accord sur des actions et des délais spécifiques - esquissez un plan pour l'avenir. Et il est très conseillé de prévoir une date pour une rencontre au cours de laquelle vous résumerez le travail sur vous-même qu'Irina fera.

La description: Norme - Observation - Résultat.

Situation: Andrey, un employé du centre de support technique, n'a pas répondu à une demande de dépannage du service de développement commercial.

Exemple:

Standard. Rappeler les normes établies. « Pour la deuxième année consécutive, notre service utilise une norme de réponse rapide - toute demande doit recevoir une réponse dans les 15 minutes. Cela ne signifie pas que le dysfonctionnement sera nécessairement éliminé dans ces 15 minutes, mais notre client recevra une réponse indiquant que la demande a été acceptée et que nous avons commencé à travailler. »


Observation Énoncez les faits et les observations. « D'après l'application qui vous est parvenue hier à 10h25 du service développement commercial, le client n'a reçu de réponse qu'en début d'aujourd'hui. Le dysfonctionnement n'a pas été éliminé : il n'y a toujours pas d'accès au système. »


Résultat. Discutez de l'impact du comportement sur l'entreprise, l'équipe, les clients, l'employé. « De ce fait, le service développement commercial a dû reporter hier les négociations avec un gros client, ils n'ont pas pu obtenir les informations nécessaires à la préparation. C'est un client important pour l'entreprise, et nous n'avons aucune garantie qu'ils n'entameront pas de négociations avec des concurrents en raison de notre lenteur. »

Il est logique que la prochaine étape soit pour l'employé de s'engager à changer son propre comportement.

La description: Succès - Apprendre - Changer. Ce modèle de retour d'expérience s'intègre bien dans le travail d'équipe : travail des équipes projet pour synthétiser les résultats finaux ou intermédiaires, réunions d'équipe.

Situation: L'équipe du projet a terminé la première phase du développement du nouveau système.

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