Les stratégies de base de Michael porter. Stratégies générales des porteurs

stratégie marketing porter économique

L'essence principale des stratégies de Michael Porter est que pour le bon fonctionnement de l'entreprise, elle doit en quelque sorte se démarquer de la concurrence, afin de ne pas apparaître aux yeux des consommateurs comme tout pour tout le monde, ce qui, comme vous le savez, ne veut rien dire à qui que ce soit. Pour faire face à cette tâche, l'entreprise doit choisir la bonne stratégie, à laquelle elle adhérera par la suite. Le professeur Porter identifie trois types de stratégie : le leadership en matière de coûts, la différenciation et la focalisation. Dans le même temps, la stratégie de focalisation est divisée en deux autres : se concentrer sur la différenciation et se concentrer sur les coûts.

Stratégie ‹– Leadership en Coûts ››.

La première version de la stratégie, largement adoptée dans les années 1970 à travers le concept de courbe d'expérience, consiste à atteindre un leadership absolu de l'industrie en matière de coûts sur la base d'un ensemble de mesures économiques visant spécifiquement cet objectif. Cette stratégie est extrêmement simple. Il se concentre principalement sur la stabilité, et non sur des expériences risquées ou la recherche de nouvelles opportunités d'innovation et de croissance créative.

Pour assurer la maîtrise des coûts, vous devez activement créer capacité de productionéchelle économiquement efficace, rechercher vigoureusement des économies de coûts basées sur l'expérience, un contrôle strict des coûts de production et des frais généraux, éviter les petites transactions avec les clients, minimiser les coûts dans des domaines tels que la recherche et le développement, le service, la distribution, la publicité, etc. Tout cela nécessite une grande attention au contrôle des coûts de la part de la direction. Des coûts inférieurs à ceux des concurrents sont la clé de voûte de toute la stratégie, bien que la qualité du produit et du service, ainsi que d'autres domaines, ne puissent être ignorés. Posséder des avantages de coûts inférieurs amène l'entreprise au-delà de la moyenne du secteur, même dans un environnement hautement concurrentiel.

Une position à faible coût protège l'entreprise des concurrents, car ce niveau signifie qu'elle est en mesure de réaliser un profit dans des conditions où ses concurrents ont déjà perdu cette capacité. Une position à faible coût protège l'entreprise des acheteurs puissants, puisque ces derniers ne peuvent utiliser leur pouvoir que pour abaisser les prix au niveau de concurrents moins efficaces. Les faibles coûts protègent contre les fournisseurs puissants, donnant à l'entreprise plus de flexibilité pour augmenter le coût des intrants. Les moteurs d'une position à faible coût ont également tendance à ériger des barrières élevées à l'entrée en raison d'économies d'échelle ou d'avantages de coûts. Enfin, une position low-cost tend à créer des conditions plus favorables pour l'entreprise que ses concurrents par rapport aux substituts. Ainsi, une position à faible coût protège l'entreprise des cinq forces concurrentielles, car les forces du marché continuent d'agir dans le sens de la baisse des bénéfices tant qu'elles n'annulent pas les bénéfices des concurrents suivant le leader en matière d'efficacité, et puisque moins efficace les concurrents sont les premiers à subir la pression concurrentielle.

Atteindre une position globale à faible coût nécessite souvent une part de marché relativement élevée ou d'autres avantages, tels que l'accès aux matières premières. Cela peut également nécessiter des modifications du produit lui-même pour faciliter sa production, la sortie d'une large gamme de produits connexes pour la répartition des coûts, le service à tous les principaux groupes de consommateurs afin d'augmenter les ventes. La mise en œuvre d'une stratégie à faible coût, à son tour, peut nécessiter d'importants investissements initiaux dans les équipements les plus récents, des prix agressifs, des pertes de démarrage pour gagner la part de marché nécessaire. Une part de marché élevée peut, à son tour, contribuer à des économies d'échelle dans la chaîne d'approvisionnement et ainsi réduire davantage les coûts. Si une position à faible coût est atteinte, elle offre un résultat net élevé et la capacité de réinvestir dans de nouveaux équipements de pointe pour maintenir le leadership en matière de coûts. Un réinvestissement à grande échelle peut être une condition préalable au maintien d'une position stable à faible coût.

Une entreprise qui adopte une telle stratégie essaie d'étendre son influence sur le marché, en mettant l'accent sur un prix de produit inférieur à celui de ses concurrents. Une organisation qui choisit une telle stratégie recherche activement des opportunités pour rationaliser son travail, essaie de réduire le prix de ses produits autant que possible et surveille attentivement que ses technologies et méthodes de production sont plus efficaces que celles de ses concurrents.

La stratégie ‹– Différenciation ››.

La différenciation était autrefois basée sur le concept d'une proposition de vente unique. Ce n'est plus le cas. En principe, avec un marketing approprié, le produit d'une entreprise peut être typique de l'industrie, mais dans l'esprit des consommateurs, il sera spécial. La différenciation consiste précisément à prendre une place unique dans l'esprit des consommateurs, en utilisant une propriété unique du produit.

La différenciation, cependant, peut se référer non seulement au produit lui-même ou à la commercialisation, mais aussi au système de distribution et ainsi de suite. Cette stratégie vous permet de créer des produits qui coûteront beaucoup plus cher aux utilisateurs finaux que les produits concurrents (nous parlons de produits de luxe).

Les entreprises qui poursuivent une stratégie de différenciation peuvent être la proie de problèmes tels que des écarts de coûts importants avec un leader de l'industrie. Cela peut conduire à une situation où l'entreprise deviendra non pertinente, malgré tout son positionnement. En outre, il existe une forte probabilité que le produit de l'entreprise soit copié par des concurrents. De cette façon, tous les avantages différenciants de l'entreprise (si elle est associée au produit) peuvent être perdus. Enfin, il convient de noter qu'une entreprise qui poursuit une stratégie de différenciation doit garder un œil attentif sur les coûts.

Une stratégie de différenciation, si elle est mise en œuvre avec succès, est un moyen efficace de réaliser des bénéfices supérieurs à la moyenne du secteur, car elle crée une position solide contre les cinq forces concurrentielles, bien qu'à un coût différent de celui d'une stratégie de leadership. La différenciation protège contre la rivalité concurrentielle car elle renforce la fidélité à la marque et réduit la sensibilité au prix des produits. Cela conduit à une augmentation du bénéfice net, ce qui réduit la gravité du problème de coût. La fidélité des clients et la nécessité pour les concurrents de surmonter l'unicité du produit créent une barrière à l'entrée dans l'industrie.

La différenciation offre plus haut niveau profits pour s'opposer au pouvoir des fournisseurs, et permet aussi de tempérer le pouvoir des acheteurs, puisque ces derniers sont privés d'alternatives comparables et sont donc moins sensibles aux prix. Enfin, une entreprise qui s'est différenciée et fidélisée a une position plus favorable vis-à-vis des substituts que ses concurrents. La différenciation peut parfois empêcher d'atteindre une part de marché élevée, car souvent le concept de différenciation de produit implique son exclusivité, ce qui exclut immédiatement une part de marché élevée. Cependant, en règle générale, la différenciation est une alternative à la position de faible coût, car les mesures nécessaires pour y parvenir sont coûteuses. Ces mesures comprennent la recherche et le développement à grande échelle, l'achat de matériaux de haute qualité ou un service client intensif. Même si tous les consommateurs de l'industrie reconnaissent la supériorité d'une entreprise particulière, tous ne seront pas disposés ou capables d'acheter un produit à un prix plus élevé. Dans d'autres entreprises, la différenciation peut être compatible avec des coûts relativement bas et ne pas entraver la fixation de prix comparables à ceux des concurrents.

La troisième stratégie de base consiste à se concentrer sur un groupe de clients, un type de produit ou un segment de marché géographique spécifique. Comme la différenciation, la focalisation peut prendre plusieurs formes. Cependant, si les objectifs d'une stratégie à faible coût ou de différenciation s'étendent à l'ensemble de l'industrie, alors une stratégie ciblée signifie se concentrer sur un objectif plus étroit, qui se reflète dans les activités de tous les domaines fonctionnels de l'entreprise. Cette stratégie est basée sur l'hypothèse que l'entreprise est capable de poursuivre un objectif stratégique étroit avec une efficacité ou une productivité plus grande que les concurrents opérant dans un espace plus large. Grâce à sa mise en œuvre, l'entreprise parvient soit à se différencier en répondant mieux aux besoins du marché cible, soit à réduire le coût de desserte de ce marché, ou les deux. La mise en œuvre réussie d'une stratégie de différenciation nécessite de soutenir un certain nombre d'activités coûteuses :

• - étude approfondie des propriétés du produit ;
• - design et publicité coûteuse;
• - Les entreprises qui choisissent de poursuivre une stratégie de différenciation doivent avoir de grandes capacités de marketing et une équipe de personnes créatives qui n'épargneraient pas le temps et l'argent pour trouver de nouvelles choses.

La stratégie de concentration consiste à sélectionner un segment spécifique de l'industrie et à le cibler exclusivement, de sorte que ce groupe spécifique d'acheteurs différenciera l'entreprise de la concurrence. Une entreprise peut chercher à obtenir des avantages grâce à un faible coût ou à une différenciation, mais dans un marché étroitement limité et défini. La stratégie de focalisation est toujours associée à certaines restrictions sur la capacité d'acquérir une part de marché significative. Elle implique inévitablement un choix entre le niveau de rentabilité et le volume des ventes. Comme dans le cas de la stratégie de différenciation, l'émergence d'une alternative à la position de leadership en coûts est possible, mais pas nécessaire. Par conséquent, la tâche de l'entreprise est d'être attrayante pour ce segment particulier d'acheteurs. M. Porter divise la stratégie de focalisation en deux parties. Le premier est l'accent mis sur les coûts. De plus, il est associé à la concentration sur les coûts de travail avec un segment de l'industrie alloué par l'entreprise. Au détriment de coûts inférieurs, l'entreprise sera en mesure d'obtenir un avantage concurrentiel élevé aux yeux de son groupe cible. Le deuxième volet de la stratégie est axé sur la différenciation. Dans ce cas, la tâche de l'entreprise est de présenter son produit aussi attrayant que possible pour un public cible spécifique. Dans ce cas, il est important de choisir un public cible restreint (pas en quantité), qui différera considérablement du reste du public.

Le problème avec cette stratégie est que lorsqu'elle travaille avec un petit public cible, l'entreprise aura des coûts plus élevés qu'une entreprise qui fonctionne pour l'ensemble de l'industrie. Enfin, Michael Porter met en évidence une autre menace importante - les concurrents peuvent trouver un segment de marché étroit dans le segment dans lequel l'entreprise opère, ce qui complique sérieusement sa vie.

Selon M. Porter, chacune de ces stratégies donne à l'entreprise un avantage concurrentiel. Le pire, c'est que l'entreprise tarde à mi-chemin du choix de la stratégie. Dans ce cas, il perdra progressivement sa part de marché, ses coûts augmenteront, ce qui ne permettra pas de travailler avec de gros acheteurs. De plus, la société ne sera pas en mesure de saisir des niches étroites et de rivaliser avec d'autres produits qui l'ont contournée en raison de la différenciation.

Au moment de choisir l'une des stratégies de base de Porter, il est très important de comprendre ce que l'entreprise veut finalement réaliser. Après tout, les stratégies de concentration et de différenciation peuvent même entraîner une baisse importante des revenus (mais pas des bénéfices). Tout cela conduit au fait que lors du choix d'une stratégie pour une société d'exploitation, une réorganisation à part entière peut être nécessaire, ce qui entraînera inévitablement des licenciements.

Les stratégies de base de M. Porter sont des classiques du management et ont servi de base à de nombreuses stratégies actuelles.

M. Porter a identifié trois stratégies principales qui sont universelles et applicables à toute force concurrentielle. Ce - avantage de coût, différenciation et concentration.

Avantage de coût crée une grande liberté de choix d'actions tant dans la politique de prix que dans la détermination du niveau de rentabilité du produit. La stratégie de réduction des coûts a été largement utilisée à la fin du XIXe et au début du XXe siècle. Aujourd'hui, il gagne en popularité du fait que les économies de marché développées sont entrées dans la soi-disant « ère de déflation » (en raison de la saturation du marché), ce qui signifie une baisse générale des prix et des revenus des ménages. Le principal inconvénient de la stratégie : en raison des économies de coûts, il y a souvent une diminution injustifiée de la qualité du produit.

Différenciation désigne la création par une entreprise d'un produit ou d'un service aux propriétés uniques, qui sont le plus souvent inscrites dans une marque. Lorsque l'unicité d'un produit est confirmée par une simple déclaration, on parle alors d'une différenciation imaginaire. Cette stratégie s'est généralisée dans les économies développées dans la seconde moitié du 20e siècle. en raison de la saturation et de l'individualisation de la demande des consommateurs. Le principal inconvénient de la stratégie : nécessite souvent des investissements importants (investissements) dans les processus de R&D et d'innovation.

Mise au point- c'est la focalisation sur l'un des segments de marché : un groupe particulier d'acheteurs, de marchandises ou une zone géographique limitée de leur distribution. Son principal inconvénient est l'exigence de résultats d'études de marché précis, ce qui n'est pas toujours possible.

Chacune de ces stratégies nécessite les ressources nécessaires, les compétences et les actions de gestion appropriées par les gestionnaires.

En conséquence, à notre époque, cinq options d'approche de la stratégie concurrentielle de l'entreprise ont été formées, à savoir :

1. Stratégie de maîtrise des coûts prévoit une réduction des coûts de production totaux d'un produit ou d'un service, ce qui attire un grand nombre d'acheteurs.

2. Une stratégie de différenciation large vise à donner aux produits de l'entreprise des caractéristiques spécifiques qui les distinguent des produits des entreprises concurrentes, ce qui contribue à attirer plus d'acheteurs.

3. Stratégie de coût optimale permet aux acheteurs d'en avoir plus pour leur argent grâce à une combinaison de faibles coûts et d'une large différenciation des produits. Le défi consiste à garantir des coûts et des prix optimaux (les plus bas) par rapport aux fabricants de produits présentant des caractéristiques et une qualité similaires.

4. Stratégie ciblée, ou stratégie de marché de niche basée sur des coûts bas, concentré sur un segment restreint d'acheteurs, où l'entreprise est en avance sur ses concurrents en raison de coûts de production inférieurs.

5. Stratégie formulée, ou stratégie de niche de marché basée sur la différenciation des produits, vise à fournir aux représentants du segment sélectionné des biens ou des services qui répondent le mieux à leurs goûts et à leurs exigences.

Figure 4.1 Cinq stratégies concurrentielles de base

(de Michael E. Porter. Stratégie concurrentielle : New York : Free Press, 1980. p. 35-40)

En figue. 4.1 montre cinq approches principales de la stratégie de concurrence; chacun d'eux occupe des positions différentes sur le marché et prévoit des approches complètement différentes de la gestion d'entreprise. Table 4.1 présente les caractéristiques de ces stratégies concurrentielles (pour simplifier, les deux types de stratégie focalisée sont réunis par une même rubrique, puisque leur seul trait distinctif est la base de l'avantage concurrentiel.

Tableau 4.1. Particularités des principales stratégies concurrentielles

Stratégies de développement typiques

L'existant norme de référence) stratégies de développement de l'organisation :

· stratégies de croissance concentrées;

· stratégies de croissance intégrées;

· stratégies de croissance diversifiées;

· stratégies de réduction.

Considérons chacun d'eux.

Groupe 1. Stratégies de croissance concentrée :

· Stratégie de renforcement de la position d'un produit déjà maîtrisé sur un marché déjà maîtrisé (par des efforts marketing) ;

· Stratégie de recherche de nouveaux marchés pour un produit déjà fabriqué ;

· Une stratégie de développement d'un nouveau produit sur un marché déjà développé.

Groupe 2. Stratégies de croissance intégrée :

Stratégie intégration verticale inversée(intégration avec les fournisseurs) ;

Stratégie intégration en aval(intégration avec les distributeurs et les organisations professionnelles).

Groupe 3. Stratégies de croissance diversifiée :

Stratégie diversification centrée(recherche d'opportunités supplémentaires pour la fabrication de nouveaux produits sur la base de l'ancienne production existante ; elle reste au centre de l'activité) ;

Stratégie diversification horizontale(production de nouveaux produits selon nouvelle technologie différent de celui utilisé sur le marché déjà développé);

Stratégie diversification des conglomérats(l'entreprise se développe en raison de la production de nouveaux produits qui ne sont pas technologiquement liés à ceux déjà produits ; de nouveaux produits sont vendus sur de nouveaux marchés ; c'est la stratégie de développement la plus complexe).

Groupe 4. Stratégies de réduction :

· Stratégie de liquidation d'entreprise;

· Stratégie de « récolte » (réduction des achats et des coûts de main-d'œuvre, obtention d'un revenu maximal à court terme à partir de la vente de produits existants );

Stratégie de réduction (fermeture ou vente de divisions ou d'entreprises qui ne cadrent pas bien avec le reste) ;

· Stratégie de réduction des coûts (développement d'un certain nombre de mesures pour réduire les coûts).

Thème 5 SBU et identification de leurs capacités :

L'auteur de la méthode de choix stratégique basée sur le concept de rivalité est le professeur de la Harvard Business School M. Porter, qui a proposé un ensemble de stratégies types basées sur l'idée que chacune d'elles repose sur un avantage concurrentiel et que l'entreprise doit y parvenir en choisissant sa propre stratégie.

Elle doit décider quel type d'avantage concurrentiel elle souhaite obtenir et dans quel domaine.

Ainsi, la première composante du choix stratégique selon ce modèle est l'avantage concurrentiel, qui se divise en deux grands types : la baisse des coûts et la différenciation des produits.

Le faible coût reflète la capacité d'une entreprise à concevoir, produire et vendre un produit comparable à un coût inférieur à celui de ses concurrents. En vendant un produit au même (ou approximativement au même) prix que les concurrents, l'entreprise dans ce cas perçoit un profit important

réalité. Ainsi, les entreprises coréennes produisant de l'acier et des dispositifs à semi-conducteurs ont ainsi vaincu leurs concurrents étrangers. Ils produisent des biens comparables à des coûts très bas en utilisant une main-d'œuvre à bas salaire mais très productive et une technologie et des équipements modernes achetés à l'étranger ou fabriqués sous licence.

La différenciation est la capacité de fournir à un client une valeur unique et supérieure sous la forme d'un nouveau produit de qualité, de propriétés spéciales pour le consommateur ou d'un service après-vente. Par exemple, les entreprises allemandes de machines-outils rivalisent en utilisant une différenciation basée sur les performances élevées des produits, la fiabilité et la rapidité d'entretien. La différenciation permet à l'entreprise de dicter des prix élevés, ce qui, à coûts égaux avec les concurrents, procure un profit important.

La deuxième composante du choix stratégique est le domaine de concurrence que l'entreprise cible au sein de son industrie. L'une des raisons pour lesquelles la concurrence est importante est que les industries sont segmentées. Presque toutes les industries ont des variétés de produits bien définies, de multiples canaux de distribution et de distribution et plusieurs types d'acheteurs. Fondamentalement, le choix dans cette composante est le suivant : soit rivaliser sur un « large front », soit viser un secteur quelconque du marché. Par exemple, dans l'industrie automobile, les grandes entreprises américaines et japonaises produisent toute une gamme de voitures de différentes classes, tandis que BMW et Daimler-Benz (Allemagne) produisent principalement des voitures de luxe et des voitures de sport puissantes, rapides et chères, et Les sociétés coréennes Hyundai et Daewoo se sont concentrées sur les petites et moyennes voitures.

M. Porter combine le type d'avantage concurrentiel et la sphère dans laquelle il est réalisé dans le concept de stratégies typiques, qui sont illustrées à la Fig. 4.3.

Par exemple, dans la construction navale, les entreprises japonaises ont adopté une stratégie de différenciation et proposent une grande variété de navires de haute qualité à des prix élevés. Les entreprises de construction navale coréennes ont adopté une stratégie de leadership en matière de coûts et proposent une variété de navires de bonne qualité, mais le coût des navires coréens est inférieur à celui des navires japonais. La stratégie du succès des chantiers navals scandinaves est une différenciation ciblée. Ils fabriquent des types de navires spécialisés, tels que des brise-glaces ou des navires de croisière, pour la fabrication desquels ils utilisent des navires spécialisés

Riz. 4.3. Stratégies concurrentielles typiques selon M. Porter

nouvelles technologies. Ces navires sont vendus à un prix très élevé pour justifier les coûts de main-d'œuvre, très prisés dans les pays scandinaves. Enfin, les constructeurs navals chinois, qui ont récemment commencé à rivaliser activement sur le marché mondial, proposent des navires relativement simples et standards à des coûts encore plus bas et à des prix inférieurs à ceux coréens (stratégie - focus sur le niveau des coûts).

Un exemple de stratégies concurrentielles dans l'industrie automobile est donné par J. Thompson.

Par exemple, Toyota est connue dans le monde entier pour le faible coût de ses voitures tout en maintenant un certain niveau de qualité assez élevé.

Graphique 4.4. Modèle des stratégies concurrentielles de M. Porter par rapport à l'industrie automobile mondiale (la situation fin des années 80 - début des années 90)

À son tour, General Motors, en concurrence avec Toyota dans les mêmes segments de marché, s'est concentré sur la différenciation de ses produits en termes de variété de couleurs et de présence de spécifications. Ainsi, en 1988, 105 modèles Vauxhalls ont été proposés sur le marché britannique à des prix allant de 4800 £ à 20 500 £.

Hyundai est mondialement connue pour ses petites voitures à bas prix (Pony 1.3 et Pony 1.6).

La stratégie de BMW et Mercedes est conçue pour produire des voitures de haute qualité pour un certain segment aisé de la population. Dans le même temps, la différence dans le type de spécifications supplémentaires vous permet d'obtenir l'exclusivité de la voiture vendue pour une commande spécifique de l'acheteur, et la haute image des entreprises elles-mêmes leur permet d'occuper une part de marché stable.

Ainsi, le concept de stratégies génériques repose sur l'idée que chaque stratégie repose sur un avantage concurrentiel et que pour l'atteindre, l'entreprise doit justifier et choisir sa stratégie.

Le schéma de rentabilité d'une entreprise, en fonction de la stratégie standard choisie, peut être présenté comme suit (Fig. 4.5).

Lorsqu'il s'agit de stratégies de maîtrise des coûts, il existe de nombreuses façons de réduire les coûts tout en maintenant la qualité moyenne de l'industrie. Cependant, certains des moyens de réduire les coûts impliquent de suivre la courbe d'expérience, d'augmenter la production pour maximiser les économies.

En figue. 4.6 est un exemple de courbe d'expérience. Un niveau de coût inférieur est atteint à mesure que les volumes de production augmentent.

Riz. 4.5. Stratégies types et rentabilité

Riz. 4.6. Courbe d'expérience

c'est-à-dire que la production multiple d'un même type de produit conduira à trouver une méthode de production plus efficace.

La philosophie des économies d'échelle est basée sur la courbe d'expérience. Il a été proposé en 1926, lorsqu'une analyse empirique a révélé que le coût de production d'une unité de production diminuait de 20 % chaque fois que le volume de production doublait. Conformément à cette théorie, l'accent est mis sur l'augmentation de la part de marché de l'entreprise, car cela vous permet d'augmenter la production et de descendre la courbe vers des coûts de production plus bas. C'est ainsi que vous pouvez atteindre un niveau de revenu et de marge bénéficiaire plus élevé et, par conséquent, une plus grande compétitivité de l'entreprise sur le marché.

À son tour, le transfert des compétences de production et la répartition des domaines d'activité permettent à une entreprise qui se diversifie de tirer des activités conjointes un profit supérieur à celui qui serait obtenu par des industries indépendantes. Dans ce cas, des économies d'échelle de production surviennent lorsqu'il devient possible de réduire les coûts de gestion d'industries disparates grâce à une gestion centralisée, ainsi que de réduire les coûts à n'importe quel maillon du processus de production en raison des relations internes existantes. Bien que cet alignement stratégique puisse se produire n'importe où dans le processus de fabrication, il est le plus souvent considéré dans trois dimensions principales.

En figue. 4.7 montre les économies d'échelle dans l'industrie.

Coût unitaire

Riz. 4.7. Économies d'échelle

Si le volume de production sur cette courbe correspond au point X, alors en termes de coût de production vous êtes inférieur à l'entreprise dont la position correspond au point Y sur le graphique.

L'idée principale derrière ces deux effets est qu'ils impliquent que le volume des ventes est une condition préalable importante pour atteindre de faibles coûts de production. Ce chemin pour atteindre de meilleurs résultats implique de conquérir et de détenir une part de marché importante. En conséquence, lorsque plusieurs entreprises se battent, la concurrence pour la propriété du marché peut considérablement saper tout avantage à faible coût si les prix sont abaissés par les entreprises cherchant à réaliser certains volumes de ventes (graphique 4.8).

Riz. 4.8. Réduction des coûts et réduction des prix

Comment le faible coût donne-t-il à une entreprise un avantage concurrentiel si ses produits sont fondamentalement les mêmes que ceux des autres fabricants de l'industrie ? Le faible coût peut permettre à une entreprise de :

Premièrement, mener une concurrence sur les prix si nécessaire ;

Deuxièmement, accumuler des bénéfices qui peuvent être réinvestis dans la production pour améliorer la qualité des produits, alors que le prix de ces produits correspondra au prix moyen de l'industrie.

Ainsi, ce n'est pas le faible coût en soi qui crée des avantages concurrentiels, mais les opportunités qu'il offre pour améliorer la compétitivité des produits.

Il existe plusieurs types de risques associés à une stratégie de maîtrise des coûts.

Premièrement, une trop grande importance accordée à l'efficacité peut entraîner une perte de réactivité face à l'évolution des demandes des clients. En particulier, dans de nombreuses industries, les exigences des consommateurs sont devenues plus modernes et personnalisées. Un fabricant à bas prix qui fabrique un produit standard hors marque peut un jour constater que la base de consommateurs de son produit a été réduite par des concurrents qui ajustent et améliorent leurs produits pour répondre aux exigences de l'époque.

Deuxièmement, si l'industrie est effectivement une industrie de biens de consommation, alors le risque d'une stratégie à faible coût est nettement plus élevé. Cela est dû au fait que dans ce cas il ne peut y avoir qu'un seul leader en termes de coûts, et si les entreprises sont exclusivement en concurrence par les prix, alors les deuxième et troisième places en termes de coûts n'offrent que des avantages insignifiants.

Troisièmement, bon nombre des moyens d'atteindre un faible coût peuvent être facilement copiés. Les concurrents, par exemple, peuvent acquérir une usine avec l'échelle de production la plus efficace, et à mesure que l'industrie arrive à maturité, l'effet de la courbe d'expérience sera annulé, puisque la plupart des entreprises ont déjà à leur disposition tous les avantages de l'expérience accumulée. . Mais la plus grande menace vient peut-être des concurrents qui sont capables de fixer les prix au coût marginal de l'industrie parce qu'ils ont d'autres lignes de production plus rentables qui couvrent plus que les coûts de production fixes.

Si nous parlons d'une stratégie de différenciation, cela signifie que vous devez être différent des autres. La clé du succès de la différenciation est l'unicité que les clients apprécient. Si les acheteurs sont prêts à payer des prix élevés pour ces caractéristiques uniques, et si les coûts sont contrôlés par l'entreprise, alors la prime sur le prix conduira à une plus grande rentabilité.

La compréhension des besoins du client est au cœur de cette stratégie. L'entreprise a besoin de savoir ce qui est apprécié par les clients, de fournir exactement l'ensemble de qualités requis et, en conséquence, de fixer un prix. Si l'entreprise réussit, un certain groupe d'acheteurs dans ce segment de marché ne considérera pas les produits proposés par d'autres entreprises comme un substitut à ses produits. L'entreprise crée ainsi un groupe de clients réguliers, presque un mini monopole.

Une stratégie de différenciation réussie réduit l'intensité de la concurrence souvent observée dans les industries des biens de consommation. Si les fournisseurs augmentent les prix, les acheteurs fidèles peu sensibles aux prix sont susceptibles d'accepter l'augmentation de prix finale proposée par le fabricant du produit exclusif. De plus, la fidélité de la clientèle agit comme une sorte de barrière pour que de nouveaux fabricants entrent sur ce marché et remplacent ce produit par d'autres produits similaires.

Cependant, une stratégie de différenciation n'est pas une stratégie sans risque.

Premièrement, si la base de différenciation, c'est-à-dire ce qu'une entreprise veut différencier des autres, peut être facilement copiée, les autres entreprises seront perçues comme offrant le même produit ou service. Ensuite, la concurrence dans cette industrie se transformera très probablement en concurrence par les prix.

Deuxièmement, les entreprises recherchant une large différenciation peuvent être écartées par des entreprises ne ciblant qu'un segment spécifique.

Troisièmement, si la stratégie est basée sur le processus d'amélioration continue du produit (dans le but d'avoir toujours une longueur d'avance sur ses concurrents), alors l'entreprise risque d'être simplement désavantagée, puisqu'elle supportera le maximum de coûts de recherche. et de nouveaux développements, tandis que les concurrents utiliseront les résultats de ses activités dans leur propre intérêt.

Quatrièmement, si l'entreprise ignore les coûts de différenciation, alors des prix plus élevés ne conduiront pas à des bénéfices plus élevés.

Le terme « différenciation » est largement utilisé dans la planification stratégique et le marketing. Cependant, il peut être utilisé dans un sens plus étroit pour déterminer la position d'une entreprise dans l'industrie. Dans la plupart des secteurs, les entreprises n'offrent pas de produits exactement identiques à ceux de leurs concurrents. Par exemple, ils peuvent différer dans le style, dans le réseau de distribution utilisé, dans le niveau de service après-vente. Si de telles différences conduisent la société à nommer plus prix élevé que le prix moyen existant dans l'industrie, alors on peut supposer que la firme se différencie, si l'on reprend la terminologie de M. Porter. Cependant, dans la plupart des cas, de telles différences ne nous donnent qu'une idée de la position dans l'industrie d'une entreprise en particulier.

Étant donné qu'il y a si peu d'industries qui produisent un produit sous sa « forme pure », la plupart des entreprises de l'industrie sont inévitablement obligées d'offrir quelque chose de légèrement différent des autres afin de rester dans ce jeu. Ces entreprises ne seront donc pas des différenciateurs si elles ne peuvent pas facturer un prix plus élevé.

Une stratégie de focalisation consiste à choisir un segment ou un groupe de segments étroits dans une industrie et à répondre aux besoins de ce segment plus efficacement que ne peuvent le faire les concurrents desservant un segment de marché plus large. La stratégie de focalisation peut être appliquée à la fois par une entreprise leader en matière de coûts qui dessert un segment donné et par un différenciateur qui répond aux exigences particulières d'un segment de marché d'une manière qui permet un prix élevé. Ainsi, les entreprises peuvent rivaliser sur un large front (desservant plusieurs segments) ou se concentrer sur un front étroit (action ciblée). Les deux stratégies de focalisation sont basées sur les différences entre la cible et le reste de l'industrie. Ce sont ces différences que l'on peut appeler la raison de la formation d'un segment mal desservi par des concurrents qui exercent des activités à grande échelle et n'ont pas la capacité de s'adapter aux besoins spécifiques de ce segment. Une entreprise axée sur les coûts peut surpasser les entreprises à large assise dans sa capacité à éliminer les « excès » qui ne sont pas valorisés dans un segment donné.

De plus, la différenciation large et la différenciation ciblée sont souvent confondues. La principale différence entre les deux est qu'une entreprise largement différenciée fonde sa stratégie sur des différenciateurs largement valorisés (par exemple, IBM dans l'industrie informatique), tandis qu'un constructeur ciblé recherche un segment avec des besoins spécifiques et les satisfait beaucoup mieux.

Le danger évident d'une stratégie de focalisation est que le segment cible peut disparaître pour une raison quelconque. De plus, d'autres entreprises entreront dans ce segment, dépassant cette entreprise en termes de concentration, et attireront les acheteurs, ou pour une raison quelconque (par exemple, les goûts changent, des changements démographiques se produisent), le segment se rétrécira.

Cependant, il y a un certain attrait dans l'idée de concentrer les forces sur un segment de marché cible étroit et la capacité d'adapter votre produit aux besoins de consommateurs spécifiques. Si l'entreprise comprend cela correctement, elle peut grandement en bénéficier. Mais si l'entreprise était autrefois un fabricant un grand nombre différents produits pour un large éventail de consommateurs et a décidé de concentrer ses efforts sur un segment avec un niveau de revenu élevé, en utilisant une stratégie de différenciation ciblée, à l'avenir, cela pourrait avoir des conséquences négatives.

Si une entreprise a trouvé une opportunité de profiter de la vente d'un produit à un prix plus élevé à certains consommateurs, alors vous pouvez être sûr que d'autres entreprises ont également été en mesure d'envisager cette option. Avant que l'entreprise ne s'en rende compte, les consommateurs sensibles aux prix auront le choix entre un grand nombre d'entreprises, ce qui mettra fin à la capacité de l'entreprise de facturer un prix plus élevé. Outre les pressions sur les prix, il existe un autre problème de coût. Le déplacement de l'intérêt d'un marché large vers un segment limité par une entreprise signifie généralement une forte baisse de la production. À son tour, cela peut conduire à des coûts unitaires extrêmement élevés si l'entreprise n'a pas réduit les frais généraux, qui doivent correspondre à une production plus faible et sont entraînés par une clientèle plus restreinte. Ainsi, l'entreprise peut mettre fin à ses activités en utilisant à la fois des pressions sur les prix et les coûts.

La plus grosse erreur stratégique, selon M. Porter, est de vouloir chasser tous les lièvres, c'est-à-dire d'utiliser toutes les stratégies concurrentielles en même temps. Autrement dit, selon M. Porter, une entreprise qui n'a pas fait de choix entre les stratégies - qu'elle soit leader en matière de coûts ou s'engage dans la différenciation - risque de s'enliser à mi-chemin. Ces entreprises essaient d'obtenir des avantages sur la base à la fois du faible coût et de la différenciation, mais en réalité, elles n'obtiennent rien. Les mauvaises performances résultent du fait que le leader des coûts, le différenciateur ou l'entreprise axée sur la stratégie sera mieux positionnée sur le marché pour rivaliser dans n'importe quel segment. Une entreprise coincée au milieu ne réalisera une partie importante de ses bénéfices que si l'industrie est extrêmement favorable ou si toutes les autres entreprises sont dans une position similaire. Une croissance rapide dans les premières étapes du cycle de vie d'une industrie peut permettre à ces entreprises d'obtenir un bon retour sur investissement, mais à mesure que l'industrie mûrit et que la concurrence s'intensifie, les entreprises qui n'ont pas fait leur choix entre les stratégies alternatives existantes risquent d'être coincées hors du marché.

Suivre l'une ou l'autre des stratégies typiques oblige l'entreprise à avoir certaines restrictions (barrières) qui rendraient difficile pour les concurrents d'imiter (copier) ses stratégies choisies. Étant donné que ces barrières ne sont pas insurmontables, l'entreprise doit généralement offrir à ses concurrents un objectif changeant par le biais d'investissements et de renouvellement constants.

Malgré toute la distinction et la multidirectionnalité des stratégies typiques de M. Porter, elles ont néanmoins des éléments communs : les deux stratégies exigent de la part des entrepreneurs une grande attention à la fois à la qualité des produits et au contrôle des coûts. Par conséquent, il est très important de considérer ces deux stratégies non pas comme des alternatives mutuellement exclusives, mais comme des orientations (Figure 4.9).

Riz. 4.9. Différenciation et efficacité

Figure. 4.9 montre que l'entreprise en position A sur le graphique chercherait sans aucun doute à poursuivre une stratégie de différenciation, desservant un segment de marché spécifique, offrant un produit avec une combinaison unique de propriétés, et serait en mesure de fixer un prix plus élevé.

L'entreprise en position B poursuit une stratégie « purement efficace ». Les efforts visent à réduire les coûts à toutes les étapes du travail. Le principal bénéfice provient des faibles coûts de production à des prix moyens pour l'industrie.

L'entreprise en position C n'adhère à aucune de ces stratégies. Selon les mots de M. Porter, cette entreprise est « coincée à mi-chemin ». Le manque de différenciation signifie qu'il est impossible d'augmenter le prix au-dessus de la moyenne de l'industrie, et l'efficacité entraîne des coûts plus élevés.

L'entreprise en position D est dans une position avantageuse, car elle a des avantages dans les deux stratégies. La capacité de l'entreprise à se différencier conduit à la possibilité de facturer un prix plus élevé, et en même temps, l'efficacité offre des avantages en termes de coûts. En même temps, il est assez difficile pour une entreprise de profiter des deux stratégies en même temps. Cela s'explique par le fait que la différenciation conduit généralement à la nécessité d'améliorer les produits, ce qui, à son tour, entraîne une augmentation des coûts. Inversement, atteindre le prix de revient le plus bas dans une industrie est généralement associé à la nécessité pour une entreprise de se retirer de la différenciation en raison de la standardisation des produits. Mais le plus souvent, des difficultés importantes surviennent du fait de l'incompatibilité, voire de l'incohérence des exigences d'organisation de la production, qui implique chacune des stratégies.

F. Kotler propose sa propre classification des stratégies concurrentielles en fonction de la part de marché détenue par l'entreprise (firme).

1. La stratégie du "leader". L'entreprise « leader » du marché des produits occupe une position dominante, ce qui est reconnu par ses concurrents. Le cabinet leader dispose de toute une gamme d'alternatives stratégiques :

Expansion de la demande primaire visant à trouver de nouveaux consommateurs du produit, élargir le champ de son utilisation, augmenter l'utilisation unique du produit, qu'il est généralement conseillé d'appliquer aux stades initiaux cycle de la vie des biens;

La stratégie défensive adoptée par l'entreprise innovante pour protéger ses parts de marché de ses concurrents les plus dangereux ;

Une stratégie offensive, consistant le plus souvent à augmenter la rentabilité par l'utilisation la plus large possible de l'effet d'expérience. Cependant, comme le montre la pratique, il existe une certaine limite, au-delà de laquelle une nouvelle augmentation de la part de marché devient non rentable ;

Une stratégie de démarketing pour réduire vos parts de marché pour éviter d'être accusé de monopole.

2. La stratégie « challengeante ». Une entreprise qui n'occupe pas une position dominante peut attaquer le leader, c'est-à-dire le défier. Le but de cette stratégie est de prendre la place du leader. Dans le même temps, la clé devient la solution de deux tâches les plus importantes : le choix d'une tête de pont pour mener à bien une attaque contre le leader et une évaluation des possibilités de sa réaction et de sa défense.

3. La stratégie « suivre le leader ». Le « suivant du leader » est un concurrent avec une petite part de marché qui choisit un comportement adaptatif, en alignant ses décisions sur celles prises par les concurrents. Cette stratégie est plus typique pour les petites entreprises, alors examinons de plus près les alternatives stratégiques possibles qui offrent aux petites entreprises le niveau de rentabilité le plus acceptable.

Segmentation créative du marché. Une petite entreprise ne devrait se concentrer que sur certains segments de marché dans lesquels elle peut mieux exercer ses compétences ou a une plus grande agilité pour éviter d'entrer en collision avec des concurrents de premier plan.

Utiliser efficacement la R&D. Étant donné que les petites entreprises ne peuvent concurrencer les grandes entreprises dans le domaine de la recherche fondamentale, elles doivent axer la R&D sur l'amélioration de la technologie afin de réduire les coûts.

Restez petit. Les petites entreprises prospères se concentrent sur les bénéfices plutôt que sur l'augmentation des ventes ou des parts de marché, et elles ont tendance à se spécialiser plutôt que de se diversifier.

Chef fort. L'influence d'un leader dans de telles entreprises va au-delà de la formulation de la stratégie et de sa communication aux employés, et englobe également la gestion des activités quotidiennes de l'entreprise.

4. La stratégie d'un spécialiste, "Spécialiste" se concentre principalement sur un ou plusieurs segments de marché, c'est-à-dire qu'il s'intéresse davantage au côté qualitatif de la part de marché. Il semble que cette stratégie soit le plus étroitement associée à la stratégie de focalisation de M. Porter. De plus, malgré le fait que la firme « spécialisée » domine d'une certaine manière sur sa niche de marché, du point de vue du marché d'un produit donné (au sens large) dans son ensemble, elle doit simultanément mettre en œuvre la stratégie de "suivre le chef".

Depuis le milieu des années 90 du siècle dernier, la théorie des « compétences clés d'une entreprise » de G. Khamel et K. K. Proholad est devenue un concept populaire pour développer des stratégies. Les idées principales de cette direction dans le domaine de la gestion stratégique ont été publiées dans le célèbre livre occidental de ces auteurs "Competing for the Future", publié en 1994 et traduit en russe.

Les gestionnaires qui prônent cette théorie voient plus loin que les administrateurs d'entreprise traditionnels. Ils utilisent leur imagination pour créer des produits, des services et même des industries qui n'existent pas encore, puis réalisent leurs rêves. De cette façon, ils créent un nouvel espace de marché dans lequel ils peuvent dominer la concurrence, puisque cet espace de marché a été inventé par eux-mêmes.

Pour ce faire, selon G. Hamel et KK Proholad, les managers doivent percevoir leur entreprise non pas comme un ensemble d'entreprises, mais comme une combinaison de composantes de base clés, c'est-à-dire une combinaison de compétences, d'aptitudes et de technologies qui permettent de offrir des avantages aux consommateurs. Passer non du marché au produit fabriqué par l'entreprise, mais du produit au marché, même totalement nouveau, telle est l'essence de la théorie des compétences clés. G. Hamel et KK Prahalad écrivent : « Les entreprises diversifiées sont comme un arbre, dont le tronc et les plus grosses branches sont des produits de base, les autres branches sont des divisions, et les feuilles, les fleurs et les fruits sont des produits finaux. Le système racinaire qui nourrit, soutient et maintient l'arbre forme des compétences de base. Lors de l'analyse des produits concurrents fabriqués, ne perdez pas de vue les forces qui les sous-tendent. Oui, la couronne est une décoration pour les arbres, mais il ne faut pas oublier les racines. »

Les éléments clés sont la « forme d'existence », le résultat de l'expérience collective de l'organisation dans son ensemble, notamment lorsqu'il s'agit de coordination.

Riz. 4.10. Les compétences comme racines de la compétitivité

la coordination des actions pour la production d'une large gamme de produits et l'intégration des différentes directions technologiques.

Ainsi, c'est précisément le fait que la direction envisage l'avenir à travers le prisme étroit des marchés existants et desservis qui empêche les entreprises de prédire leur avenir face à la concurrence. Mais toute entreprise, selon G. Hamel et K. K. Prahalad, peut être considérée de différents points de vue, par exemple chez Honda.

Les dirigeants de Honda considèrent-ils leur entreprise uniquement comme un fabricant de motos ou comme une entreprise particulièrement bien placée pour concevoir et fabriquer des moteurs et des trains électriques ? Le point de vue exprimé dans la première partie de chacune de ces questions est limité et conduit au fait que les produits et services futurs apparaissent très similaires à ceux qui ont été produits et fournis dans le passé. Par exemple, le point de vue « Honda ne fabrique que des motos » suggère que l'entreprise devrait se concentrer sur la fabrication de motos plus modernes.

Le deuxième point de vue libère et suggère une large gamme de produits et services futurs, c'est-à-dire qu'il encourage l'entreprise à développer, fabriquer et vendre, en plus des motos, des voitures, des tondeuses à gazon, des mini tracteurs, des moteurs marins et des générateurs.

Immédiatement après la publication, le concept de G. Hamel et KK Prahalad a été critiqué. La principale "thèse contre" rappelait beaucoup la critique de la planification stratégique au début des années soixante-dix du siècle dernier: l'essentiel n'est pas de développer un système de compétences clés et même de les avoir, et surtout - de les mettre en œuvre. Les exemples de Microsoft, qui a profité du développement d'Apple, de General Motors, dont "l'architecture stratégique" a conduit à une baisse de part de marché de 46% à 35%, ont confirmé cette position. Les compétences clés ne sont qu'une partie de l'avantage concurrentiel. Des arguments plus sérieux sont nécessaires. En 1995, ils ont été proposés par M. Tracy et F. Wiersema dans leur livre The Discipline of Market Leaders, qui ne fait que 208 pages. Ils ont présenté trois disciplines de valeur, ou manières, de fournir de la valeur à un consommateur : l'excellence de la fabrication, le leadership des produits et la proximité avec le client. Les entreprises qui souhaitent acquérir un avantage concurrentiel et dominer le marché doivent choisir une seule de ces disciplines et y poursuivre l'excellence.

1. Excellence de la fabrication. Des exemples d'entreprises avec cette discipline de valeur incluent AT&T, McDonald's, General Electric, et elles offrent à leurs clients une combinaison de qualité, de prix et de facilité d'achat qui ce marché personne ne peut comparer. Ces entreprises n'offrent pas de nouveaux produits ou services et n'entretiennent pas de relations particulières et non conventionnelles avec leurs clients. Ils garantissent un prix bas ou un service inconditionnel, à la demande.

L'accent est mis sur l'optimisation et la rationalisation. processus de fabrication, gestion rigoureuse, développement de relations étroites et sans entraves avec les fournisseurs, intolérance des pertes et récompense de l'efficacité, fourniture de services de base standard sans litige avec le consommateur et à sa première demande.

2. Direction du produit. Des exemples d'entreprises avec une telle discipline de valeur sont Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon. Les entreprises de ce type concentrent leurs efforts sur l'offre de biens et de services qui repoussent les limites existantes de l'efficacité et de la qualité, et introduisent des propriétés de consommation fondamentalement nouvelles dans leurs produits. L'accent est mis sur l'invention, le développement de produits et l'exploitation du marché, la gestion décentralisée, la créativité exceptionnelle et la commercialisation rapide des idées, la prise de décision rapide et l'organisation appropriée des processus de production.

Si dans le premier cas, avec l'excellence de la production, la clé du succès est l'entrelacement habile de connaissances uniques, l'utilisation de la technologie et une gestion stricte, alors dans ce cas, il s'agit de surmonter la tension constante, assurant l'équilibre optimal entre la modernisation des produits anciens et le développement d'un produit de nouvelle génération.

3. Proximité avec le consommateur. Des exemples de telles entreprises avec cette discipline de valeur sont IBM, Cannon, Airbone Express. Ils offrent de la valeur grâce à la proximité avec le consommateur, ne fournissent pas ce que le marché veut, mais ce dont un consommateur particulier a besoin, adaptant constamment leurs produits et services aux besoins des consommateurs à un prix raisonnable. Dans le même temps, l'accent est mis sur le développement de relations à long terme avec les consommateurs, l'adaptation des produits et services aux exigences des clients, la délégation des responsabilités aux employés qui travaillent directement avec les clients. La clé du succès de ces entreprises est la combinaison des qualifications des employés, l'utilisation de méthodes modernes de mise en œuvre d'un large réseau de capacités pour fournir des produits et des services.

Tout comme M. Porter avec leurs stratégies concurrentielles, M. Tracy et F. Wiersema soutiennent fermement que pour être concurrentielle avec succès, une entreprise doit choisir l'une des disciplines de la valeur, et ne pas disperser les forces et les moyens, provoquer des tensions, de la confusion et la mort. Cependant, le choix lui-même est l'un des points centraux du concept et se divise, selon les auteurs, en trois tours.

Tour 1. Comprendre le statu quo

Au cours de ce tour, la haute direction doit découvrir quelle est la position actuelle de l'entreprise, c'est-à-dire la déterminer du point de vue des réalités de l'environnement commercial externe et du potentiel de ressources de l'entreprise.

Tour 2. Discussion sur des options d'action réalistes

Dans ce cycle, la haute direction passe de l'analyse de la situation actuelle à la discussion des options pour l'avenir. Les gestionnaires identifient les opportunités (pour chaque option) de disciplines de valeur et estiment les coûts approximatifs de leur mise en œuvre.

Round 3. Développement de projets spécifiques et prise de décision

À ce stade, la direction générale confie ses projets à des équipes dédiées qui traduisent les idées clés en projets spécifiques, et la direction générale se voit confier la décision finale - le choix d'une discipline de valeur spécifique qui assurera la domination du marché par l'entreprise grâce à des avantages concurrentiels appropriés.

Les vues de M. Tracy et F. Wiersem se sont avérées être les germes qui ont jeté un terreau fertile, puisqu'elles ont ramené les entrepreneurs à la représentation traditionnelle, compréhensible pour eux, de la concurrence comme un duel sur le principe de "ma victoire est votre perte". Cependant, les tendances actuelles de l'économie mondiale se sont avérées plus complexes et multiformes. C'est pourquoi ni le concept de G. Hamel et KK Prahalad, ni les vues de M. Tracy et F. Wiersem ne pouvaient donner de recettes universelles pour toutes les occasions.