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Edwards Deming "Sortir de la crise. Sortie de crise

Ce livre s'adresse à ceux qui ont déjà compris que les affaires ne peuvent se faire. méthodes traditionnelles car le monde a changé. Edwards Deming, éminent consultant du XXe siècle et l'un des auteurs du « miracle économique japonais », défie intellectuellement et moralement les stéréotypes de la gestion traditionnelle. Sa théorie révolutionnaire offre la philosophie, les méthodes et les technologies de gestion nécessaires pour construire des entreprise efficace assurer un équilibre des intérêts de toutes les parties intéressées : consommateurs, employés, propriétaires, fournisseurs, société dans son ensemble.

Les principes et concepts proposés sont illustrés par de nombreux exemples issus de divers secteurs, services et gestion. Le livre intéressera les gestionnaires de tous les niveaux, les entrepreneurs, les travailleurs d'ingénierie et techniques, ainsi que les enseignants et les étudiants des spécialités d'organisation, de gestion et d'ingénierie.

Caractéristiques du livre

Date de rédaction : 1986
Date de traduction : 2007
Nom: Sortie de crise. Un nouveau paradigme gestion des personnes, des systèmes et des processus

Volume : 620 pages, 121 illustrations
ISBN : 978-5-9614-3893-2
Traducteur : V. Shper, J. Adler
Crédit : Alpina Digital

Avant-propos du livre "Surmonter la crise"

Ma connaissance de la philosophie de gestion du Dr Williams Edwards Deming a commencé par une rencontre avec Grigory Nosonovich Fidelman, un admirateur et vulgarisateur des idées du scientifique de renommée mondiale dans le monde des affaires russe. Grigory Nosonovich m'a présenté deux livres : "Alternative Management", qu'il a co-écrit avec Yu.P. Adler et V.S. Dedikov et L'espace du Dr Deming par Henry Neave. Après avoir lu les deux livres, j'ai réalisé que la philosophie de gestion décrite dans ce livre et celles énumérées ci-dessus n'est rien de plus que la base du développement d'une entreprise capable d'atteindre un niveau de compétitivité international.

Après avoir lu ce livre, vous découvrirez 14 principes pour bâtir une entreprise compétitive à l'échelle mondiale, obtiendrez des réponses aux questions sur comment unir les gens autour d'un objectif, comment former une équipe dans vrai sens ce mot d'ordre est de savoir comment créer un climat de confiance entre les employés, entre les employés et la direction, entre les gestionnaires et les propriétaires d'entreprise. Il est difficile de surestimer l'importance d'un dérivé du travail d'équipe tel que la «sagesse collective» au stade du développement qualitatif de l'entreprise et pour augmenter encore la rentabilité de l'entreprise, rien ne peut le remplacer. Un fil conducteur à travers le livre est la signification de la catégorie « confiance » pour une entreprise prospère, à quel point il est difficile de la nourrir et à quel point il est anxieux de traiter une question aussi délicate. Un aspect important du bien-être financier est la construction de la gestion d'entreprise non pas sur la base même des indicateurs numériques les plus objectifs, mais sur la base d'une compréhension de la variabilité (variabilité) de ces indicateurs et de la nature de la variation. Un autre aspect important est l'engagement envers la qualité. Le lecteur découvrira les possibilités infinies qu'offre l'amélioration continue de la qualité, lorsque l'entreprise et le client en bénéficient.

Ce livre est particulièrement utile pour les propriétaires d'entreprise et les cadres supérieurs. Je suis sûr que vous ne serez pas déçu. Même si vous venez de lire ce travail et ne commencez pas à appliquer les principes décrits dans le livre, vous obtiendrez de la nourriture pour votre esprit, vous serez enrichi par la connaissance d'une approche complètement différente des affaires, vous comprendrez qu'il est important et il faut s'appuyer sur des personnes qui travaillent dans le pari de gagner la longue distance dans l'entreprise, sur leurs connaissances et leur expérience. Et vous ressentirez sûrement leur gratitude pour leur confiance, ils vous récompenseront par leur travail acharné et leur dévouement.

En effet, en commençant à lire "Out of the Crisis", ainsi que le livre d'Henry Neave "The Space of Dr. Deming", vous comprenez le sens du mot "consentement". V Ces derniers temps de nombreux outils pour créer une entreprise prospère ont été développés, l'un des plus populaires est le Balanced Scorecard (BSC) de Robert Kaplan et David Norton. Les plus grandes entreprises internationales ont commencé à mettre en œuvre à la hâte le BSC, car elles pensaient que c'était la clé même qui leur donnerait un nouvel élan de développement. Dans le même temps, les faits indiquent que seulement moins de 10 % des entreprises occidentales ont mis en œuvre avec succès le BSC et ainsi mis en œuvre leurs propres stratégies. Il a été noté que la principale raison des échecs est la faible implication des employés moyens et inférieurs à la moyenne dans la mise en œuvre. plans stratégiques... Naturellement, différentes sociétés de conseil spécialisées dans le développement du BSC et sa mise en œuvre proposent toutes sortes de moyens pour résoudre ce problème. Cependant, tout ce qui précède n'est que la pointe de l'iceberg, quelque chose que beaucoup n'ont jamais vu caché sous l'eau. Tout ce qui est écrit dans ce livre révèle davantage la partie sous-marine de cette "montagne de glace" et donnera des réponses à de nombreuses questions auxquelles le cher lecteur, semble-t-il, a déjà désespéré d'obtenir une réponse.

Avant-propos des éditeurs scientifiques

Ce livre est paru il y a un quart de siècle et a été publié pour la première fois aux États-Unis. La raison de sa rédaction était la crise que traversait l'industrie américaine à cette époque. Le livre a suscité un débat houleux et divisé les débatteurs en partisans enthousiastes et en opposants implacables. La controverse continue à ce jour, bien qu'après la mort de l'auteur en décembre 1993 (à l'âge de 94 ans), son caractère ait quelque peu changé. Le livre a été réimprimé plusieurs fois, cette traduction est basée sur l'édition de 2002. Alors pourquoi revient-on aux problèmes d'une époque révolue ?

Il existe de telles œuvres exécutées à l'occasion qui ne perdent pas leur pertinence après des années, et elles devront peut-être vivre pendant des siècles. C'est le genre de livre que vous tenez entre vos mains maintenant. Ce livre était une tentative de répondre à la question des causes de la crise de l'industrie américaine face à l'offensive concurrentielle japonaise de la fin des années 1970 et du début des années 1980. En conséquence, un ouvrage est apparu qui résume les principes et les méthodes d'une nouvelle approche du management, que l'on ne peut que qualifier de révolutionnaire.

Malheureusement, jusqu'à récemment, le lecteur russe n'a pas eu l'occasion de se familiariser avec les enseignements de Deming en détail. Et bien que la première tentative de publication de cet ouvrage du professeur en russe remonte à 1994 (1), la qualité de la traduction et de la publication n'a pas permis au livre de gagner un lecteur de masse.

À notre connaissance, la première publication sur Deming en russe est parue dans la revue "Course for Quality" (1991) (2). C'était une version magazine du premier chapitre du livre de Nancy Mann (4). Presque immédiatement après cela, un gros article sur Deming est paru dans le magazine America (5), publié en russe. Il a été écrit par le talentueux journaliste américain L. Dobins, auteur du texte du célèbre reportage télévisé « If Japan Can, Why Can't We ? », qui a été diffusé par NBC en 1980. C'est après ce reportage que Deming est devenu célèbre en Amérique. En 1998, un livre de Yu. Adler et L. Makhovikova « Le pays devrait-il être pauvre ? » a été publié, dans lequel l'essence des enseignements de Deming a été décrite sous une forme concise (6).

Cependant, peu importe combien ils écrivent sur Deming et ses enseignements, jusqu'à présent, selon tout le monde, la meilleure introduction au monde du concept de gestion créée par lui est le livre de son étudiant et ami Dr Henry Neave. Le voyage de ce livre vers le lecteur a également été long et difficile. La première partie de la traduction du livre a été publiée par le Comité pour l'enseignement supérieur de la Fédération de Russie en 1996 (7). Le second volet a dû attendre cinq ans avant de sortir aux éditions "Normes et Qualité" (8). Et ce n'est qu'en 2005, les deux parties ont finalement fusionné dans le livre "L'espace du Dr Deming: Méthodes pour construire une entreprise durable", publié par la maison d'édition "Alpina Business Books" (9). Dans la préface de cette édition, nous avons dit que pour un bonheur complet, le lecteur russophone ne manque qu'une traduction russe adéquate du livre de Deming "Out of the Crisis". Et maintenant, je veux croire, le moment heureux est venu. Maintenant, le lecteur russe peut se familiariser avec les enseignements de Deming non seulement à travers des récits et des interprétations talentueux, mais toujours, mais aussi «entendre la voix» du médecin lui-même, ce qui donnera sans aucun doute un effet synergique.

Deming a créé un enseignement innovant sur le management. Selon Albert Einstein, un signe d'une théorie vraiment nouvelle et révolutionnaire est qu'elle semble « anormale », « folle » aux contemporains. Depuis sa création, la théorie de Deming a lancé non seulement un défi intellectuel, mais aussi moral à tous ceux qui essaient d'étudier et encore plus de l'appliquer dans la pratique. Et la preuve en est la critique nombreuse et souvent acerbe de Deming. Et bien que ses arguments soient basés sur une approche systémique et la théorie de la variabilité, il semble que la société moderne pour la plupart ne soit pas prête à accepter ces arguments (10).

Cela signifie que la théorie énoncée offre non seulement une nouvelle base conceptuelle, scientifique et méthodologique pour la gestion, mais aussi une vision du monde différente, une orientation de valeur différente. Cela nécessite une transformation profonde de la pratique moderne, dans laquelle les intérêts et les besoins des personnes - consommateurs, employés, dirigeants - et de la société dans son ensemble sont subordonnés à une interprétation étroite et à courte vue des intérêts économiques des détenteurs de capitaux. Ce n'est pas pour rien que les contemporains de Deming aux États-Unis l'appelaient « le professeur rose », « le révolutionnaire du capitalisme ».

Vous pouvez comprendre les origines de cette théorie révolutionnaire si vous vous souvenez avec qui Deming a étudié, sur quelles idées il s'est appuyé.

Sortie de crise. Un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus - Edwards Deming (télécharger)

(fragment d'introduction du livre)

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Nom: Sortie de crise - Un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus.

Ce livre s'adresse à ceux qui ont déjà compris que les affaires ne peuvent pas être menées selon des méthodes traditionnelles, car le monde a changé.
Edwards Deming, éminent consultant du XXe siècle et l'un des auteurs du « miracle économique japonais », défie intellectuellement et moralement les stéréotypes de la gestion traditionnelle. Sa théorie révolutionnaire propose la philosophie, les méthodes et les technologies de gestion nécessaires pour construire une entreprise durable et efficace qui équilibre les intérêts de toutes les parties prenantes : consommateurs, employés, propriétaires, fournisseurs, société dans son ensemble. Les principes et concepts proposés sont illustrés par de nombreux exemples issus de divers secteurs, services et gestion.
L'ouvrage intéressera les managers de tous niveaux, les entrepreneurs, les ingénieurs et techniciens, ainsi que les enseignants et étudiants des spécialités organisationnelles, managériales et d'ingénierie.

Après avoir lu ce livre, vous découvrirez 14 principes pour bâtir une entreprise compétitive à l'échelle mondiale, obtiendrez des réponses aux questions sur comment unir les gens autour d'un objectif, comment former une équipe au vrai sens du mot travail, comment créer une atmosphère de confiance entre les employés, entre les employés et la direction, entre les chefs d'entreprise et les propriétaires. Il est difficile de surestimer l'importance d'un dérivé du travail d'équipe tel que la «sagesse collective» au stade du développement qualitatif de l'entreprise et pour augmenter encore la rentabilité de l'entreprise, rien ne peut le remplacer. Un fil conducteur à travers le livre est la signification de la catégorie « confiance » pour une entreprise prospère, à quel point il est difficile de la nourrir et à quel point il est anxieux de traiter une question aussi délicate. Un aspect important du bien-être financier est la construction de la gestion d'entreprise non pas sur la base même des indicateurs numériques les plus objectifs, mais sur la base d'une compréhension de la variabilité (variabilité) de ces indicateurs et de la nature de la variation. Un autre aspect important est l'engagement envers la qualité. Le lecteur découvrira les possibilités infinies qu'offre l'amélioration continue de la qualité, lorsque l'entreprise et le client en bénéficient.

Table des matières
Préface à l'édition russe 7
Avant-propos des éditeurs scientifiques
La missive du fauteur de troubles 9
Avant-propos de l'auteur 23
Remerciements 27
Chapitre 1 Réaction en chaîne : qualité, productivité, réduction des coûts, établissement d'une position sur le marché 29
Chapitre 2 Principes de la transformation de la gestion occidentale 42
Chapitre 3 Maladies et obstacles 103
Chapitre 4 Quand ? Combien de temps? 143
Chapitre 5 Questions pour aider les gestionnaires 148
Chapitre 6 Qualité et consommateur 158
Chapitre 7 Qualité et performance des services 170
Chapitre 8 Quelques nouveaux principes d'enseignement et de leadership 226
Chapitre 9 Définitions opérationnelles, respect des tolérances, efficacité 249
Chapitre 10 Normes et ordonnances du gouvernement 265
Chapitre 11 Raisons générales et spécifiques de la variabilité et possibilités d'amélioration. Système stable 274
Chapitre 12 Autres exemples d'améliorations - Des origines du problème aux résultats 323
Chapitre 13 Déception avec quelques « grandes » idées 336
Chapitre 14 Deux rapports de gestion 342
Chapitre 15 Plan pour minimiser le coût moyen de contrôle des matières entrantes et des produits finis 350
Chapitre 16 Organisation de l'amélioration de la qualité et de la productivité 395
Chapitre 17 Quelques illustrations d'une vie meilleure 402
Application
Conversions au Japon 410
À propos de l'auteur 415
Indice 416

Edwards Deming. Surmonter la crise : un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus

Aujourd'hui, je veux présenter l'un de mes livres : Edwards Deming. Sortie de crise : un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus. - M. : Alpina Editeur, 2011 .-- 424 p. Le livre, d'ailleurs, a été inclus dans100 meilleurs livres d'affaires de tous les temps(d'après Jack Covert et Todd Suttersten).

Qu'y a-t-il de si génial dans ce livre ? À mon avis, il fournit une base théorique et en partie pratique pour les gestionnaires en exercice sur la question de savoir ce qu'est la gestion de nos organisations, sur quels principes fondamentaux elle devrait être basée. De nombreuses copies sont brisées autour des quatorze principes de gouvernance de Deming, qui, encore une fois, à mon avis, ne devraient pas être abordés de manière dogmatique. Si vous défendez ces principes « mousser à la bouche », alors en quoi les disciples de Deming seront-ils meilleurs que n'importe quel autre dogmatique !? Le temps passe et les dogmes (principes) ne peuvent rester inébranlables. Dans le même temps, les deux prochains piliers des enseignements de Deming - les définitions opérationnelles et la compréhension de la variabilité - survivront aux âges !

Donc…

Avant-propos des éditeurs scientifiques

Lorsqu'elles sont appliquées aux problèmes commerciaux et sociaux, les définitions opérationnelles des concepts clés aident à prévenir d'énormes pertes économiques et à réduire les risques. Les définitions opérationnelles sont d'une grande importance pour parvenir à une compréhension mutuelle et à une activité cognitive commune des personnes. ... En essayant de comprendre les raisons pour lesquelles les managers du monde entier ont tendance à reproduire les stéréotypes d'un style de gestion primitif-simplifié («réflexif») et conflictuel, Deming est arrivé à la conclusion que la racine du problème réside dans le manque de connaissances requises. sur les modèles de formation de l'efficacité des systèmes socio-économiques.

Adhérer aveuglément à un principe, copier un plan d'action réussi est potentiellement dangereux. Une gestion réussie dans de tels systèmes n'est garantie que si, dans leurs actions, les sujets de gestion sont guidés par un "modèle du monde" en constante évolution. Un tel modèle du monde du management peut se présenter sous différentes formes. Historiquement, le premier de ces formulaires était le fameux 14 points de Deming - le programme d'action pour les fabricants américains. Au cours des années suivantes, le Dr Deming a créé une nouvelle version encore plus générale du « modèle du monde » organisationnel - un système de connaissances approfondies - des concepts et principes scientifiques qui sont classiquement regroupés en quatre domaines principaux : comprendre les propriétés systémiques des organisations , l'enseignement des méthodes de gestion optimales en conditions de variabilité (variabilité ) des processus, des objets et de l'environnement ; éléments de la théorie de la connaissance; les bases des connaissances sur la psychologie individuelle et de groupe.

Les raisons de la faillite sont généralement les coûts élevés de démarrage d'un nouveau projet d'entreprise, les coûts exorbitants, la dépréciation des stocks excédentaires, la concurrence - tout sauf la raison réelle - simple et claire - mauvaise gestion.

Chapitre 1.Réaction en chaîne : qualité, productivité, réduction des coûts, consolidation du marché

Le but de ce chapitre est de souligner qu'il existe un système stable de problèmes dans entreprise industrielle et expliquer pourquoi, lorsque le système est stable, la direction est responsable de l'amélioration de la qualité. … Il est largement admis que la qualité et les volumes de production sont incompatibles - vous ne pouvez pas avoir les deux en même temps. Ceux qui prétendent cela ne savent pas ce qu'est la qualité et comment y parvenir.

Une réponse claire et convaincante à la question : « Pourquoi la productivité augmente-t-elle lorsque la qualité augmente ? (Fig. 1):

· Moins de retouches.

· Pas beaucoup de perte.

Riz. 1. Une meilleure qualité conduit à une productivité plus élevée

La qualité pour un ouvrier de production, c'est d'abord l'opportunité d'être satisfait de son travail, d'être fier de ses compétences. En améliorant la qualité, nous transformons les heures de travail perdues et le temps machine sous-utilisé en d'excellents produits et d'excellents services.

Que se passe-t-il lorsque nous améliorons la qualité ? Une illustration des gains de productivité dans l'amélioration de la qualité :

Indice	Avant amélioration (11% articles défectueux)	Après amélioration (5% articles défectueux)
Coûts totaux
Coûts de production de produits de qualité
Coût de fabrication des articles défectueux

Que pourrait faire la direction ? Le directeur et deux contremaîtres ont élaboré un critère commun et se sont mis au travail. Après sept semaines, par essais et erreurs, ils ont élaboré des définitions opérationnelles, préparé des échantillons de produits acceptables et inacceptables et les ont exposés. Il s'agit d'un exemple des gains de productivité associés au changement du système lui-même, à savoir le raffinement des définitions élaborées par la direction afin de rendre le processus plus facile à faire, plutôt que de le compliquer (Figure 2). La prochaine étape est de se débarrasser de 5% des défauts.

Riz. 2. Réduire le taux de défauts après l'introduction d'une définition opérationnelle dont le travail est considéré comme acceptable

Si j'étais banquier, je ne donnerais pas d'argent pour un nouvel équipement tant que l'entreprise qui sollicite le prêt ne fournit pas la preuve statistique qu'elle utilise pleinement le potentiel de l'équipement existant ...

Chapitre 2. Principes de la transformation de la gestion occidentale

Questions d'orientation et citations de Lloyd Nelson (directeur des méthodes statistiques chez Nashua Corporation) :

1. Le problème central de la gestion est le manque de compréhension du sens de la variabilité et l'incapacité à extraire les informations qu'elle contient.

2. Si vous pouvez améliorer la productivité, ou les ventes, ou la qualité, ou autre, de (disons) 5 % au cours de la prochaine année sans plan d'amélioration logique, pourquoi ne l'avez-vous pas fait l'année dernière ?

3. Les facteurs les plus importants nécessaires au fonctionnement d'une organisation sont généralement inconnus et non quantifiables.

4. Dans un état de contrôlabilité statistique, la réponse à tout défaut sera inefficace et créera de nouvelles difficultés. Ce qu'il faut faire, c'est améliorer le processus en réduisant la variabilité ou en changeant la moyenne, ou en faisant les deux en même temps. L'apprentissage de la source des propriétés du produit dès le début du processus de fabrication fournit un puissant levier d'amélioration.

"... et si vous ne pouvez pas venir par vous-même, alors n'envoyez personne"

Ce sont les mots d'une lettre écrite par William Conway (président et chef de la direction de Nashua Corporation) à l'un des vice-présidents en réponse à une demande de lui envoyer une invitation à visiter la Nashua Corporation. Avec cette phrase, M. Conway a dit que si cette personne n'a pas le temps de faire son travail, alors il ne pourra rien faire pour lui.

14 points pour la gestion

1. Atteindre la cohérence de l'objectif - amélioration continue des produits et services pour atteindre la compétitivité, maintenir les affaires et créer des emplois.

2. Adoptez une nouvelle philosophie. Nous sommes dans une nouvelle ère économique. La direction occidentale doit accepter le défi et prendre conscience de sa responsabilité, en devenant le leader du changement.

3. Mettez fin à votre dépendance au contrôle qualité. Éliminez le besoin d'audits en masse en intégrant d'abord la qualité dans les produits. La qualité n'est pas créée par l'inspection, mais par l'amélioration processus de production.

4. Mettre fin à la pratique consistant à évaluer et à sélectionner les fournisseurs uniquement sur la base du prix. Au lieu de cela, minimisez vos coûts globaux. Efforcez-vous de trouver un fournisseur unique pour chaque type d'approvisionnement basé sur une relation de fidélité et de confiance à long terme.

5. Améliorer continuellement et continuellement le système de production et de service pour améliorer la qualité et la productivité, ce qui signifie réduire continuellement les coûts. Éteindre un incendie ne signifie pas améliorer le processus. L'identification et l'élimination des causes spécifiques de variation, identifiées par des points extérieurs à la carte de contrôle, ne constituent pas non plus une amélioration. Il s'agit simplement de remettre le processus là où il aurait dû être depuis le début.

6. Introduire une formation en cours d'emploi.

7. Établir un leadership. Le travail de la direction n'est pas la surveillance, mais le leadership. L'objectif des dirigeants devrait être d'aider les gens, d'améliorer les machines et les appareils afin qu'ils fonctionnent mieux. Il est nécessaire de revoir les méthodes de leadership tant vis-à-vis des managers que des ouvriers de la production.

8. Chassez la peur afin que chacun puisse travailler plus efficacement pour l'entreprise.

9. Brisez les barrières entre les divisions. Les employés de la R&D, des ventes et de la fabrication doivent travailler en équipe pour anticiper problèmes possibles dans la production et l'exploitation de produits et la prestation de services.

10. Évitez les slogans, les appels et l'établissement d'objectifs pour les travailleurs qui exigent zéro défaut et de nouveaux niveaux de productivité. De tels appels ne provoquent que l'hostilité, car dans la plupart des cas, la qualité et la productivité médiocres sont sur la conscience du système et, par conséquent, ne sont pas sous le contrôle des travailleurs. La direction, bien sûr, veut voir une meilleure productivité et moins de produits défectueux. Leur méthode est d'encourager les travailleurs à faire mieux. L'affiche fait face aux mauvaises personnes.

11. a) Éliminer les normes quantitatives et les tâches pour les travailleurs de l'atelier. Remplacez-les par du leadership.

6) Éliminer la gestion par objectifs. Arrêtez de conduire par des chiffres et des résultats quantitatifs. Remplacez-le par le leadership. Pour gérer, vous devez être un leader. Pour être tel, vous devez comprendre le travail dont vous et votre peuple êtes responsables. Qui est le consommateur (étape suivante) et comment pouvons-nous le servir au mieux ? L'aspirant manager doit apprendre à devenir un leader et à gérer les sources d'amélioration. Il doit apprendre de ses employés ce qu'ils font et beaucoup de nouvelles choses. Il est cependant beaucoup plus facile de "couper le coin", d'économiser sur les connaissances requises et, en se concentrant sur la fin du processus, de gérer la sortie à l'aide de rapports sur la qualité, les rejets, le taux de défectuosité, les stocks, les ventes et les personnes. Cependant, se concentrer sur la sortie n'est pas une approche efficace pour améliorer un processus ou une action.

12. a) Faire tomber les barrières qui empêchent les travailleurs permanents d'être fiers de leur savoir-faire. L'absentéisme est principalement sur la conscience de la direction. Quand les gens sentent qu'on a besoin d'eux au travail, ils y viennent. Les artisans devraient être responsables non pas du nombre, mais de la qualité.

6) Faire tomber les barrières qui empêchent les managers et les ingénieurs d'être fiers de leur savoir-faire. Cela signifie, entre autres, le rejet des certifications ou notations annuelles et de la gestion par objectifs.

13. Établir un vaste programme d'apprentissage et d'auto-amélioration.

14. Amener tout le monde dans l'entreprise à travailler ensemble sur un changement fondamental. La transformation est un travail pour tout le monde (Figure 3).

Riz. 3. Cycle de Shewhart (alias cycle de Deming, cycle PDCA : planifier, faire, vérifier, agir)

Chapitre 3. Maladies et obstacles

A. Liste des maladies mortelles

1. Manque de cohérence de l'objectif dans la conception des produits et services qui permettront à l'entreprise de maintenir l'activité et de créer des emplois.

2. Focus sur les résultats immédiats : réflexion à court terme (ce qui est totalement incompatible avec la constance de l'objectif de maintien d'une entreprise), alimentée par la crainte d'OPA hostiles et la pression des banquiers et des actionnaires.

3. Certification et classement du personnel. Le comptage est une voie de dégradation. L'un des principaux résultats de l'évaluation de la performance est de soutenir la réflexion et la performance à court terme dans une perspective à court terme. Une personne doit avoir quelque chose qu'elle peut soumettre pour évaluation. Son patron a besoin de chiffres. C'est facile de compter. Et le comptage libère la direction du besoin de générer des métriques significatives.

4. Sauter les gestionnaires d'un endroit à l'autre.

5. Gestion basée uniquement sur des critères quantitatifs connus.

En fait, les chiffres les plus importants dont la gestion a besoin sont inconnus et non quantifiables, mais une gestion réussie doit néanmoins les garder à l'esprit. Par exemple:

1. L'effet de multiplier les ventes si votre client est ravi, et l'effet inverse d'un client déçu.

2. Améliorer la qualité et la productivité à toutes les étapes du processus avec une amélioration réussie de la qualité à toutes les étapes précédentes.

3. Améliorer la qualité et la productivité dans une entreprise où la direction montre clairement que sa politique est de garder l'entreprise, de s'adapter au marché, et qu'une telle politique est inébranlable vis-à-vis de tous.

4. Amélioration de la qualité et de la productivité grâce à l'amélioration continue des processus, ainsi qu'à l'abandon des normes de production et mieux apprendre ou une meilleure orientation.

5. Amélioration de la qualité et de la productivité grâce à une équipe de représentants du fournisseur sélectionné, du service achats, des concepteurs, du service commercial, ainsi qu'à une entreprise de consommation ayant développé un nouveau composant ou repensé une pièce existante.

6. Améliorer la qualité et la productivité grâce au travail d'équipe des technologues, des ouvriers de production, des vendeurs et des représentants de l'entreprise de consommation.

7. Pertes dues aux certifications annuelles.

8. Pertes dues aux barrières qui empêchent les employés d'être fiers de leur savoir-faire.

9. Où, dans une entreprise engagée dans le transport de marchandises par voitures, obtenir les chiffres concernant les pertes dues au fonctionnement à vide ou à un mauvais entretien ?

B. Obstacles

· Espoir pour le pudding instantané

· L'hypothèse qu'en résolvant les problèmes, en introduisant l'automatisation, les gadgets et les nouveaux équipements, nous transformerons l'industrie.

· A la recherche d'exemples... La copie est risquée.

· "Nos problèmes sont différents"

· Programmes désuets dans les établissements d'enseignement

· Formation insuffisante aux méthodes statistiques dans l'industrie.

· Utiliser des normes militaires et d'autres tableaux pour effectuer l'échantillonnage d'acceptation.

· "Notre service de contrôle qualité résout tous les problèmes de qualité."

· « Nous avons mis en place une gestion de la qualité. Quiconque parle de « mettre en œuvre un contrôle qualité » sait malheureusement peu de choses sur ce que c'est. L'amélioration de la qualité et de la productivité, pour être efficace dans toute entreprise, doit se traduire, année après année, par un apprentissage mené par la haute direction.

· Ordinateur "déshumanisé".

· La conviction que vous avez juste besoin d'entrer dans l'admission. Le programmeur a un problème similaire. À la fin des travaux, il apprend qu'il a écrit un excellent programme correspondant aux spécifications techniques, mais les spécifications techniques elles-mêmes étaient imparfaites. S'il connaissait seulement le but de ce programme, il l'aurait peut-être rendu cohérent avec cet objectif, même avec des TR imparfaits.

· Le sophisme de la théorie du "zéro défaut".

· « Quiconque vient essayer de nous aider doit avoir une excellente compréhension de notre entreprise. »

Les cercles de qualité ne peuvent jamais remplacer la responsabilité inébranlable de la direction de redéfinir son propre rôle et de restructurer la culture d'entreprise.

Chapitre 4. Quand ? Combien de temps?

Rattraper? Les gens se demandent combien de temps il faudra à l'Amérique pour rattraper le Japon. Il s'agit d'une question d'actualité, mais mal posée, générée par un malentendu. Les Japonais vont-ils s'asseoir et attendre que quelqu'un les rattrape ? Comment dépasser quelqu'un qui prend de la vitesse tout le temps ? Maintenant, nous savons qu'il ne suffit pas de se défendre contre des concurrents. Ceux qui espèrent s'en sortir avec des "bâtiments de bastions" ont déjà perdu.

Chapitre 5. Questions pour aider les gestionnaires

Ce chapitre contient des questions qui peuvent fournir à la direction une base pour comprendre ses responsabilités.

Chapitre 6. Qualité et consommateur

La qualité doit être mesurée par l'interaction de trois éléments (Fig. 4)

Riz. 4. Trois coins de qualité

Chapitre 7. Qualité et performance dans le secteur des services

Tout ce que nous avons appris sur les 14 points et les maladies de gestion s'applique à la fois aux organisations de fabrication et de service. Dans ce chapitre, nous nous concentrerons sur le secteur des services. Le diagramme d'Ishikawa (Fig. 5) nous aide à trouver notre objectif à respecter jour après jour dans une entreprise de services type.

Riz. 5. Composantes des coûts de service client pour une compagnie d'électricité (système en arête de poisson d'Ishikawa)

Chapitre 8. Quelques nouveaux principes d'apprentissage et de leadership

Objectif de direction.Le leadership doit se concentrer sur l'augmentation de la productivité des personnes et des machines, l'amélioration de la qualité, l'augmentation de la production et en même temps la fierté des gens de leur travail. En le déniant, l'objectif du leadership ne devrait pas être de détecter et de corriger les défauts d'une personne. L'élimination des causes d'erreurs est ce qui aidera les gens à mieux faire leur travail avec moins d'effort. Le leader est également responsable de l'amélioration du système, c'est-à-dire qu'il crée des opportunités pour que chacun puisse constamment améliorer ses résultats et tirer plus de plaisir de son travail.

Évidemment, il est impératif de former les nouvelles personnes à bien faire leur travail dès qu'elles se lancent. Au fur et à mesure que la courbe d'apprentissage s'aplatit, la carte de contrôle montrera si l'apprenant a atteint la contrôlabilité statistique et quand il l'a fait. Une fois qu'il a atteint cet état, un entraînement ultérieur avec la même méthode ne donnera rien. Si le travail d'une personne est loin de l'état de contrôlabilité statistique, la formation continue peut encore apporter un effet.

Dois-je informer le travailleur de l'erreur? Envisager:

1. Avez-vous atteint un état fonctionnel de gérabilité statistique? ou

2. Le travailleur n'a pas atteint un état de contrôle statistique.

Parlons d'abord du premier travailleur. Dans un état de contrôlabilité statistique, la réponse à la question doit être négative. A moins que sa carte ne montre une cause précise de la variation, auquel cas il aurait dû déjà la remarquer sur sa carte de contrôle et l'éliminer. Le principe sous-jacent proposé ici est que personne ne devrait être blâmé ou puni pour des résultats qu'il ne peut contrôler. La violation de ce principe ne peut que conduire à la déception et au mécontentement du travail et, par conséquent, à une diminution du niveau de production.

Un exemple de contrôle erroné ... Un mauvais contrôle conduit à trois types de problèmes : 1) frustration des travailleurs de la production ; 2) mauvaise interprétation des points de la carte de contrôle ; 3) les produits défectueux parviennent au consommateur.

La méthode de traitement des erreurs de contrôle est la détermination opérationnelle de ce qui est acceptable et de ce qui ne l'est pas. Une définition opérationnelle comprend une méthode d'essai, un exemple et des critères selon lesquels une décision est prise quant à savoir si un travail effectué peut être classé comme défectueux ou acceptable. Une définition opérationnelle est une définition dont le sens peut être transmis à d'autres ; c'est une langue avec laquelle les gens peuvent se comprendre.

Chapitre 9. Définitions opérationnelles, tolérance, efficacité

Pour de nombreux industriels, rien n'est plus important pour une entreprise que les définitions opérationnelles. Tout ce qui est important commence dans le cerveau humain avec des concepts (pensées, représentations, images). La seule façon de transmettre le sens d'un mot, d'une prescription, d'une instruction, d'une spécification, d'un indicateur, d'une propriété, d'un règlement, d'une loi, d'un système, d'un décret consiste à décrire ce qui se passe lorsqu'une certaine opération ou un certain test est effectué.

Une définition opérationnelle permet de revêtir un concept d'une certaine forme claire pour tous. Le sens d'adjectifs tels que « bon », « fiable », « homogène », « rond », « fatigué », « sûr », « dangereux », « sans emploi » ne peut pas être transmis tant qu'ils ne sont pas exprimés par des termes opérationnels d'échantillons, tests et critères. Le concept d'une définition commune est inexprimable : il ne peut être transmis à personne. La définition opérationnelle est ce que personne raisonnable peut s'entendre.

Les définitions opérationnelles comprennent :

1. Méthode d'essai spécifique pour l'échantillon de matériau ou le sous-ensemble

2. Critère (ou critères) pour prendre une décision.

3. Décision : oui ou non, l'objet ou le matériau répond ou ne répond pas au(x) critère(s).

La pratique est plus précise que la science pure ; plus précis que la formation. Selon Shewhart, les normes de connaissances et de savoir-faire requis dans la fabrication et les services sont plus strictes que celles de la science pure. Sans définitions opérationnelles, la recherche de problèmes sera coûteuse et inefficace, conduisant presque certainement à des controverses et des controverses sans fin.

Chapitre 10. Normes et réglementations des organismes publics

Je m'oppose à la proposition de transférer les fonctions de normalisation au gouvernement. Ce n'est pas un système flexible. Il empêche un fabricant de s'écarter de la norme pour créer une entreprise spécialisée et utile. Les normes créées dans un tel environnement prennent généralement la forme de procédures de confinement, de contrôle et de retenue. Ils limitent le choix des consommateurs.

Chapitre 11. Raisons générales et spécifiques de la variabilité et possibilités d'amélioration. Système stable.

Le principal problème de gestion et de leadership, selon mon collègue Lloyd Nelson, est l'incapacité d'interpréter les informations contenues dans les variations. … Les actions requises pour réduire les causes spécifiques de variation sont fondamentalement différentes de celles requises pour réduire le nombre de variations et d'erreurs causées par le système lui-même. Les gestionnaires doivent comprendre pourquoi les coûts diminuent à mesure que la qualité s'améliore. Il est très important pour l'industrie et la science de comprendre la différence entre un système stable et un système instable et de trouver comment présenter correctement les données afin de tirer une conclusion éclairée sur la stabilité du système.

La carte de contrôle indique l'existence de causes de variation extérieures au système. Elle ne révèle pas la raison elle-même. Par conséquent, la première étape de l'exploration des données consiste à comprendre si elles sont obtenues dans un état statistiquement gérable. La façon la plus simple d'analyser les données est d'organiser les points dans l'ordre où ils apparaissent pour voir s'il y a un avantage à tirer de la distribution formée par les données.

En figue. 6 montre la distribution des résultats de mesures de 50 ressorts du même type utilisés dans une caméra d'un certain type. Les ressorts ont été mesurés par étirement sous une force de 20g. La distribution semble assez symétrique... Toute tentative d'utilisation de la distribution illustrée à la fig. 6 est inutile. Par exemple, le calcul de l'écart type pour une distribution donnée ne produira pas de valeur pouvant être utilisée pour la prédiction. Il ne dit rien sur le processus car il est instable.

Riz. 6. Données normalement distribuées mais statistiquement ingérables

Un processus n'est reproductible que s'il est stable.

Une erreur courante dans l'interprétation des observations est l'hypothèse que chaque événement (défaut, erreur, accident) peut être attribué à quelqu'un (généralement un proche) ou lié à un événement spécifique. Le fait est que la plupart des problèmes du secteur des services et de la production sont liés au système. Parfois, le défaut est vraiment local et peut être attribué à l'incompétence ou à la paresse du salarié. Nous appellerons les défauts du système des causes générales et les défauts associés à des événements transitoires et fugaces, des causes spéciales.

Une confusion de causes communes et spécifiques entraîne une perturbation des plans, une plus grande variabilité et une augmentation des coûts. Sur la base de ma propre expérience, je peux donner l'évaluation suivante pour la plupart des problèmes et des opportunités d'amélioration :

· 94% des problèmes appartiennent au système (responsabilité de gestion) ;

· 6% des problèmes sont particuliers.

Une bonne gestion et un bon contrôle nécessitent des compétences informatiques pour séparer les deux types de causes.

On peut maintenant formuler deux sources de gaspillage résultant de la confusion entre causes spécifiques et générales de variation.

1. Attribuer une variation ou une erreur à une cause spécifique alors qu'en fait la cause appartient au système (causes communes)

2. Attribuer une variation ou une erreur à un système (causes communes) alors qu'en fait la cause est spéciale.

La surréglementation est un symptôme courant de l'erreur n°1. L'inaction au lieu de chercher une raison spécifique est un symptôme courant de l'erreur n°2.

Shewhart a reconnu que même les bons gestionnaires commettent des erreurs d'une sorte et d'une autre de temps en temps. Il s'est rendu compte qu'il y avait un besoin de règles pratiques pour essayer de minimiser la perte économique nette causée par les deux types d'erreurs. À cette fin, il a calculé des limites de contrôle à trois sigma. Ils, dans un large éventail de circonstances inconnues passées et futures, fournissent des conseils raisonnables et rentables pour minimiser les pertes économiques dues aux deux types d'erreur.

Un processus stable, c'est-à-dire dans lequel il n'y a aucun signe de causes spéciales de variations, à la suite de Shewhart, est appelé statistiquement contrôlé ou stable. Dans un état de contrôlabilité statistique, toutes les causes spéciales identifiées précédemment ont déjà été éliminées. La variabilité restante est déterminée par le hasard, c'est-à-dire les causes communes, à moins qu'une nouvelle cause spéciale n'apparaisse soudainement. Cela ne veut pas dire que dans un état de contrôlabilité statistique nous n'avons rien à faire, c'est juste que nous ne devons pas réagir brusquement aux hauts et aux bas, une telle réaction ne fera qu'entraîner des variations supplémentaires et augmenter le nombre de problèmes. La prochaine étape est un effort continu pour améliorer le processus. L'amélioration des processus n'est efficace que lorsqu'un état de gérabilité statistique est atteint et maintenu.

Expérience de Monte Carlo en entonnoir. Un exemple décourageant de l'application de la Règle 4 implique la formation d'un nouvel employé. Ce nouveau venu enseigne le prochain nouveau venu dans quelques jours. En même temps, les méthodes enseignées se dégradent à l'infini. Mais qui sait à ce sujet ?

Les limites de contrôle ne sont pas des limites de tolérance. Les frontières de contrôle, dès que l'on a réellement atteint l'état de contrôlabilité statistique, caractérisent ce processus et donnent une prévision pour demain. La liste de contrôle est la voix de notre processus. La distribution de la caractéristique de qualité, qui est dans un état contrôlé statistiquement, est stable et prévisible, jour après jour, semaine après semaine. Le rendement et les coûts sont également prévisibles. Vous pouvez désormais penser aux livraisons kanban ou juste à temps.

De plus, comme l'a souligné William Conway, les ingénieurs et les technologues deviennent plus inventifs, plus créatifs et plus proactifs en matière d'amélioration des processus une fois qu'ils la voient dans un état contrôlé statistiquement. Ils estiment que la poursuite de l'amélioration est leur tâche. Sans méthodes statistiques, essayer d'améliorer un processus est une conjecture, ce qui aggrave généralement les choses.

Deux façons principales d'utiliser les listes de contrôle

1. Pour former un jugement. Le processus était-il (dans le passé) dans un état statistiquement contrôlé ?

2. Pour justifier des actions (continu). La carte de contrôle peut également être utilisée pour atteindre et maintenir un état de contrôle statistique pendant la production. Dans ce cas, le processus a déjà été amené dans un état contrôlé statistiquement. Nous étendons les limites de contrôle dans le futur et traçons les points un par un.

Il est parfois utile de créer une liste de contrôle pour chaque membre de l'équipe de travail. Un travailleur, voyant un point en dehors des limites de contrôle, peut presque toujours immédiatement identifier la cause spéciale et l'exclure. Une telle carte n'est analysée que par le travailleur et son supérieur immédiat.

Il existe de nombreuses idées fausses sur la reproductibilité. Il est absolument faux, par exemple, de prendre un certain nombre d'éléments, tels que 8, 20, 50 ou 100, de les mesurer et d'utiliser les 6 écarts types de ces mesures comme mesure de la reproductibilité du processus. La première étape devrait être d'analyser les données à l'aide d'une carte de processus pour décider si le processus de fabrication et le système de mesure sont gérables statistiquement. Si tel est le cas, la reproductibilité du processus sera évidente à partir de la carte de contrôle. Sinon, il n'y a pas de reproductibilité.

L'expérience avec les billes rouges est si caractéristique qu'elle est décrite séparément.

La gérabilité statistique n'exclut pas les produits défectueux. La gérabilité statistique est un état dans lequel les variations sont aléatoires et stables dans le sens où leurs limites sont prévisibles. Le processus peut être dans un état contrôlé statistiquement, produisant des produits défectueux. En soi, le contrôle statistique du processus n'est pas le but ultime. Dès que le processus devient stable, un travail sérieux devient possible pour améliorer la qualité et l'économie de la production.

Un exemple de malentendu. La ligne d'action est tracée sur la base du jugement, pas du calcul. Comme nous l'avons appris, les limites de la carte de contrôle nous disent à quoi s'attendre du processus, pas comment nous aimerions qu'il soit. Supposons qu'un travailleur trace une ligne sur une carte indiquant le pourcentage d'articles défectueux par jour. Il trace (par exemple) une ligne au niveau de 4 %, qu'il pense être une cible raisonnable. Il m'a montré un point au-dessus de cette ligne. Voici, dit-il, le point qui est sorti de l'état contrôlé. « Où sont vos calculs de limite de contrôle ? » J'ai demandé. « Nous ne comptons pas ; nous traçons simplement une ligne là où nous pensons qu'elle devrait être. " Malheureusement, certains manuels induisent le lecteur en erreur en permettant de définir des limites de contrôle en fonction de tolérances ou d'autres exigences.

Les gens font partie du système ; ils ont besoin d'aide. Malgré le fait que la direction soit responsable du système ou de son absence, je suis convaincu par ma propre expérience que peu de gens savent ce qui constitue un système. Lorsque je parle de systèmes, je pense au matériel et au traitement des données. Peu de gens savent que l'embauche, la formation, la supervision et l'assistance des travailleurs de la production font partie du système.

Chapitre 12. Exemples supplémentaires d'amélioration - Des origines du problème aux résultats de sortie

Des exemples sont donnés pour souligner que la responsabilité de l'amélioration du système incombe à la direction, qui doit comprendre la situation et agir en fonction des circonstances.

Chapitre 13. Déception face à certaines « excellentes » idées

Il y a une solution à chaque problème : simple, élégante et erronée
(Peut-être emprunté à H. Mencken)

Les exemples de ce livre indiquent que les gens ne comprennent pas quatre principes fondamentaux :

· Plusieurs points dans un groupe doivent être au-dessus de la moyenne du groupe.

· Tous les points ne se situeront pas sur la ligne médiane (sauf pour de rares coïncidences).

· Il est rare que l'état de contrôlabilité statistique s'accompagne de variations en qualité et en quantité, mais les sauts de points de haut en bas satisfont au critère d'aléatoire. Autrement dit, les variations sont stables. La caractéristique de qualité contrôlée est stable, constante; il joue heure après heure. La direction est presque entièrement responsable de la réduction des variations et de l'adaptation du point de réglage.

· Il n'y a pas seulement des causes spéciales, mais aussi générales de perte et de variation dues au système.

Chapitre 14. Deux rapports pour la direction de l'entreprise

Ce chapitre contient deux rapports d'audit qualité préparés pour la direction de l'entreprise, qui décrivent ses problèmes réels et donnent des recommandations pour leur élimination. … L'obstacle est la conviction de la direction que les travailleurs de la production sont responsables de tous les problèmes parce qu'ils font mal leur travail. La réaction naturelle des gens à tout problème de production est de blâmer les opérateurs. Mon expérience montre que la plupart des problèmes de production proviennent de causes communes que seule la direction peut résoudre ou réduire.

Quant aux raisons particulières. J'ai trouvé que votre entreprise n'a pas de système retour d'information avec l'ouvrier de production, par lequel il est informé quand il doit agir lui-même pour améliorer son travail. Les causes spéciales ne peuvent être détectées qu'en utilisant les bonnes méthodes statistiques. Une formation approfondie est nécessaire pour que les travailleurs maîtrisent les outils statistiques. Vous devez former des centaines de travailleurs à utiliser des listes de contrôle simples.

L'ouvrier de production, lorsqu'il a atteint un état de contrôle statistique, avait déjà mis tout ce qu'il avait dans le processus. Il est de la responsabilité de la direction d'assurer une plus grande cohérence. matériaux d'entrée, une plus grande homogénéité des opérations précédentes, une meilleure configuration de l'équipement, un meilleur service, des changements dans le processus, des changements dans la séquence des opérations ou un autre changement fondamental.

… Malgré la pléthore de mesures qui attirent tant d'attention dans votre entreprise, vous ne trouvez pas les causes profondes d'une mauvaise qualité. Les ordinateurs coûteux traitant des tonnes de données n'amélioreront pas la qualité.

Il convient également de mentionner une idée fausse inhérente à de nombreux gestionnaires, à savoir que pour travailler avec un processus, le consultant doit tout savoir sur celui-ci. La pratique montre le contraire. Une personne compétente en tout lieu, de l'ouvrier au top management, sait tout de son travail, sauf comment l'améliorer. L'aide à l'amélioration ne peut venir que de l'extérieur.

Chapitre I5. Prévoyez de minimiser le coût moyen de l'inspection des matériaux entrants et des produits finis

Le principe de contrôle entrant tout ou rien est décrit séparément.

La théorie ci-dessus s'applique à une banque, à un grand magasin, à une société commerciale qui fait des erreurs sur la paie et à la plupart des autres situations. Le flux de travail passe d'une étape à l'autre, le point final est le compte du client, ou les numéros sur le chèque, ou le rapport. Le travail peut passer par plusieurs étapes avant que l'erreur ne soit détectée. À ce stade, le coût de sa réparation pourrait être de 20,50 ou 100 fois le coût de sa localisation et de sa réparation à son origine.

Trouver des erreurs dans les opérations de service est peut-être encore plus difficile que dans la fabrication. L'examinateur ne peut trouver que la moitié des erreurs commises ou en meilleur cas deux sur trois. D'après mon expérience, travailler en parallèle et comparer les résultats avec une machine est le seul moyen satisfaisant de valider un travail critique.

Le consensus obtenu par la discussion, dans lequel les gens n'ont pas peur d'exprimer leurs opinions et de poser des questions, parle d'un esprit d'équipe sain et bénéficie de l'interaction et de l'apprentissage mutuel. Malheureusement, le consentement au stade du contrôle ou ailleurs ne peut que signifier que l'un impose son opinion à l'autre.

Chapitre 16. Organisation de l'amélioration de la qualité et de la productivité

Le principal problème dans la gestion, le leadership et la production, comme l'a dit mon ami Lloyd Nelson et comme nous l'avons souligné dans les chapitres précédents, est un manque de compréhension de la nature de la variation et une incapacité à l'interpréter. Les efforts et l'application des méthodes d'amélioration de la qualité et des performances dans la plupart des entreprises et des agences gouvernementales sont fragmentés, n'impliquant ni une direction générale compétente ni un système cohérent d'amélioration continue. Tout le monde, quel que soit son poste, a besoin de formation et de développement. Dans une atmosphère d'efforts fragmentés, les gens évoluent chacun dans leur propre direction, incapables d'apporter un grand bénéfice à l'entreprise, et encore plus de se développer.

Les entreprises stockent des composants matériels mais ignorent le besoin de connaissances.

Chapitre 17. Quelques illustrations pour améliorer la vie

Le lecteur a dû remarquer avec quelle persévérance j'ai demandé des termes de référence et des instructions de travail clairs page après page.

Les données sur les incidents ne contribuent pas à la baisse du nombre d'incidents. La première étape pour réduire la fréquence des incidents consiste à déterminer qui ou ce qui les cause : si le système est en cause, ou une personne spécifique, ou un ensemble spécifique de conditions. Méthodes statistiques fournir le seul moyen d'analyse correct pour comprendre la nature des incidents et réduire leur nombre.

Les gens ont tendance à chercher le coupable directement sur les lieux. La réaction typique de presque chaque personne à un événement désagréable est de l'attribuer à la négligence de quelqu'un d'autre ou à un dysfonctionnement de l'équipement. Il est plus sage de s'abstenir de conclusions hâtives, lourdes de conclusions erronées, de décisions erronées, de poursuite des troubles, d'augmentation du nombre d'accidents. Le système garantit que le nombre moyen d'incidents (par lieu et par heure) est imprévisible.

Application. Conversions au Japon

De sérieuses passions font rage autour de l'orthographe du nom de l'auteur... J D'une part, sur le siteAssociation Demingle nom est orthographié comme Edward. Par contre, dans l'orthographe anglaise il y a bien une lettre s - Edwards ... Enfin, un tel nom fondamentalement non en anglais. Mais le nom de famille Edwards est très populaire et est même inclus dans le nombre100 noms de famille anglais les plus courants... Je ne sais pas quoi penser... A supposer que je sois soumis à de terribles critiques, je risque d'émettre l'hypothèse que dans l'orthographe de William Edwards Deming, le premier mot est un prénom, et le deuxième et le troisième sont un double nom de famille.. . J

À mon avis, la préface de Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper est d'une grande importance indépendante. La liste des références à la fin de la préface est également très remarquable.

Edwards Deming

Sortie de crise. Un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus

Traducteurs Yu Adler, V. Shper

Rédacteurs scientifiques Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

Rédacteur technique N. Lisitsyna

Éditeur N. Velitchenko

Éditeur de mise en service S. Turko

Correcteur O. Ilyinskaya

Disposition de l'ordinateur K. Svishchev

Directeur artistique S. Timonov

Illustrateur D. Izotov

Tous les droits sont réservés. L'œuvre est destinée uniquement à un usage privé. Aucune partie d'une copie électronique de ce livre ne peut être reproduite sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, y compris le placement sur Internet et les réseaux d'entreprise, pour un usage public ou collectif sans l'autorisation écrite du détenteur des droits d'auteur. En cas de violation du droit d'auteur, la législation prévoit le paiement d'une indemnité au titulaire du droit d'auteur d'un montant pouvant aller jusqu'à 5 millions de roubles (article 49 du ZOAP), ainsi qu'une responsabilité pénale sous la forme d'une peine d'emprisonnement pouvant aller jusqu'à 6 ans (article 146 du Code pénal de la Fédération de Russie).

Préface à l'édition russe

S'il y a accord, le petit grandit ; s'il y a désaccord, le plus grand est détruit.

De Salluste

Après avoir lu ce livre, vous découvrirez 14 principes pour bâtir une entreprise compétitive à l'échelle mondiale, obtiendrez des réponses aux questions sur comment unir les gens autour d'un objectif, comment former une équipe au vrai sens du mot travail, comment créer une atmosphère de confiance entre les employés, entre les employés et la direction, entre les chefs d'entreprise et les propriétaires. Il est difficile de surestimer l'importance d'un dérivé du travail d'équipe tel que la «sagesse collective» au stade du développement qualitatif de l'entreprise et pour augmenter encore la rentabilité de l'entreprise, rien ne peut le remplacer. Un fil conducteur à travers le livre est la signification de la catégorie « confiance » pour une entreprise prospère, à quel point il est difficile de la nourrir et à quel point il est anxieux de traiter une question aussi délicate. Un aspect important du bien-être financier est la construction de la gestion d'entreprise non pas sur la base même des indicateurs numériques les plus objectifs, mais sur la base d'une compréhension de la variabilité (variabilité) de ces indicateurs et de la nature de la variation. Un autre aspect important est l'engagement envers la qualité. Le lecteur découvrira les possibilités infinies qu'offre l'amélioration continue de la qualité, lorsque l'entreprise et le client en bénéficient.

En effet, en commençant à lire "Out of the Crisis", ainsi que le livre d'Henry Neave "The Space of Dr. Deming", vous comprenez le sens du mot "consentement". Récemment, de nombreux outils ont été développés pour créer une entreprise prospère, l'un des plus populaires est le tableau de bord équilibré (BSC) de Robert Kaplan et David Norton. Les plus grandes entreprises internationales ont commencé à mettre en œuvre à la hâte le BSC, car elles pensaient que c'était la clé même qui leur donnerait un nouvel élan de développement. Dans le même temps, les faits indiquent que seulement moins de 10 % des entreprises occidentales ont mis en œuvre avec succès le BSC et ainsi mis en œuvre leurs propres stratégies. Il a été noté que la principale raison des échecs est la faible implication des employés moyens et inférieurs à la moyenne dans la mise en œuvre des plans stratégiques. Naturellement, différentes sociétés de conseil spécialisées dans le développement du BSC et sa mise en œuvre proposent toutes sortes de moyens pour résoudre ce problème. Cependant, tout ce qui précède n'est que la pointe de l'iceberg, quelque chose que beaucoup n'ont jamais vu caché sous l'eau. Tout ce qui est écrit dans ce livre révèle davantage la partie sous-marine de cette "montagne de glace" et donnera des réponses à de nombreuses questions auxquelles le cher lecteur, semble-t-il, a déjà désespéré d'obtenir une réponse.

FR Beguimbetov,

Président du Conseil

Compagnie d'assurance "Londres-Almaty"

Avant-propos des éditeurs scientifiques

Le message du fauteur de troubles

Seule la connaissance peut changer le monde, et rien d'autre.

Yukio Mishima

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