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Les stratégies de M. Porter

M. Porter a identifié trois stratégies principales qui sont universelles et applicables à toute force concurrentielle. Ce - avantage de coût, différenciation et concentration.

Avantage de coût crée une plus grande liberté de choix d'actions tant dans la politique de prix que dans la détermination du niveau de rentabilité du produit. La stratégie de réduction des coûts a été largement utilisée à la fin du XIXe et au début du XXe siècle. Aujourd'hui, il gagne en popularité du fait que les économies de marché développées sont entrées dans la soi-disant « ère de déflation » (en raison de la saturation du marché), ce qui signifie une baisse générale des prix et des revenus des ménages. Le principal inconvénient de la stratégie : en raison de la réduction des coûts, il y a souvent une diminution injustifiée de la qualité du produit fabriqué.

Différenciation désigne la création par une entreprise d'un produit ou d'un service aux propriétés uniques, qui sont le plus souvent inscrites dans une marque. Lorsque l'unicité d'un produit est confirmée par une simple déclaration, on parle alors d'une différenciation imaginaire. Cette stratégie s'est généralisée dans les économies développées dans la seconde moitié du 20e siècle. en raison de la saturation et de l'individualisation de la demande des consommateurs. Le principal inconvénient de la stratégie : nécessite souvent des investissements importants (investissements) dans les processus de R&D et d'innovation.

Mise au point- c'est la focalisation sur l'un des segments de marché : un groupe particulier d'acheteurs, de biens ou une zone géographique limitée de leur distribution. Son principal inconvénient est l'exigence de résultats d'études de marché précis, ce qui n'est pas toujours possible.

Chacune de ces stratégies nécessite les ressources nécessaires, les compétences et les actions de gestion appropriées par les gestionnaires.

En conséquence, à notre époque, cinq options d'approche de la stratégie concurrentielle de l'entreprise ont été formées, à savoir :

1. Stratégie de maîtrise des coûts prévoit une réduction des coûts de production totaux d'un produit ou d'un service, ce qui attire un grand nombre d'acheteurs.

2. Une stratégie de différenciation large vise à donner aux produits de l'entreprise des caractéristiques spécifiques qui les distinguent des produits des entreprises concurrentes, ce qui contribue à attirer plus d'acheteurs.

3. Stratégie de coût optimale permet aux acheteurs d'en avoir plus pour leur argent grâce à une combinaison de faibles coûts et d'une large différenciation des produits. Le défi consiste à garantir des coûts et des prix optimaux (les plus bas) par rapport aux fabricants de produits ayant des caractéristiques et une qualité similaires.

4. Stratégie ciblée, ou stratégie de marché de niche basée sur des coûts bas, se concentre sur un segment restreint d'acheteurs, où l'entreprise est en avance sur ses concurrents en raison de coûts de production inférieurs.

5. Stratégie formulée, ou stratégie de niche de marché basée sur la différenciation des produits, vise à fournir aux représentants du segment sélectionné des biens ou des services qui répondent le mieux à leurs goûts et à leurs exigences.

Figure 4.1 Cinq stratégies concurrentielles de base

(de Michael E. Porter. Stratégie concurrentielle : New York : Free Press, 1980. p. 35-40)

En figue. 4.1 montre cinq approches principales de la stratégie de concurrence ; chacun d'eux occupe des positions différentes sur le marché et prévoit des approches complètement différentes de la gestion d'entreprise. Table 4.1 présente les caractéristiques de ces stratégies concurrentielles (pour simplifier, les deux types de stratégie focalisée sont réunis par une même rubrique, puisque leur seul trait distinctif est la base de l'avantage concurrentiel.

Tableau 4.1. Particularités des principales stratégies concurrentielles

Caractéristique	Maîtrise des coûts	Large différenciation	Coûts optimaux	Faibles coûts ciblés et différenciation
Objectif stratégique	Cibler l'ensemble du marché	Cibler l'ensemble du marché	Acheteur soucieux de la valeur	Niche de marché étroite où les besoins et les préférences des clients diffèrent considérablement du reste du marché
La base de l'avantage concurrentiel	Les coûts de production sont inférieurs à ceux des concurrents	La capacité d'offrir aux clients quelque chose de différent de la concurrence	Offrir aux clients un excellent rapport qualité-prix	Des coûts plus faibles dans le créneau desservi ou la capacité d'offrir aux clients quelque chose de spécial qui correspond à leurs besoins et à leurs goûts
Ensemble d'assortiment	Produit de base de qualité sans fioritures (qualité acceptable et sélection limitée)	De nombreuses variétés de produits, un large choix, un fort accent sur le choix parmi caractéristiques différentes	Caractéristiques du produit - de bon à excellent, de qualités inhérentes à spéciales	Répondre aux besoins particuliers du segment cible
Production	Recherche constante de moyens de réduire les coûts sans perte de qualité et détérioration des principales caractéristiques du produit	Trouver des moyens de créer de la valeur pour les acheteurs ; s'efforcer de créer d'excellents produits	Mise en œuvre de qualités et caractéristiques spéciales à faible coût	Production de biens correspondant à une niche donnée
Commercialisation	Isolement des caractéristiques du produit qui conduisent à une réduction des coûts	Création de telles qualités des marchandises pour lesquelles l'acheteur paiera Établissement d'un prix majoré qui couvre les coûts supplémentaires de différenciation	... Offrir des produits similaires aux produits concurrents à des prix inférieurs	Aligner des capacités uniques ciblées pour répondre aux exigences spécifiques des clients
Accompagnement stratégique	Prix raisonnables / bon rapport qualité/prix	Faire la différence dans les caractéristiques qui seront payées Se concentrer sur quelques différenciateurs clés ; les renforcer et créer la notoriété et l'image du produit	Gestion individuelle de la réduction des coûts et de l'amélioration de la qualité des produits/services en même temps	Soutenir des niveaux de service de niche supérieurs à ceux des concurrents ; la tâche n'est pas de réduire l'image de l'entreprise et de ne pas dissiper les efforts, en maîtrisant d'autres segments ou en ajoutant de nouveaux produits pour étendre notre présence sur le marché

Stratégies de développement typiques

L'existant norme de référence) stratégies de développement de l'organisation :

· stratégies de croissance concentrées;

· stratégies de croissance intégrées;

· stratégies de croissance diversifiées;

· stratégies de réduction.

Considérons chacun d'eux.

Groupe 1. Stratégies de croissance concentrée :

· Stratégie de renforcement de la position d'un produit déjà maîtrisé sur un marché déjà maîtrisé (par des efforts marketing) ;

· Stratégie de recherche de nouveaux marchés pour un produit déjà fabriqué ;

· Une stratégie de développement d'un nouveau produit sur un marché déjà développé.

Groupe 2. Stratégies de croissance intégrée :

Stratégie intégration verticale inversée(intégration avec les fournisseurs) ;

Stratégie intégration en aval(intégration avec les distributeurs et les organisations professionnelles).

Groupe 3. Stratégies de croissance diversifiée :

Stratégie diversification centrée(recherche d'opportunités supplémentaires pour la fabrication de nouveaux produits à partir de l'ancienne production existante ; elle reste au centre de l'activité) ;

Stratégie diversification horizontale(production de nouveaux produits utilisant une nouvelle technologie, différente de celle utilisée sur le marché déjà maîtrisé) ;

Stratégie diversification des conglomérats(l'entreprise se développe en raison de la production de nouveaux produits qui ne sont pas technologiquement liés à ceux déjà produits ; les nouveaux produits sont vendus sur de nouveaux marchés ; c'est la stratégie de développement la plus complexe).

Groupe 4. Stratégies de réduction :

· Stratégie de liquidation d'entreprise;

· Stratégie de « récolte » (réduction des achats et des coûts de main-d'œuvre, obtention d'un revenu maximal à court terme à partir de la vente de produits existants );

• stratégie de réduction (fermeture ou vente de divisions ou d'entreprises qui ne cadrent pas bien avec le reste) ;

· Stratégie de réduction des coûts (développement d'un certain nombre de mesures pour réduire les coûts).

Thème 5 SBU et identification de leurs capacités :

À propos de Porter. Stratégie de concurrence de Michael Porter : trois concepts fondamentaux.

La méthode de choix d'une stratégie pour le développement d'une entreprise selon Porter

Un essai sur la discipline "Fondements du commerce" a été complété par un étudiant de 5e année de gr. 9212 Kirsanov E.A.

Université industrielle d'État de Moscou

Faculté des sciences économiques, de gestion et des technologies de l'information

Moscou, 2002

introduction

Michael Porter est professeur d'administration des affaires à la Harvard Business School ; spécialiste de premier plan dans le domaine de la stratégie concurrentielle et de la concurrence sur les marchés internationaux. Il a rejoint la Harvard Business School en 1973 et était le plus jeune professeur de l'histoire du collège. Ses idées ont formé la base d'un des cours populaires au collège. Avec d'autres conférenciers de renom à la Harvard Business School, le professeur Porter enseigne le cours de stratégie. Il est l'auteur d'un cours destiné aux cadres supérieurs de grandes entreprises récemment nommés et ayant commencé à exercer leurs fonctions sous nouvelle position... Souvent, des organisations gouvernementales et des sociétés privées de différents pays du monde invitent M. Porter à s'exprimer sur des questions de stratégie concurrentielle.

M. Porter est l'auteur de 15 livres et de plus de 50 articles. Publié en 1980, son livre Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Concurrents est largement reconnu comme l'un des travaux les plus importants dans ce domaine. Ses deux livres suivants, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance et The Competitive Advantage of Nations, publiés respectivement en 1985 et 1990, proposent une nouvelle théorie de la concurrence entre les nations, les États et les régions qu'il a développée. Dans ses dernières recherches, il revient à son point de départ : la stratégie d'entreprise.

À propos de Porter

Michael Porter : Guru (enseignant) des années 1980.

Au milieu des années 70. Le professeur Michael Porter de la Harvard Business School du XXe siècle, plus tard le plus jeune des professeurs de longue date de cette école, a étudié certaines des approches les plus avancées de la stratégie concurrentielle à cette époque et est resté insatisfait. Il savait que la stratégie concurrentielle était une priorité absolue pour les managers car elle soulève des questions fondamentales auxquelles tous les chefs d'entreprise doivent répondre, telles que :

Qu'est-ce qui motive la concurrence dans mon secteur ou dans les secteurs dans lesquels j'ai l'intention de prendre de l'expansion ?

Quelles sont les actions probables de mes concurrents et quelle est la meilleure façon de répondre à ces actions ?

Comment mon industrie va-t-elle se développer ?

Quelle position mon entreprise peut-elle adopter pour être concurrentielle à long terme ?

Malgré l'importance de ces questions, Porter a découvert que les plus grands experts en stratégie de l'époque offraient très peu ou pas de techniques d'analyse de la concurrence que les gestionnaires pouvaient utiliser pour trouver des réponses à ces questions. Au lieu de techniques véritablement analytiques, les gourous ont recommandé ce que Porter considérait comme des modèles faibles et primitifs, manquant d'étendue et d'exhaustivité. Porter était particulièrement préoccupé par la valeur de la matrice croissance/part de marché la plus populaire à l'époque.

Figure 1. Matrice de croissance/part de marché développée par Boston Consulting Group

La matrice croissance / part de marché a été développée et publiée par le Boston Consulting Group dans les années 1960. Cette matrice se distinguait simplement par son élégance, était quantitative, calculée, brillante et, surtout, rendait les conjectures et les spéculations inutiles. Et bien sûr, elle a apporté une tonne d'argent au groupe de Boston.

Pour définir sa stratégie à l'aide de la matrice croissance / part de marché, le gestionnaire n'avait qu'à évaluer les positions occupées par les divisions de son entreprise, selon deux paramètres - le taux de croissance de l'industrie et la part de marché relative. Une fois les divisions organisées dans les cellules de la matrice, les décisions peuvent être prises facilement et des ressources limitées peuvent être allouées en conséquence.

Les subdivisions qui tombent dans le carré supérieur gauche de la matrice sont désignées par le terme "étoiles". Ils possèdent une grande part des marchés à croissance rapide. Ces divisions ont besoin de financement pour poursuivre leur développement, mais étant donné qu'elles sont dans une position concurrentielle solide, on peut supposer qu'elles ont des bénéfices élevés et génèrent des liquidités importantes. On s'attend à ce que les "stars" subviennent à leurs propres besoins financiers. Mais s'ils ont besoin de fonds, ils doivent être fournis, tk. le retour sur investissement promet d'être élevé. Toutes choses étant égales par ailleurs, en aucun cas de l'argent ne doit être pompé de ces unités, car cela leur portera certainement préjudice.

Les vaches à lait dans le carré inférieur gauche sont des unités très compétitives avec de grandes parts de marchés à croissance lente. On s'attend à ce que les vaches à lait génèrent d'importantes sommes d'argent, mais elles ont elles-mêmes des besoins très modestes. De l'argent peut être extrait d'eux afin de les envoyer pour aider d'autres divisions de l'entreprise ou pour financer la R&D.

Les « points d'interrogation » – les unités dans le carré supérieur droit de la matrice – sont vraiment des « enfants difficiles ». Ils ont besoin de fonds énormes parce qu'ils ont besoin de financer leur croissance, mais il est peu probable que ces unités génèrent des capitaux importants parce qu'ils ont besoin de financer leur croissance. ils cherchent à gagner des parts de marché et ne bénéficient pas encore des économies acquises grâce à l'expérience dans l'entreprise (ce qu'on appelle la courbe d'apprentissage). Les "points d'interrogation" créent des problèmes car à l'avenir, à mesure que le marché mûrit, ils peuvent devenir soit des "stars" soit des "chiens", toujours tourmentés par la faim d'argent. En général, le modèle suggère que les « points d'interrogation » prometteurs devraient recevoir une pompe à liquidités à court terme et voir s'ils peuvent se transformer en « étoiles ». Cependant, si de telles entreprises deviennent des "chiens", elles ont besoin d'un œil et d'un œil pour elles.

Les « chiens » sont des unités qui fonctionnent à perte et se transforment parfois même en pièges financiers. Il s'agit notamment d'entreprises détenant de petites parts de marchés à croissance lente. On peut s'attendre à ce qu'ils aient peu ou pas de bénéfices. Il y a peu pour les "chiens" pour aider. Il existe une opportunité, bien que pas très grande, de réorienter le chien dans une petite niche de marché et de le transformer en quelque sorte en star ou en vache à lait dans un marché en mutation. Dans l'ensemble, il est peu probable que de telles transformations miraculeuses réussissent. Ils doivent être évités. Selon le modèle du consultant de Boston, il vaut mieux ne pas nourrir les « chiens » avec de l'argent et les laisser mourir. Mieux encore, vendez ou liquidez les entreprises non rentables.

Telle était l'analyse et telles étaient les recommandations de l'époque. Tout est simple, soigné, facile et logique. Une fois que vous avez déterminé ce qui est entre vos mains - "étoile", "vache à lait", "point d'interrogation" ou "chien", vous savez exactement quoi faire. Vous comprenez quelles entreprises donner des fonds, lesquelles peuvent être exploitées et lesquelles peuvent être laissées à elles-mêmes. Il y a un problème, dit Porter. Bien que cela ait l'air génial, en réalité, la matrice croissance / part de marché est complètement inutile. Pourquoi?

La fin des "chiens" et des "vaches"

Porter a constaté que la matrice croissance/part de marché est défectueuse à bien des égards. Premièrement, pour utiliser ce modèle, il est nécessaire de bien définir le marché, ce qui nécessite souvent un gros travail d'analyse. Et le modèle ne fournit aucun outil pour une telle analyse. En général, vous vous retrouvez seul. Deuxièmement, le modèle suppose que la part de marché est un bon indicateur des flux de trésorerie probables et que la croissance est également un bon indicateur des besoins financiers. Cependant, dit Porter, aucune des deux n'est une mesure aussi fiable que le modèle le suggère. Les bénéfices et les flux de trésorerie dépendent de nombreux facteurs autres que la part de marché et la croissance. Enfin (et c'est le plus important), la matrice croissance/part de marché, soutient Porter, n'est pas très utile en soi pour définir la stratégie d'une entreprise particulière. Les directives simplistes — affamer le chien ou faire pousser une étoile à partir d'un point d'interrogation — sont loin d'être suffisantes pour guider les gestionnaires. Les managers doivent laisser tomber toutes ces "étoiles", "points d'interrogation", toutes les "vaches" et "chiens" et autres jouets pour enfants et passer à une sorte d'analyse adulte de la concurrence. Bien sûr, les chefs d'entreprise auront besoin de certains outils et méthodes d'analyse, et ils auront besoin d'un gourou pour les encadrer et les guider. Porter n'avait pas l'ombre d'un doute sur les outils et les méthodes qui seraient les plus utiles, et si le manteau du gourou repose sur ses jeunes épaules, qu'il en soit ainsi !

Stratégie de concurrence de Michael Porter : trois concepts fondamentaux

La première tentative de Porter pour fournir les outils analytiques nécessaires a pris la forme du livre Competitive Strategy. Publié en 1980, ce livre a placé Porter dans l'orbite d'un gourou et lui a garanti des revenus de conseil à six chiffres pendant une décennie. Les deuxième et troisième livres de Porter, Competitive Advantage (1985) et The Competitive Advantage of Nations (1990), ont cimenté son statut élevé. Porter est devenu une sorte de divinité pour les planificateurs stratégiques. Tout au long des années 1980 et au début des années 1990, lorsque ces experts discutaient des questions de stratégie, de compétitivité et de leadership sur le marché, ils mentionnaient à chaque fois le nom de leur divinité avec révérence. Les dirigeants du plus haut rang écoutaient avec anxiété chaque mot de Porter, et les gourous ratés le regardaient avec envie.

Porter a fait valoir que les gestionnaires, afin d'effectuer l'analyse nécessaire pour obtenir de vraies réponses aux des problèmes critiques les stratégies que nous avons mentionnées ci-dessus, vous devez comprendre trois concepts fondamentaux (clés).

Le premier concept clé concerne l'attractivité relative des différentes industries en termes de rentabilité à long terme. L'attractivité des industries, a déclaré Porter, évolue en fonction des cinq principales forces concurrentielles, et la compréhension de ces forces est fondamentale pour élaborer des stratégies et obtenir un avantage concurrentiel.

Porter a fait valoir que bien que la meilleure stratégie pour toute entreprise dépende des circonstances spécifiques, au niveau le plus général, il n'y a que trois positions solides et défendables qu'une entreprise peut adopter qui lui permettront de faire face avec succès aux cinq forces concurrentielles et de fournir à ses actionnaires avec des retours sur investissement plus élevés par rapport aux entreprises concurrentes et battre les concurrents à long terme.

Enfin, Porter estimait que toute analyse des sources d'avantage concurrentiel ne devrait pas avoir lieu au niveau de l'entreprise dans son ensemble, mais au niveau des actions discrètes des entreprises individuelles impliquées dans la conception, la production, la commercialisation, l'approvisionnement et le soutien de leurs produit. En bref, chaque entreprise peut être considérée comme une chaîne de certaines actions qui génèrent de la valeur pour les consommateurs, et ce n'est qu'à travers une analyse minutieuse de cette chaîne de valeur que les entreprises seront en mesure de trouver des sources d'avantage concurrentiel durable. Examinons de plus près chacun des concepts clés de Porter.

Concept clé 1 : Forces concurrentielles fondamentales

Le premier concept clé de Porter identifie cinq forces concurrentielles majeures qui, selon lui, déterminent l'intensité de la concurrence dans n'importe quelle industrie. « L'objectif d'une stratégie concurrentielle pour une entreprise dans un secteur est de trouver une position dans le secteur où l'entreprise peut la meilleure voie se défendre contre l'action des forces concurrentielles ou les influencer au profit de soi. » Ce sont les cinq forces concurrentielles.

La menace de l'apparition de nouveaux concurrents dans l'industrie.

La capacité de vos clients à générer des réductions de prix.

La capacité de vos fournisseurs à exiger des prix plus élevés pour leurs produits.

Menace de substituts pour vos produits et services sur le marché.

La sévérité de la concurrence entre les concurrents de l'industrie.

Chacune des sections suivantes se concentre sur l'une de ces forces.

La première force concurrentielle : la menace de nouveaux concurrents

La première force identifiée par Porter concerne la facilité ou la difficulté à laquelle un nouveau concurrent dans une industrie pourrait être confronté. Évidemment, plus il est difficile d'entrer dans l'industrie, moins il y a de concurrence et plus elle a de chances de générer des revenus à long terme. Porter identifie sept barrières à l'entrée pour les nouveaux concurrents.

Économies d'échelle. Dans certaines industries, les grandes entreprises ont des avantages car le coût de production d'une unité de production ou d'exécution d'opérations diminue à mesure que le volume absolu de production augmente. Par conséquent, un nouveau concurrent doit dépenser beaucoup d'argent pour étendre ses opérations à grande échelle ou, en démarrant des opérations à petite échelle, accepter des pertes importantes dues à des coûts élevés. Porter note que « les économies d'échelle dans la fabrication, la R&D, le marketing et les services semblent être les principaux obstacles à l'entrée dans les ordinateurs à usage général ».

Différenciation de produit. Les entreprises qui se sont déjà établies sur le marché ont des marques bien connues et bénéficient de la fidélité des consommateurs qui s'est développée au fil du temps. Le nouveau concurrent devra dépenser beaucoup pour s'assurer que sa marque surpasse des marques déjà bien connues (par exemple, Coca-Cola) et il a pu gagner ses clients réguliers.

Le besoin d'investissement en capital. Que grand ressources financières nécessaire pour démarrer des activités, plus la barrière qui doit être prise pour cela est élevée. Cela est particulièrement vrai si l'investissement direct initial, comme les frais de R&D ou de publicité, est risqué ou ne peut être remboursé. Par exemple, les coûts et les risques associés au démarrage d'une nouvelle société pharmaceutique seront beaucoup plus élevés que les coûts et les risques associés au démarrage d'un petit cabinet de conseil.

Frais de changement. Des barrières à l'entrée des entreprises surgissent également lorsque les consommateurs doivent considérablement souffrir du passage d'un fournisseur à un autre. Par exemple, les compte-gouttes intraveineux de différentes entreprises diffèrent et les infirmières détestent passer de l'une à l'autre, car cela crée des difficultés techniques.

Accès aux canaux de distribution. Tous ceux qui lancent une nouvelle chaîne de télévision par câble doivent se battre pour les téléspectateurs. Attention, par exemple, à la publicité large et coûteuse qui incite les téléspectateurs à demander aux entreprises qui les desservent l'accès à la chaîne Histoire, à la chaîne Romance ou à d'autres innovations similaires. Les nouveaux fabricants de produits alimentaires sont confrontés à un défi similaire et se battent pour l'espace de stockage des supermarchés.

Coûts engendrés quelle que soit l'ampleur de l'activité. Les entreprises ancrées sur le marché peuvent avoir des coûts inférieurs pour de nombreuses raisons, notamment en raison de la propriété de la technologie, de l'expérience dans la production d'un produit donné, de la disponibilité des matières premières, d'une position favorable, des subventions gouvernementales, des qualifications des employés, etc.

Politique gouvernementale. Le gouvernement peut entraver ou fermer l'accès à l'industrie en introduisant des licences pour certains types d'activités, des restrictions sur l'accès aux matières premières (par exemple, le charbon), aux terres domaniales et de nombreuses autres manières. Parmi les industries soumises à la réglementation gouvernementale figurent le transport routier et ferroviaire et la livraison de marchandises.

La deuxième force concurrentielle : la pression des substituts

Le deuxième avantage concurrentiel de Porter concerne la facilité avec laquelle un client peut remplacer un type de produit ou de service par un autre. Par exemple, pour les fabricants de mastics en fibre de verre, les matériaux de substitution sont la cellulose, la fibre d'amiante et matériau isolant"Polystyrène"; le substitut de sucre est du sirop de maïs à haute teneur en fructose. Porter note que les substituts deviennent une menace particulièrement sérieuse lorsqu'ils fournissent aux clients non seulement des produits et services alternatifs, mais améliorent également considérablement le rapport qualité/prix pour le consommateur. Par exemple, l'introduction de systèmes d'alarme électroniques a eu impact négatif pour le secteur de la sécurité, car ces systèmes offraient un degré de protection égal à un coût nettement inférieur.

Troisième force concurrentielle : les capacités des différents acheteurs à générer des réductions de prix

Troisièmement, dit Porter, les acheteurs ne sont pas créés égaux. Les acheteurs deviennent beaucoup plus puissants dans les cas suivants.

Lorsqu'ils achètent en grande quantité, ce qui leur permet d'exiger des prix unitaires inférieurs. Pensez, par exemple, au pouvoir de Wal-Mart pour pousser un fournisseur à baisser ses prix, et comparez-le au pouvoir d'un petit magasin.

Lorsqu'ils sont fortement intéressés par des économies, puisque les biens qu'ils achètent constituent une part importante de leurs coûts totaux. Par exemple, une compagnie aérienne est beaucoup plus préoccupée par les coûts de carburant que, disons, un détaillant qui n'a qu'un seul camion pour livrer des marchandises.

Lorsqu'ils achètent des produits ou des articles standard qui incluent des frais d'expédition et de service. Si le produit est largement disponible sur le marché, alors il existe probablement de nombreux fournisseurs alternatifs, ce qui permet à l'acheteur, jouant sur sa concurrence, d'atteindre conditions optimales offres. Par exemple, un acheteur à la recherche d'une berline à quatre portes est beaucoup plus susceptible de faire une bonne affaire qu'un acheteur à la recherche d'une voiture de sport sophistiquée.

Lorsqu'ils sont confrontés à la nécessité de supporter de faibles coûts de commutation. Le remplacement des serviettes en papier d'une entreprise par des serviettes en papier d'un autre fabricant implique généralement peu ou pas de frais généraux. En revanche, le passage d'un système informatique basé sur Windows à un Apple Macintosh peut être très coûteux en termes de matériel et Logiciel et convertir des fichiers contenant des données.

Quand ils ont de faibles revenus. Plus les revenus des acheteurs sont bas, plus vite ils chercheront des fournisseurs moins chers. Les acheteurs fortunés sont beaucoup moins susceptibles d'être sensibles aux prix.

Lorsqu'ils fabriquent eux-mêmes le produit acheté. Lors de la détermination des conditions des accords, les grandes entreprises automobiles utilisent souvent le fait qu'elles peuvent elles-mêmes produire des biens similaires comme levier sur les fournisseurs. « Souhaitez-vous nous fournir des freins au prix sur lequel nous insistons ? D'accord, nous les fabriquerons nous-mêmes."

Quand ils sont extrêmement préoccupés par la qualité du produit acheté. Un exemple est le coût énorme du soufflage des puits de pétrole. Naturellement, les acheteurs d'équipements de production pétrolière sont beaucoup plus soucieux de la qualité et de la fiabilité des appareils qui évitent les purges que du coût de ces appareils.

Quand ils ont des informations complètes. Une négociation du consommateur pour le prix d'une voiture neuve après avoir examiné les prix des concessionnaires et des voitures d'occasion est plus susceptible de conclure bonne affaire plutôt que quelqu'un qui fait aveuglément confiance au vendeur, comme s'il offrait les conditions les plus favorables.

Quatrième puissance concurrentielle : capacité des fournisseurs à augmenter les prix

La capacité des fournisseurs à faire pression pour des prix plus élevés est similaire à la capacité des acheteurs à faire baisser les prix. Selon Porter, les fournisseurs associés aux associations ont un pouvoir important dans les cas suivants.

Lorsque l'industrie dans laquelle opèrent les fournisseurs est dominée par plusieurs entreprises et que le niveau de concentration de la production est plus élevé que dans l'industrie des acheteurs. Il est peu probable que les acheteurs s'associent pour baisser les prix, améliorer la qualité des produits qu'ils fournissent ou obtenir de meilleures conditions d'approvisionnement.

Lorsque les fournisseurs n'ont pas à faire face aux produits de substitution que leur industrie vend. En d'autres termes, l'acheteur n'a pas un large choix.

Lorsqu'une partie importante des ventes d'un fournisseur particulier ne dépend pas d'un acheteur particulier.

Lorsque les produits du fournisseur sont uniques d'une manière ou d'une autre, ou que les tentatives de l'acheteur pour trouver un produit de remplacement sont associées à des coûts et à des difficultés élevés.

Lorsque les fournisseurs représentent une menace réelle d'« intégration en aval », un groupe de fournisseurs peut devenir un concurrent de l'acheteur, en utilisant les ressources et/ou les produits qu'ils vendent pour produire les biens que l'acheteur produit actuellement.

Cinquième force concurrentielle : rivalité entre les concurrents actuels

Enfin, dit Porter, le niveau de concurrence dans une industrie est déterminé par la lutte entre les concurrents existants. Porter soutient que la concurrence est plus féroce dans les industries où les conditions suivantes dominent.

De nombreuses entreprises sont en concurrence dans l'industrie, ou les entreprises concurrentes sont à peu près de taille égale et (ou) la quantité de ressources dont elles disposent. ) peuvent dicter des conditions, établir une discipline. " S'il existe de nombreuses entreprises concurrentes dans l'industrie et/ou qu'elles sont à peu près égales en force, il est alors plus probable que certaines des entreprises concurrentes optent pour une baisse de prix importante pour obtenir un avantage.

L'industrie se développe lentement. Si la croissance de l'industrie ralentit ou s'arrête, la seule façon pour les concurrents d'améliorer leurs performances est de refuser aux entreprises concurrentes la possibilité d'exercer leurs activités.

Les entreprises ont des coûts fixes élevés. Les coûts fixes sont les coûts associés aux activités quotidiennes, tels que le coût du paiement des salaires des gestionnaires, les indemnités de départ et de vacances, les assurances, etc. En règle générale, ces coûts ne changent pas en fonction du volume de production. Si les coûts fixes sont élevés par rapport au coût total du produit fabriqué, les entreprises subissent une pression importante pour produire autant que leur capacité le permet afin de réduire les coûts unitaires.

Les entreprises supportent des coûts de stockage élevés. Si les coûts de stockage des produits finis sont élevés, les entreprises sont tentées de baisser les prix pour que les produits partent plus rapidement.

Les entreprises sont obligées de compter avec le temps qu'il faut pour vendre un produit. Par exemple, les compagnies aériennes ne sont jamais remboursées pour les dommages causés par les billets non vendus sur les vols. Par conséquent, les compagnies aériennes doivent vendre tous les billets, même avec des remises importantes.

Les acheteurs perçoivent un produit ou un service comme un produit disponible en abondance et différentes options, et les coûts de passage d'un acheteur d'un type de produit à un autre ou d'un fabricant à un autre sont faibles. Dans de tels cas, les acheteurs négocient les prix et demandent des services supplémentaires ou préférentiels, et la concurrence s'intensifie.

La capacité de production doit être augmentée à pas de géant. Dans certaines industries, telles que le chlore, le polychlorure de vinyle et l'urée, les entreprises sont soit incapables d'augmenter progressivement la capacité, soit ne sont pas rentables pour augmenter progressivement la capacité. Par conséquent, ces industries sont soumises à de fortes fluctuations à partir des périodes de licenciement. des installations de production lorsque les entreprises peuvent produire plus que les besoins du marché, avant les périodes de sous-capacité, lorsque la demande d'un produit commence à dépasser l'offre fournie par les entreprises. Le manque de capacité incite à la décision de les étendre. En raison des besoins, les capacités sont constituées en gros volumes, ce qui conduit à nouveau à leur redondance, ce qui, à son tour, entraîne une baisse des prix et une concurrence plus rude.

Les concurrents ont des stratégies différentes, des antécédents différents, des personnes différentes, etc. Porter note que les entreprises étrangères compliquent l'environnement concurrentiel parce qu'elles poursuivent des buts et objectifs différents dans leurs activités par rapport aux entreprises locales établies sur le marché. Il en va de même pour les entreprises relativement nouvelles et petites dirigées par leurs propriétaires. Ces entreprises peuvent être plus agressives et entrepreneuriales.

Les enjeux de la concurrence sont élevés. Par exemple, la concurrence entre les transporteurs longue distance aux États-Unis était particulièrement féroce au cours des premières années suivant la déréglementation de l'industrie, les concurrents passant d'un temps limité à gagner des clients et à diviser le marché. Les fournisseurs craignaient que les clients qui avaient déjà choisi un fournisseur de services téléphoniques hésitent à passer à un autre.

De sérieux obstacles à la sortie de l'industrie. La cession et la fermeture des affaires peuvent être économiquement, stratégiquement et/ou émotionnellement coûteuses pour une entreprise. Par conséquent, les entreprises essaient de rester sur le marché, même s'il n'est pas très rentable pour elles de continuer le jeu. Porter donne les exemples suivants de ces obstacles :

des équipements coûteux et hautement spécialisés, difficiles à vendre ou à liquider ;

l'existence d'un contrat de travail dont la violation sera coûteuse ;

engagement émotionnel des dirigeants et des détenteurs de capitaux envers cette entreprise ;

restrictions à la suspension du travail et à la fermeture d'entreprises, très courantes à l'étranger.

Concept clé 2 : Stratégies de concurrence typiques

La « stratégie concurrentielle », écrit Porter, « est des actions défensives ou offensives visant à acquérir une position solide dans l'industrie, à surmonter avec succès les cinq forces concurrentielles et à générer ainsi des retours sur investissement plus élevés. Bien que Porter reconnaisse que les entreprises ont démontré de nombreuses façons différentes d'atteindre cet objectif, il insiste sur le fait que seules trois stratégies internes cohérentes et efficaces peuvent être utilisées pour surpasser les autres entreprises. Voici les stratégies typiques :

Minimisation des coûts.

Différenciation.

Concentration.

La première stratégie type : minimiser les coûts

Dans certaines entreprises, les dirigeants accordent une grande importance à la gestion des coûts. Bien qu'elles ne négligent pas les questions de qualité, de service et d'autres choses nécessaires, la principale stratégie de ces entreprises est de réduire les coûts par rapport aux coûts des concurrents de l'industrie. Les faibles coûts offrent à ces entreprises une protection contre les cinq forces concurrentielles de plusieurs manières. Porter explique : « La position de coût d'une telle entreprise la protège de la rivalité entre concurrents, car des coûts inférieurs signifient que l'entreprise peut encore générer des revenus après que ses concurrents aient déjà épuisé leurs bénéfices au cours de la rivalité. Les faibles coûts protègent cette entreprise des acheteurs puissants parce que les acheteurs ne peuvent utiliser leurs capacités que pour abaisser ses prix au niveau des prix offerts par un concurrent voisin de cette entreprise en termes d'efficacité. Les faibles coûts protègent l'entreprise des fournisseurs, offrant plus de flexibilité pour les contrer à mesure que les coûts des intrants augmentent. Les facteurs conduisant à des coûts bas ont également tendance à créer des barrières élevées à l'entrée pour les concurrents dans l'industrie, telles que des économies d'échelle ou des avantages de coût. Enfin, les faibles coûts tendent à placer l'entreprise dans une position avantageuse par rapport aux produits de substitution. Ainsi, la position de faible coût protège l'entreprise des cinq forces concurrentielles, car la lutte pour des conditions de transaction favorables ne peut réduire ses bénéfices que tant que les bénéfices du prochain concurrent le plus efficace ne sont pas détruits. Les entreprises les moins efficaces seront les premières à souffrir face à une concurrence accrue. »

Bien entendu, la stratégie la moins coûteuse ne convient pas à toutes les entreprises. Porter a fait valoir que les entreprises souhaitant poursuivre une telle stratégie doivent contrôler des parts de marché importantes par rapport à leurs concurrents, ou avoir d'autres avantages, tels que l'accès le plus favorable aux matières premières. Les produits doivent être conçus pour être faciles à fabriquer ; en outre, il est prudent de produire une large gamme de produits interconnectés afin de répartir uniformément les coûts et de les réduire pour chaque produit individuel. Ensuite, une entreprise low-cost doit conquérir une large base de consommateurs. Une telle entreprise ne peut se contenter de petites niches de marché. Une fois qu'une entreprise devient un leader en matière de minimisation des coûts, elle est capable de maintenir des niveaux élevés de rentabilité, et si elle réinvestit intelligemment ses bénéfices dans la modernisation d'équipements et d'usines, elle pourra conserver son leadership pendant un certain temps. Porter cite Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font comme exemples d'entreprises qui ont fait exactement cela.

Comme vous pouvez vous y attendre, prévient Porter, le leadership dans la minimisation des coûts s'accompagne de certains coûts, inconvénients et dangers. Bien qu'une production accrue entraîne souvent une baisse des coûts, les économies d'échelle ne sont pas automatiques et les cadres à faible coût doivent être à l'affût des économies potentielles. Les managers doivent répondre immédiatement au besoin de démanteler les actifs obsolètes, investir dans la technologie - en un mot, ne pas perdre de vue les coûts. Enfin, il existe un risque qu'un nouveau ou un ancien concurrent profite de la technologie ou des techniques de gestion des coûts du leader et gagne. Le leadership dans la minimisation des coûts peut être une réponse efficace aux actions des forces concurrentielles, mais il n'offre aucune garantie contre l'échec.

Deuxième stratégie type : la différenciation

Comme alternative au leadership dans la minimisation des coûts, Porter propose la différenciation des produits, c'est-à-dire la cela le distingue du reste de l'industrie. Une entreprise qui poursuit une stratégie de différenciation est moins préoccupée par les coûts et plus désireuse d'être considérée comme unique au sein de l'industrie. Par exemple, Caterpillar met l'accent sur la durabilité de ses tracteurs, la disponibilité du service et des pièces, et un excellent réseau de concessionnaires pour se différencier de la concurrence. Jenn-Air fait de même en installant des pièces uniques sur ses unités. Coleman fabrique des équipements de voyage de haute qualité. Contrairement au leadership par les coûts, qui suppose qu'il n'y a qu'un seul véritable leader dans l'industrie, une stratégie de différenciation permet à plusieurs leaders d'exister au sein d'une même industrie, chacun conservant une caractéristique distinctive de son produit.

La différenciation nécessite une certaine augmentation des coûts. Les entreprises qui suivent cette stratégie doivent investir davantage dans la recherche et le développement que les dirigeants ne le font afin de minimiser les coûts. Les entreprises qui poursuivent une stratégie de différenciation devraient avoir des produits meilleure conception... Ils doivent fournir une qualité supérieure et utilisent souvent des matières premières plus chères. Ils doivent investir massivement dans le service client et être prêts à céder une part de marché. Alors que tout le monde peut reconnaître la supériorité des produits et services offerts par les entreprises sur la voie de la différenciation, de nombreux consommateurs ne peuvent ou ne veulent pas payer plus cher pour eux. Par exemple, une Mercedes n'est pas une voiture pour tout le monde.

Néanmoins, a soutenu Porter, la différenciation des produits est une stratégie viable. La fidélité des consommateurs à une marque particulière est dans une certaine mesure une défense contre les concurrents. L'unicité des produits ou services offerts par les entreprises poursuivant une stratégie de différenciation est une barrière suffisante pour de nouveaux concurrents. La rentabilité plus élevée créée par la différenciation offre une certaine protection vis-à-vis des fournisseurs, puisqu'elle permet de disposer de réserves financières pour la recherche sources alternatives ressources d'entrée. Les produits et services offerts par les entreprises poursuivant des stratégies de différenciation ne sont pas faciles à trouver des substituts. Par conséquent, les consommateurs ont des choix limités et une capacité limitée à faire baisser les prix.

Dans le même temps, la différenciation comporte certains risques, ainsi que la stratégie de leadership pour minimiser les coûts. Premièrement, si le prix du produit pour les entreprises qui minimisent les coûts est bien inférieur à celui des entreprises qui se différencient, les consommateurs peuvent préférer le premier. Il est possible que l'acheteur décide de sacrifier certains détails, services et spécificités offerts par le deuxième groupe d'entreprises afin de réaliser des économies de coûts. Deuxièmement, ce qui distingue une entreprise aujourd'hui peut ne pas fonctionner demain. Et les goûts des acheteurs sont changeants. Une caractéristique unique offerte par une entreprise de stratégie de différenciation deviendra obsolète d'une manière ou d'une autre. Enfin, les concurrents qui poursuivent des stratégies de minimisation des coûts sont capables d'imiter assez bien les produits des entreprises différenciantes afin d'attirer les consommateurs vers eux-mêmes. Par exemple, Harley-Davidson, qui s'est clairement engagé dans une stratégie de différenciation pour les motos de forte cylindrée et qui possède une marque de renommée mondiale, pourrait souffrir de la concurrence de Kawasaki ou d'autres constructeurs de motos japonais proposant des Harley similaires à moindre prix.

La troisième stratégie typique : la concentration

La dernière stratégie typique décrite par Porter est la stratégie de concentration. Une entreprise poursuivant une telle stratégie concentre ses efforts sur la satisfaction d'un client spécifique, d'une gamme de produits spécifique ou d'un marché dans une région géographique spécifique. « Alors que les stratégies de minimisation des coûts et de différenciation visent à atteindre des objectifs à l'échelle de l'industrie, une stratégie de concentration totale repose sur un très bon service client. » Par exemple, Porter Paint se concentre sur les seuls artistes professionnels et laisse le marché de masse à d'autres entreprises de peinture. La principale différence entre cette stratégie et les deux précédentes est qu'une entreprise qui choisit une stratégie de concentration décide de n'entrer en concurrence que sur un segment étroit du marché. Au lieu d'attirer tous les clients en leur offrant des produits et services bon marché ou uniques, une entreprise de stratégie de concentration sert un type de client très spécifique. Opérant sur un marché étroit, une telle entreprise peut tenter de devenir un leader en minimisant les coûts ou suivre une stratégie de différenciation dans son segment. Ce faisant, elle fait face aux mêmes avantages et pertes que les leaders en matière de réduction des coûts et les entreprises qui fabriquent des produits uniques.

Danger d'être coincé au milieu du chemin

Ainsi, toute entreprise peut choisir l'une des trois stratégies suivantes : devenir leader en minimisant les coûts, se différencier et se concentrer. Ce dernier, à son tour, comprend deux options - la minimisation des coûts et la différenciation. Selon Porter, ces stratégies sont trois en le plus haut degré une approche viable pour contrer les forces concurrentielles, Porter mettant en garde tous les chefs d'entreprise de n'utiliser qu'une seule de ces approches. Ne pas suivre un seul d'entre eux laissera les managers et leurs entreprises dans une position de "coincé quelque part au milieu" et sans stratégie cohérente et bien fondée. Une telle entreprise n'aura pas « de part de marché, d'investissement et de détermination à jouer avec la minimisation des coûts ou la différenciation au sein de l'industrie nécessaires pour éviter cela dans un segment plus étroit du marché ». Une telle entreprise perdra à la fois des clients qui achètent des produits en grande quantité et exigent des prix bas, et des clients qui exigent l'unicité des produits et services. Une entreprise coincée quelque part entre les deux aura de faibles marges, une culture d'entreprise floue, des structures organisationnelles conflictuelles, de faibles incitations, etc. Plutôt que d'être exposés aux risques de telles circonstances désespérées, soutient Porter, les gestionnaires devraient tenir compte des bons conseils - choisir l'une des trois stratégies. Mais comment? Pour ce faire, vous devez vous familiariser avec le troisième et dernier concept clé de Porter - le concept de chaîne de valeur.

Concept clé 3 : Chaîne de valeur

"L'avantage concurrentiel n'est pas compris lorsque vous regardez l'entreprise dans son ensemble", écrit Porter. Les vrais avantages de minimisation des coûts et de différenciation doivent se trouver dans la chaîne d'actions qu'une entreprise réalise pour délivrer une certaine valeur à ses clients. Lors de la conduite d'une étude détaillée analyse stratégique et en choisissant une stratégie, Porter propose de s'intéresser spécifiquement à la chaîne de valeur.

Il identifie cinq activités principales et quatre activités secondaires qui composent une telle chaîne dans toute entreprise. Voici cinq actions principales.

Support matériel et technique de l'entreprise. Il s'agit d'actions liées à la réception, au stockage et à la distribution des ressources d'intrants, telles que la manipulation physique des matières premières et des matériaux, leur entreposage, la comptabilité des stocks, l'ordonnancement Véhicule, règlements avec les fournisseurs.

Processus de manufacture. Il s'agit d'actions liées à la transformation des ressources intrants en produit final, notamment l'usinage, le conditionnement, l'assemblage, la maintenance des équipements, les essais de produits finis, les produits d'impression et l'exploitation des installations et locaux de production.

Support logistique pour les ventes. Il s'agit d'opérations liées à la collecte, au stockage et à la livraison physique d'un produit aux clients, telles que l'entreposage, la manutention physique des produits finis, l'exploitation des véhicules de livraison, le traitement des commandes et la planification.

Marketing et ventes. Ensemble des actions liées à l'achat et à la vente d'un produit - publicité, promotion du produit sur le marché, opérations de vente, quotas, choix des canaux de distribution, relations avec les distributeurs et tarification.

Service. Activités liées à la fourniture de services qui augmentent ou maintiennent la valeur d'un produit, telles que l'installation, la réparation, la formation, la fourniture de composants et la mise en service (ajustement).

Les quatre actions secondaires (ou de soutien) sont les suivantes.

Achat. Activités liées à l'approvisionnement en matières premières, fournitures et autres consommables en plus des machines, équipements (y compris laboratoire et bureau) et bâtiments.

Développement de la technologie. Activités liées à l'amélioration du produit et/ou du processus, y compris la recherche et le développement, la conception et la conception du produit, les fonds de recherche médias de masse, conception de processus de production, procédures de service, etc.

Gestion des ressources humaines. Activités liées à l'attraction, au recrutement, à la formation professionnelle, au développement et à la rémunération du personnel.

Maintenance de l'infrastructure des entreprises. Des actions telles que Direction générale, planification, financement, comptabilité, relations gouvernementales, gestion de la qualité, etc.

Bien sûr, dit Porter, ces activités ne sont que des maillons d'une chaîne de valeur standard. Chaque catégorie standard (ou typique) peut et doit être divisée en actions propres à cette entreprise en particulier. Par exemple, le marketing et les ventes, qui sont des activités principales, sont classés en gestion du marketing, publicité, gestion des vendeurs, activités du service commercial, rédaction technique et promotion des produits. Et ces actions prises séparément peuvent être divisées en actions encore plus spécifiques. Le but de cette désagrégation (ou, comme le dit Porter, « désagrégation ») est d'aider les entreprises à choisir l'une des trois stratégies génériques. Pour ce faire, il est nécessaire de mettre en évidence les domaines d'avantages concurrentiels potentiels qu'une entreprise peut gagner en opposant cinq forces concurrentielles propres à chaque industrie et à une entreprise en particulier. Ainsi, « … selon l'industrie, chacune des catégories peut être vitale pour obtenir un avantage concurrentiel. Pour un distributeur, c'est un support matériel et technique extrêmement important de production et de vente... travail efficace des employés déterminant ... le mode d'octroi des prêts et les conditions de leur octroi ... Dans l'industrie du chocolat, l'achat de fèves de cacao, et dans les centrales électriques ... l'achat de carburant est le déterminant le plus important de le niveau des coûts et la stratégie correspondante... Dans la sidérurgie, les technologies de production - les seules facteur important offrant un avantage concurrentiel ».

Bref, toutes les sources d'avantage concurrentiel durable pour toute entreprise se trouvent ici, au plus profond de la chaîne de valeur. Cette analyse doit être effectuée par tous les chefs d'entreprise, et elle doit être effectuée par étapes. Il est utile pour les gestionnaires de dessiner des diagrammes, d'analyser les coûts de leurs entreprises, puis de faire la même analyse pour les entreprises concurrentes. En fin de compte, une stratégie parfaite émergera. Oui, ça pourrait. Ou peut être pas.

Conclusion

Le but de l'analyse détaillée de Porter était de supprimer les éléments de divination sur l'avenir et de rationaliser le monde des affaires. Les postulats qui sous-tendent cette théorie complexe sont simples. Si chaque entreprise planifie et suit régulièrement les schémas de Porter, alors la concurrence se stabilisera et cédera la place à un état dans lequel toute entreprise s'efforçant de devenir un leader en minimisant les coûts, en poursuivant une stratégie de différenciation ou en se concentrant sur la concentration, se mettra en place. Ensuite, la concurrence perdra de son élan et se figera. Bien sûr, cette prophétie ne s'est pas réalisée et les recommandations se sont avérées inefficaces.

La principale raison pour laquelle les idées de Porter n'ont pas fonctionné est que certaines entreprises ont tout simplement refusé de respecter ses règles de lierre et de laurier. Tout au long des années 1980, tandis que Porter affinait ses idées, de nombreuses entreprises japonaises et américaines comme Wal Mart ont fait ce que Porter pensait être définitivement impossible - en minimisant simultanément les coûts et en mettant en œuvre la différenciation. Dans la terminologie de Porter, ils étaient coincés quelque part au milieu, mais en même temps, ils ont non seulement survécu, mais ont également réussi, prospéré. Il est devenu clair pour les entreprises américaines que la théorie de Porter ne correspondait plus à la réalité. Pourquoi toutes ces analyses, dont Porter et les partisans de sa planification stratégique semblent s'être enivrés ? Certains ont commencé à se demander à quel point les résultats de la planification stratégique étaient bénéfiques. Parmi ceux qui doutaient, il y avait des experts dans ce domaine. Henry Mintzberg, deux fois professeur de gestion McKinsey Harvard Business Review à l'Université McGill, Montréal, a résumé les critiques de la planification stratégique dans The Rise and Fall of Strategic Planning, publié en 1994 et qui est devenu une sorte de notice nécrologique pour cette activité.

Mais, malgré tout, Porter a apporté une énorme contribution au développement de l'économie, pour laquelle beaucoup lui disent un grand merci.

Bibliographie

DG Boyette et DT Boyette « Guide du royaume de la sagesse. Meilleures idées maîtrise en gestion "

Article sur Internet du site www.management.com.ua (Michael Porter sur les nouvelles stratégies pour améliorer le management).

OS Vikhansky, A.I. Naumov, Management : "personne, stratégie, organisation, processus", M., 1995

"La stratégie", écrit Porter, "est constituée d'actions défensives ou offensives visant à acquérir une position solide dans l'industrie, à surmonter avec succès et à générer ainsi des retours sur investissement plus élevés". Bien que Porter reconnaisse que les entreprises ont démontré de nombreuses façons différentes d'atteindre cet objectif, il insiste sur le fait que seules trois stratégies internes cohérentes et efficaces peuvent être utilisées pour surpasser les autres entreprises. Voici les stratégies typiques :

Minimisation des coûts.
Différenciation.
Concentration.

Stratégie de minimisation des coûts

Les avantages de cette stratégie.

Les faibles coûts protègent cette entreprise des acheteurs puissants parce que les acheteurs ne peuvent utiliser leurs capacités que pour abaisser ses prix au niveau des prix offerts par un concurrent voisin de cette entreprise en termes d'efficacité.
Les faibles coûts protègent l'entreprise des fournisseurs, offrant plus de flexibilité pour les contrer à mesure que les coûts des intrants augmentent.
Les facteurs conduisant à des coûts bas ont également tendance à créer des barrières élevées à l'entrée pour les concurrents dans l'industrie, telles que des économies d'échelle ou des avantages de coût.
Enfin, les faibles coûts tendent à placer l'entreprise dans une position avantageuse par rapport aux produits de substitution.
Ainsi, la position de faible coût protège l'entreprise des cinq forces concurrentielles, car la lutte pour des conditions de transaction favorables ne peut réduire ses bénéfices que tant que les bénéfices du prochain concurrent le plus efficace ne sont pas détruits. Les entreprises les moins efficaces seront les premières à souffrir face à une concurrence accrue.

Bien entendu, la stratégie la moins coûteuse ne convient pas à toutes les entreprises. Les entreprises souhaitant poursuivre une telle stratégie doivent contrôler des parts de marché importantes par rapport à leurs concurrents ou disposer d'autres avantages, par exemple, l'accès le plus favorable aux matières premières. Les produits doivent être conçus pour être faciles à fabriquer ; en outre, il est prudent de produire une large gamme de produits interconnectés afin de répartir uniformément les coûts et de les réduire pour chaque produit individuel. Ensuite, une entreprise low-cost doit conquérir une large base de consommateurs. Une telle entreprise ne peut se contenter de petites niches de marché. Une fois qu'une entreprise devient un chef de file en matière de réduction des coûts, elle acquiert la capacité de maintenir haut niveau rentabilité, et si elle réinvestit intelligemment ses bénéfices dans la modernisation d'équipements et d'usines, elle peut garder la tête pendant un certain temps. Porter cite Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font comme exemples d'entreprises qui ont fait exactement cela.

Stratégie de différenciation

La différenciation nécessite une certaine augmentation des coûts. Les entreprises qui suivent cette stratégie doivent investir davantage dans la recherche et le développement que les dirigeants ne le font afin de minimiser les coûts. Les entreprises poursuivant une stratégie de différenciation devraient avoir de meilleures conceptions de produits. Ils doivent fournir plus haute qualité et utilisent souvent des matières premières plus chères. Ils doivent investir massivement dans le service client et être prêts à céder une part de marché. Alors que tout le monde peut reconnaître la supériorité des produits et services offerts par les entreprises sur la voie de la différenciation, de nombreux consommateurs ne peuvent ou ne veulent pas payer plus cher pour eux. Par exemple, une Mercedes n'est pas une voiture pour tout le monde.

Quel est l'intérêt de cette stratégie pour l'entreprise ?

La fidélité des consommateurs à une marque particulière est dans une certaine mesure une défense contre les concurrents.
L'unicité des produits ou services offerts par les entreprises qui poursuivent une stratégie de différenciation est un obstacle suffisant pour de nouveaux concurrents.
La rentabilité plus élevée créée par la différenciation offre une certaine protection vis-à-vis des fournisseurs, puisqu'elle permet d'avoir des réserves financières pour trouver des sources alternatives de ressources d'intrants.
Les produits et services offerts par les entreprises poursuivant des stratégies de différenciation ne sont pas faciles à trouver des substituts.
Par conséquent, les consommateurs ont des choix limités et opportunité limitée saper.

Dans le même temps, la différenciation comporte certains risques, ainsi que la stratégie de leadership pour minimiser les coûts.

Si le prix du produit pour les entreprises qui minimisent les coûts est bien inférieur à celui des entreprises poursuivant une stratégie de différenciation, les consommateurs peuvent préférer le premier. Il est possible que l'acheteur décide de sacrifier certains détails, services et spécificités offerts par le deuxième groupe d'entreprises afin de réaliser des économies de coûts.
Ce qui distingue une entreprise aujourd'hui peut ne pas fonctionner demain. Et les goûts des acheteurs sont changeants. Une caractéristique unique offerte par une entreprise de stratégie de différenciation deviendra obsolète d'une manière ou d'une autre.
Les concurrents qui poursuivent des stratégies de minimisation des coûts sont capables d'imiter suffisamment les produits des entreprises poursuivant une stratégie de différenciation pour attirer les consommateurs et les faire basculer vers eux-mêmes. Par exemple, Harley-Davidson, qui s'est clairement engagé dans une stratégie de différenciation pour les motos de forte cylindrée et qui possède une marque de renommée mondiale, pourrait souffrir de la concurrence de Kawasaki ou d'autres constructeurs de motos japonais proposant des Harley similaires à moindre prix.

Stratégie de concentration

Une entreprise poursuivant une telle stratégie concentre ses efforts sur la satisfaction d'un client spécifique, d'une gamme de produits spécifique ou d'un marché dans une région géographique spécifique. « Alors que les stratégies de minimisation des coûts et de différenciation visent à atteindre des objectifs à l'échelle de l'industrie, une stratégie entièrement ciblée repose sur un très bon service client. » Par exemple, Porter Paint se concentre sur les seuls artistes professionnels et laisse le marché de masse à d'autres entreprises de peinture. La principale différence entre cette stratégie et les deux précédentes est qu'une entreprise qui choisit une stratégie de concentration décide de n'entrer en concurrence que sur un segment étroit du marché. Au lieu d'attirer tous les clients en leur offrant des produits et services bon marché ou uniques, une entreprise de stratégie de concentration sert un type de client très spécifique. Opérant sur un marché étroit, une telle entreprise peut tenter de devenir un leader en minimisant les coûts ou suivre une stratégie de différenciation dans son segment. Ce faisant, elle fait face aux mêmes avantages et pertes que les leaders en matière de réduction des coûts et les entreprises qui fabriquent des produits uniques.

Coincé en position médiane

Ainsi, toute entreprise peut choisir l'une des trois stratégies suivantes : devenir leader en minimisant les coûts, se différencier et se concentrer. Ce dernier, à son tour, comprend deux options - la minimisation des coûts et la différenciation. Selon Porter, ces stratégies sont trois approches hautement viables pour contrer les forces concurrentielles, Porter mettant en garde tous les PDG de n'utiliser qu'une seule de ces approches. Ne pas suivre un seul d'entre eux laissera les managers et leurs entreprises dans une position « coincée quelque part au milieu » et sans stratégie cohérente et bien fondée. Une telle entreprise n'aura pas « de part de marché, d'investissement et de détermination à jouer avec la minimisation des coûts ou la différenciation au sein de l'industrie nécessaires pour éviter cela dans un segment plus étroit du marché ». Une telle entreprise perdra à la fois des clients qui achètent des produits en grande quantité et exigent des prix bas, et des clients qui exigent l'unicité des produits et services. Une entreprise coincée quelque part au milieu aura de faibles bénéfices, une culture d'entreprise floue, des conflits Structures organisationnelles, un système de motivation faible, etc. Plutôt que d'être exposés aux risques de telles circonstances désespérées, soutient Porter, les gestionnaires devraient tenir compte des bons conseils - choisir l'une des trois stratégies.

Stratégies concurrentielles de base (M. Porter). Selon Fatkhutdinov R.A. Porter, auteur de Strategic Management, identifie cinq principales stratégies concurrentielles :

1. Une stratégie de maîtrise des coûts qui consiste à réduire le coût total de production de biens ou de services.
2. Une stratégie de différenciation large visant à donner aux produits des caractéristiques spécifiques qui les distinguent des produits des entreprises concurrentes, ce qui contribue à attirer un grand nombre acheteurs
3. Une stratégie rentable qui permet aux acheteurs d'en avoir plus pour leur argent grâce à une combinaison de faibles coûts et d'une large différenciation des produits. Le défi est d'assurer des coûts et des prix optimaux par rapport aux fabricants de produits avec des caractéristiques et une qualité similaires.
4. La stratégie ciblée, ou stratégie de niche de marché basée sur des coûts bas, se concentre sur un segment étroit d'acheteurs, où l'entreprise est en avance sur ses concurrents en raison de coûts de production inférieurs
5. Une stratégie ciblée, ou une stratégie de niche de marché basée sur la différenciation des produits, vise à fournir aux représentants du segment sélectionné des biens ou des services qui répondent le mieux à leurs goûts et à leurs exigences.

1. Maîtrise des coûts. Lors de la mise en œuvre de cette stratégie, la tâche consiste à atteindre le leadership en termes de coûts dans leur industrie grâce à un ensemble de mesures fonctionnelles visant à résoudre ce problème particulier. En tant que stratégie, cela implique un contrôle strict des coûts et des frais généraux, en minimisant les coûts dans des domaines tels que la recherche et le développement, la publicité, etc.
2. Différenciation. Cette stratégie consiste à différencier le produit ou le service d'une organisation de ceux offerts par les concurrents de l'industrie. Comme le montre Porter, une approche de différenciation peut prendre Formes variées y compris l'image, la marque, la technologie, caractéristiques distinctives, services clients spéciaux, etc. Les acheteurs doivent donner leur goût pour le produit comme quelque chose d'unique.
3. Mise au point. L'objectif de cette stratégie est de se concentrer sur un groupe de consommateurs, un segment de marché ou un marché géographiquement distinct. L'idée est de bien servir un objectif spécifique, pas l'industrie dans son ensemble.

Analyser l'environnement concurrentiel et déterminer la position de l'organisation dans celui-ci implique de déterminer la complexité et le dynamisme de l'environnement concurrentiel. Les méthodes universelles d'une telle analyse sont le modèle des cinq forces

Analyse des coûts de M. Porter et des concurrents.

Le modèle des cinq forces suppose une analyse structurelle basée sur la détermination de l'intensité de la concurrence et l'examen de la menace de pénétration du marché par des concurrents potentiels, du pouvoir des acheteurs, du pouvoir des fournisseurs et des menaces de substituts pour un produit ou un service.

L'analyse des coûts des concurrents se résume à identifier les facteurs stratégiques qui déterminent les coûts, à analyser les coûts et à modéliser les coûts des concurrents.

Pour acquérir un avantage concurrentiel, une entreprise peut utiliser trois stratégies concurrentielles générales : le leadership des coûts (la tâche consiste à atteindre le leadership des coûts dans un domaine spécifique grâce à un ensemble de mesures pour les contrôler), l'individualisation (on suppose que le produit ou le service de l'organisation se distingue des produits ou services des concurrents dans ce domaine), en se concentrant (la tâche consiste à se concentrer sur un groupe, un segment de marché ou une région géographique spécifique).

Premièrement, dans la pratique, il y a beaucoup plus de facteurs influençant le choix de la stratégie comportementale d'une entreprise : amélioration de la qualité des produits ; baisse des prix; réduction des coûts; augmentation du programme de libération; l'amélioration de la qualité de service des biens ; réduction des coûts d'exploitation; développement d'un nouveau marché, etc.

Deuxièmement, le choix de la stratégie de l'entreprise est déterminé non seulement par l'orientation vers le changement d'un facteur et le choix d'une seule des stratégies répertoriées, mais par la combinaison dynamique de nombreux facteurs dans la formation de la stratégie. Une entreprise ne peut-elle pas simultanément améliorer la qualité du produit, réduire les coûts unitaires, améliorer la qualité du service, pénétrer de nouveaux marchés et augmenter le programme de production ? Tous ces facteurs peuvent être impliqués en même temps. Tout est déterminé par la compétitivité du personnel de l'entreprise et la disponibilité des fonds.

stratégie marketing concurrentielle

Par stratégies générales, Porter entend des stratégies qui ont une applicabilité universelle ou qui sont dérivées de certains postulats de base. Dans son

Riz. 3. La matrice à quatre cellules de Porter illustre le choix de la stratégie. Le quadrant 1, par exemple, est occupé par des entreprises européennes de voitures particulières de taille moyenne qui ont atteint le leadership en matière de réduction des coûts en augmentant la production et en réduisant les coûts unitaires. Volvo pourrait être placé dans le quadrant 2, et BMW, qui fabrique des voitures de luxe pour un cercle restreint de consommateurs peu sensibles au prix, dans le quadrant 3B

Le livre "Stratégie de la concurrence" de M. Porter présente trois types de stratégies générales visant à accroître la compétitivité. Une entreprise qui veut se créer un avantage concurrentiel doit faire un choix stratégique pour ne pas « perdre la face ». Il existe trois stratégies de base pour cela :

leadership dans la réduction des coûts;
différenciation;
focalisation (attention particulière). Pour satisfaire à la première condition, l'entreprise doit maintenir des coûts inférieurs à ceux de ses concurrents.

Pour se différencier, il doit être capable d'offrir quelque chose d'unique à sa manière.

La troisième option stratégique proposée par Porter suppose que l'entreprise se concentre sur un groupe spécifique d'acheteurs, une partie spécifique du produit ou un marché géographique spécifique.

La fabrication à faible coût, c'est plus que simplement descendre la « courbe d'expérience ». Le fabricant du produit doit identifier et exploiter toutes les opportunités pour obtenir un avantage de coût. Typiquement, ces avantages sont obtenus par la vente de produits standards sans valeur ajoutée, lorsque des biens de grande consommation sont produits et vendus, et lorsque l'entreprise dispose de chaînes de distribution solides.

Porter poursuit en soulignant qu'une entreprise qui a pris les devants en matière de réduction des coûts ne peut se permettre d'ignorer les principes de différenciation. Si les consommateurs ne trouvent pas des produits comparables aux produits concurrents ou acceptables, le leader devra baisser les prix afin d'affaiblir ses concurrents et perdre ainsi son leadership.

Porter conclut qu'un leader de la réduction des coûts dans la différenciation des produits doit être à égalité ou au moins proche de ses concurrents.

Différenciation, selon Porter, cela signifie que l'entreprise s'efforce d'être unique dans tout aspect considéré comme un grand nombre de clients. Elle choisit un ou plusieurs de ces aspects et se comporte de manière à satisfaire les besoins des consommateurs. Le prix de ce comportement est des coûts de production plus élevés.

Il résulte de ce qui précède que les paramètres de différenciation sont spécifiques à chaque industrie. La différenciation peut résider dans le produit lui-même, dans les méthodes de livraison, dans les conditions de commercialisation ou dans un autre facteur. Une entreprise qui se démarque doit trouver des moyens d'améliorer l'efficacité de la production et de réduire les coûts.

Il existe deux types de stratégies de concentration. Une entreprise d'un segment sélectionné essaie soit d'obtenir un avantage en termes de coûts, soit d'améliorer la différenciation des produits dans le but de se différencier des autres entreprises du secteur. Ainsi, il peut obtenir un avantage concurrentiel en se concentrant sur des segments de marché spécifiques. La taille du groupe cible dépend du degré et non du type de concentration, tandis que l'essence de la stratégie envisagée est de travailler avec un groupe restreint de consommateurs, qui diffère des autres groupes.

Selon Porter, chacun des trois principaux types de stratégie peut être utilisé comme recours efficace obtenir et conserver des avantages concurrentiels.

Les entreprises sont restées bloquées à mi-chemin.

L'extrait ci-dessous est tiré de la stratégie de concurrence de M. Porter.

« Les trois principales stratégies sont des alternatives aux approches robustes de la concurrence. Une conclusion négative que l'on peut tirer de la discussion qui précède est qu'une entreprise qui n'a pas orienté sa stratégie dans l'une des trois voies, une entreprise coincée à mi-chemin, se retrouve dans une position stratégique extrêmement mauvaise. Sa part de marché s'avère insuffisante, il manque d'investissements, il doit aller soit pour réduire les coûts ou différencier les produits dans l'ensemble de l'industrie pour éviter la concurrence par les coûts, soit pour réduire les coûts et différencier les produits, mais dans un domaine plus restreint.

Une entreprise bloquée à mi-chemin est presque garantie d'un faible taux de rendement. Soit elle perd de nombreux clients réclamant des prix bas, soit elle doit sacrifier des profits pour se démarquer des firmes proposant des prix bas. Il perd également l'opportunité de gérer une entreprise très rentable, c'est-à-dire qu'il perd la crème, laissant le soin aux entreprises qui ont pu concentrer leurs efforts sur la génération de rendements élevés ou qui ont réussi à se différencier. Une entreprise bloquée « à mi-chemin » se caractérise probablement par un faible niveau de culture d'entreprise et une structure organisationnelle et un système d'incitation incohérents.

Une entreprise coincée à mi-chemin doit prendre une décision stratégique fondamentale. Elle doit soit prendre des mesures pour devenir leader dans la réduction des coûts, soit au moins atteindre un niveau moyen, ce qui implique généralement un investissement actif dans la modernisation et, éventuellement, la nécessité de dépenser pour gagner une plus grande part de marché, ou choisir un objectif spécifique, c'est-à-dire , pour concentrer les efforts sur n'importe quel aspect, ou pour atteindre une certaine unicité (différenciation). Ces deux dernières alternatives sont susceptibles de provoquer une baisse de la part de marché de l'entreprise et même des ventes. »

Risque de leadership en matière de coûts

Une entreprise leader dans la réduction des coûts est sous pression constante pour maintenir sa position. Cela signifie que le leader doit investir dans des équipements modernes, remplacer impitoyablement les produits obsolètes, résister à la tentation d'élargir la gamme et suivre de près les innovations techniques. La réduction des coûts ne suit en aucun cas automatiquement l'expansion de la production, sans une vigilance constante, il est également impossible de récolter les bénéfices des économies d'échelle.

Les dangers suivants doivent être pris en compte :

1) des avancées technologiques qui se réduisent à : aucune valeur de l'investissement et du savoir-faire réalisés ;

2) de nouveaux concurrents et vos followers qui. obtenir le même avantage de coût en imitant ou en investissant dans des équipements de pointe ;

3) incapacité à saisir la nécessité de changer de pro < production ou marché par immersion dans la problématique de la réduction des coûts ;

4) les augmentations de coûts inflationnistes, qui minent la capacité de l'entreprise à maintenir des écarts de prix suffisamment élevés pour annuler les efforts des concurrents ou d'autres avantages de différenciation.

Risque de différenciation

La différenciation comporte certains dangers. Parmi eux:

1) l'écart de coûts entre une entreprise qui différencie ses produits et les concurrents qui ont choisi une stratégie de leadership en matière de réduction des coûts peut être trop important pour le compenser par une gamme, des services ou un prestige particuliers que cette entreprise peut offrir à ses clients ;

2) le besoin des acheteurs de différenciation des produits peut diminuer, ce qui est possible avec une augmentation de leur notoriété ;

3) l'imitation peut cacher une différence tangible, ce qui est généralement typique des industries atteignant un stade de maturité.

La première circonstance est si importante qu'elle mérite un commentaire particulier.

Une entreprise peut différencier ses produits, mais la différenciation ne peut que l'emporter sur la différence de prix. Ainsi, si une entreprise différenciée est trop en retard dans la réduction des coûts en raison de changements technologiques ou d'une simple négligence, l'entreprise à faible coût peut se placer dans une position d'attaque forte. Par exemple, Kawasaki et d'autres constructeurs de motos japonais ont pu attaquer des fabricants de produits différenciés tels que Harley Davidson et Triumph, réduisant considérablement les prix.

Risque de concentration

Des dangers de diverses natures sont également associés à la stratégie de focalisation :

1) les différences croissantes de coûts entre les entreprises qui ont choisi une stratégie de focalisation et d'autres fabricants peuvent annuler les avantages associés au service d'un groupe cible restreint, ou l'emporter sur l'effet de différenciation obtenu grâce à la focalisation ;

2) les différences entre les types de produits et services requis par le groupe cible stratégique et le marché dans son ensemble peuvent être réduites ;

3) les concurrents peuvent trouver des groupes cibles au sein du groupe cible servi par l'entreprise qui a choisi une stratégie de concentration et réussir dans leur nouvelle entreprise.

De nombreux praticiens des affaires considèrent les théories de Porter trop générales pour expliquer la réalité situations de la vie... Néanmoins, il ne fait aucun doute que la relation entre l'évaluation par le consommateur de la qualité du produit et du prix est une question centrale. Cela se reflète dans le concept de stratégies générales proposé par Porter.

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