Approche stratégique de la gestion du personnel en entreprise. Mise en place d'une stratégie de gestion du personnel
La stratégie RH est directement liée à ces décisions RH qui déterminent un effet significatif et à long terme sur l'emploi et le développement des employés pour atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation. Le but de la stratégie du personnel est de transformer la stratégie globale de l'entreprise et de mener des actions indépendantes dans le domaine du personnel pour développer, maintenir et utiliser les ressources humaines. Ainsi, la valeur cible de la stratégie RH découle de la double nature des ressources humaines : d'une part, ce sont les chances, mais en même temps les limites de la stratégie existante de l'entreprise et de ses évolutions futures. La présence d'une stratégie de gestion du personnel dans l'organisation signifie que : - l'attraction des employés, leur utilisation et leur développement se font non pas spontanément, mais délibérément et de manière réfléchie, conformément à la mission, aux objectifs à long terme du développement de l'organisation ; - la responsabilité de l'élaboration, de la mise en œuvre et de l'évaluation des objectifs à long terme dans le domaine de la gestion des ressources humaines est assumée par les cadres supérieurs de l'organisation ; - il existe une relation entre les objectifs à long terme de la gestion des ressources humaines et la stratégie de développement de l'organisation dans son ensemble et de ses composantes individuelles. Cible gestion stratégique du personnel - assurer un état coordonné et adéquat de l'environnement externe et interne, la formation du potentiel de main-d'œuvre de l'organisation, en comptant sur la longue période à venir. La gestion stratégique du personnel est la gestion de la formation du potentiel de main-d'œuvre compétitif de l'organisation, en tenant compte des changements en cours et à venir de son environnement externe et interne, permettant à l'organisation de survivre, de se développer et d'atteindre ses objectifs à long terme. La gestion stratégique du personnel permet de résoudre les tâches suivantes : - fournir à l'organisation le potentiel de main-d'œuvre nécessaire conformément à sa stratégie ; - la formation de l'environnement interne de l'organisation de telle sorte que la culture interne, les orientations de valeurs, les priorités des besoins créent des conditions et stimulent la reproduction et la mise en œuvre du potentiel de main-d'œuvre et la gestion stratégique elle-même ; - résolution des contradictions en matière de centralisation-décentralisation de la gestion du personnel. L'un des fondements de la gestion stratégique est la délimitation des pouvoirs et des tâches en termes à la fois de leur nature stratégique et du niveau hiérarchique d'exécution.
Entre la stratégie RH et la stratégie organisationnelle, dont elle s'inscrit, se trace différentes variantes interactions. Conformément à cela, trois grandes approches pour expliquer la stratégie de gestion du personnel sont déterminées, différant par le degré d'attachement à la stratégie d'entreprise : - Option 1. Gestion stratégique du personnel (stratégie du personnel en tant que stratégie fonctionnelle indépendante) ; - option 2. Gestion du personnel orientée stratégie (stratégie du personnel « ramifiée ») ; - Option 3. Gestion du personnel à orientation stratégique (stratégie du personnel axée sur les ressources). La gestion stratégique du personnel est comprise comme l'observation, l'analyse et la planification prospectives de la composition quantitative et qualitative du personnel, effectuées dans le cadre d'une planification stratégique ou à long terme du personnel. Par cela, le plus souvent, ils entendent une planification orientée à long terme, qui ne diffère pas de manière significative de la définition «normale» ou traditionnelle des besoins futurs en personnel de l'organisation. Selon la position de R. Bunner, le travail avec le personnel est déterminé rôle protecteur la gestion du personnel, qui ne peut que réagir aux décisions organisationnelles, mais ne participe pas à leur développement. Il se contente d'accepter les tâches administratives liées au calcul les salaires et le revenu, le tarif et le droit social. Cela signifie que l'activité du personnel est comprise dans ce cas comme avant tout une sphère d'intérêts sociaux et humains, qui, à son tour, tiennent peu compte du principe d'efficacité économique. Dans ce rôle, le service du personnel fonctionne indépendamment de l'activité commerciale de l'entreprise. Gestion du personnel axée sur la stratégie. La stratégie de gestion du personnel est un dérivé dépendant de la stratégie de l'organisation dans son ensemble. Cela signifie que la gestion du personnel axée sur la stratégie (MPS) utilise uniquement des mesures dérivées pour mettre en œuvre une stratégie déjà développée. Les employés du service de gestion du personnel (en tant que sujet) s'adaptent aux actions de la direction, obéissant aux intérêts de la stratégie générale. Les caractéristiques des AME sont définies dans les concepts de gestion stratégique des ressources humaines du Michigan et de Harvard. Selon le Michigan Strategic Human Resource Management Concept, la stratégie RH (en cette valeur) procède de la stratégie organisationnelle et, en tant que stratégie fonctionnelle, ne se limite qu'à des phases partielles de gestion stratégique. Le concept, soutenu par de nombreux auteurs, contient une version de la relation intégrative entre stratégie d'entreprise, structure organisationnelle et gestion des ressources humaines (3). Les priorités de temps et de contenu dans ce cas sont données à la stratégie de l'entreprise. Le rôle de la structure organisationnelle et de la stratégie du personnel est de contribuer à sa mise en œuvre. 
3. Concept stratégique de gestion des ressources humaines du Michigan
Les fonctions du personnel (gestion du personnel) en tant qu'objet dans le cadre de l'analyse et de la prévision stratégiques, en tant que critère de décision et en tant que déterminants pour la formulation d'une stratégie ne sont pas incluses dans le domaine thématique du concept. Par conséquent, l'application du concept du Michigan est limitée. Table 3.4 montre la subordination des domaines de la stratégie du personnel et du travail opérationnel avec le personnel au comportement organisationnel stratégique.Tableau 3.4
Orientation du personnel dans diverses stratégies
Dans le concept de gestion des ressources humaines de Harvard, contrairement au concept du Michigan, le travail avec le personnel est présenté d'une manière particulière avec une tâche spécifique, mais toujours - plus une conséquence qu'un point de départ pour la réflexion stratégique. Selon le concept, lors de l'élaboration d'une stratégie du personnel, il est nécessaire de prendre en compte les variables données en 4. Il faut supposer que "avec la stratégie organisationnelle, des groupes de réclamations supplémentaires, ainsi que des facteurs situationnels de gestion du personnel, ont un vote décisif".
4. Concept de Harvard de gestion des ressources humaines
La stratégie RH développée dans le cadre du MEP est d'une grande importance en tant que fonction transversale qui imprègne l'entreprise dans son ensemble. L'accomplissement de cette fonction - fournir à l'entreprise un potentiel de main-d'œuvre approprié en termes qualitatifs, quantitatifs et temporels - est une condition préalable à la mise en œuvre de ses autres stratégies fonctionnelles. La stratégie RH est formée sur la base d'une stratégie entrepreneuriale, prenant en compte les conditions de concurrence, le niveau de développement de la société et peut être axée sur (1) les investissements et (2) les valeurs. Une stratégie du personnel axée sur les investissements est nécessaire pour accompagner les décisions identifiées dans le processus de planification des activités pour le domaine d'investissement. La stratégie d'investissement précédemment développée, axée principalement sur les aspects financiers et techniques, est complétée par un aspect personnel. Le personnel lui-même devient un objet d'investissement. Grâce à l'analyse opportune des ressources humaines nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie d'investissement, le terrain de jeu s'ouvre d'une manière nouvelle, ce qui permet, d'une part, de réduire la résistance du personnel aux tâches à résoudre, d'autre part, il permet pour planifier et mener à temps les activités du personnel, et troisièmement, aide à réduire les coûts de démarrage et les coûts de formation lors de l'introduction de nouvelles technologies. Un nouvel avantage est également le personnel "modernisé" employé dans le secteur du personnel - on peut sentir sa grande sensibilité (sensibilité) aux problèmes de formation de la stratégie de l'entreprise. Un lien relativement étroit entre la stratégie du personnel et la stratégie générale de l'entreprise permet un travail cohérent et orienté vers l'avenir avec le personnel. Cela augmente considérablement la capacité de l'entreprise à répondre aux changements du marché et de la société. Au cœur d'une stratégie de main-d'œuvre fondée sur la valeur se trouve la prise en compte des intérêts des employés afin d'optimiser l'utilisation de leur potentiel. L'objectif de cette stratégie RH est de mieux prendre en compte les besoins des salariés et les perceptions associées des valeurs sociales. Le contenu de la stratégie, selon les experts, est déterminé par le désir observé des travailleurs d'avoir plus de démocratie, d'indépendance et d'individualité. Une stratégie axée sur les valeurs des employés présente à la fois des avantages (augmentation d'un facteur de production tel que le personnel) et des inconvénients (le danger latent d'une orientation unilatérale envers les employés, à la suite de laquelle les aspects stratégiques de la concurrence peuvent être sous-estimé). De plus, dans ce cas, le service du personnel ne participe pas à l'élaboration de la stratégie générale de l'entreprise. Par conséquent, l'activité correspondant aux objectifs fixés ne peut être garantie inconditionnellement. La gestion du personnel à orientation stratégique (stratégie du personnel axée sur les ressources) présuppose « l'inclusion explicite et fondamentalement interactive du personnel sur un pied d'égalité avec les autres. ressource économique», En tant que problème indépendant dans la gestion stratégique d'une entreprise. La désignation du concept comme « orienté stratégiquement », selon les auteurs, souligne sa différence significative par rapport à « orienté stratégiquement ». Il convient que la gestion du personnel soit réellement intégrée à la stratégie de l'entreprise en tant que partie intégrante de celle-ci.ExempleBMW
Stratégie RH fondée sur la valeur a été développé pour le constructeur automobile ouest-allemand BMW par Woller et Bill. L'essence du concept était la suivante: lors de l'élaboration de la stratégie du personnel, tout d'abord, les valeurs sociales et leurs changements ont été pris en compte, leur prise en compte a été systématiquement effectuée dans la mise en œuvre de tous les principes liés aux activités du personnel. Le point de départ du concept est l'idée que « se concentrer sur les employés dans la politique du personnel contribue à la croissance de l'efficacité de l'entreprise ». Sur cette base, les objectifs fixés de la stratégie du personnel chez BMW se résumaient à une augmentation de la productivité au travail, à la préparation et à la capacité des employés à l'exécuter efficacement. L'importance prioritaire de définir les valeurs dominantes et leurs évolutions a été confirmée à l'entreprise par leur spectre identifié de 16 composants. Cela signifie que la base de l'élaboration d'une stratégie du personnel comprenait les valeurs nommées par les employés clés de l'entreprise: le désir de justice, le désir de posséder des biens, le respect du principe de réciprocité de l'exécution des obligations (l'employé et l'employeur les uns par rapport aux autres), l'indépendance et l'individualité, la réalisation de soi sur le lieu de travail et en dehors, le désir de contacts sociaux, la sensibilisation et la communication, la sécurité (le désir d'assurer la confiance en l'avenir), la participation ( le droit de vote) dans les décisions, etc. L'étape suivante de la formation de la stratégie a été le développement d'échelles de valeur. Les valeurs ont été classées selon les cinq positions suivantes : 1) traditionnel (T), 2) « nouveau » (N), 3) réel, typique de la situation sur BMW (I), 4) moderne, mais déjà fixé , c'est-à-dire la position stratégique actuelle dans le domaine du personnel (S1), (5) attendue dans le futur, c'est-à-dire la future position stratégique dans le domaine du personnel (S2). Chacune des valeurs a été évaluée sur une échelle de six rangs, où « 1 » était la plus faible et « 6 » était la plus haute importance (poids). Par exemple, dans la pratique, il s'est avéré qu'une valeur telle que "l'information et la communication" a une importance croissante (cela ressort de la différence entre les valeurs traditionnellement établies et les nouvelles valeurs), par rapport à la position stratégique actuelle dans le domaine du personnel , évalué en C1, le besoin de l'entreprise est clairement défini dans l'action. Amener le niveau réel au niveau prévu est dans ce cas l'objectif et nécessite des mesures spécifiques. La catégorie de valeur « résultat et récompense » : la différence entre les valeurs traditionnellement établies et les nouvelles valeurs montre une diminution notable de leur importance dans l'environnement social. Prévu actuellement niveau et les preuves montrent que, comme par le passé, ces valeurs recevront plus d'attention chez BMW à l'avenir. Cela signifie que "il ne faut pas suivre la tendance à l'évolution des valeurs, mais qu'à l'avenir, il est juste de soutenir le principe du respect mutuel des obligations, c'est-à-dire de l'appliquer encore plus systématiquement qu'auparavant".
Tableau 3.5
Échelle de valeurs (fragment)
L'expression « orientée stratégiquement » signifie, premièrement, que les considérations stratégiques doivent être menées en tenant compte des actions opérationnelles, et deuxièmement, que les activités opérationnelles de gestion du personnel doivent être planifiées et mises en œuvre en tenant également compte des aspects stratégiques. Les capacités de gestion du personnel dans le cadre de la gestion stratégique découlent donc du fait que l'espace de jeu lors de la formulation et de la mise en œuvre d'une stratégie, d'une part, dépend de la qualité du travail du personnel lui-même et, d'autre part, sur les salariés, leurs qualifications. Les qualifications peuvent être une contrainte et un point de départ pour le développement et/ou la mise en œuvre d'une stratégie spécifique. Cela masque entre autres « l'aspect d'originalité » de la sphère du personnel : dans le cadre de la formulation de la stratégie, des qualifications particulièrement recherchées (comme potentiel de réussite), qui sont actuellement limitées dans l'organisation (de la stratégie anglaise suit la qualification - la stratégie), ont lieu. L'idée de \ u200b \ u200bla position du système du personnel dans le cadre de la gestion stratégique - implication procédurale à deux niveaux (directe ou indirecte) - est donnée dans le tableau. 3.6.
Tableau 3.6
Gestion du personnel et prise de décision stratégique (gestion stratégique de l'organisation)
Une définition synonyme de la gestion du personnel stratégiquement orientée est « stratégie du personnel axée sur les ressources ». Particularité stratégies - l'approche opposée ("inversée") à l'établissement d'objectifs et à la collecte de fonds. Les ressources humaines disponibles sont essentiellement impliquées dans la définition du contenu de la stratégie commerciale de l'entreprise. Le service du personnel (département) participe activement à l'élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie d'activité de l'entreprise. La direction de l'entreprise doit recevoir des informations sur la base desquelles il est déterminé quelle stratégie commerciale, compte tenu de l'horizon prévu et des ressources humaines disponibles, peut être mise en œuvre dans la pratique. Les questions liées au personnel doivent être prises en compte dans ce « déjà dans la formulation des principes de la stratégie principale de l'entreprise, et non lorsque, lors de sa mise en œuvre, il s'avère soudain que le personnel est un goulot d'étranglement ». La question dominante dans la construction des stratégies précédentes était la question de savoir de quel type de personnel l'entreprise a besoin pour mettre en œuvre la stratégie commerciale. Dans la version transformée, reflétant la nouvelle affiliation à la stratégie d'entreprise, le contenu de la question change : « Quels marchés peut-on conquérir s'il existe des qualifications réelles et potentielles de nos collaborateurs ? Ainsi, le développement de notre propre personnel devient une condition préalable pour réagir rapidement et de manière flexible aux changements des conditions externes et des besoins des clients à l'avenir.
ExempleEn raison d'un lien aussi étroit entre la stratégie du personnel et la stratégie de l'entreprise dans son ensemble, il devient nécessaire d'effectuer des calculs appropriés en utilisant des méthodes uniformes. Il est à noter que le potentiel humain ne peut pas être adapté facilement et rapidement aux exigences de l'entreprise. La relation étroite de la stratégie du personnel avec la stratégie de l'entreprise augmente les chances de succès de sa mise en œuvre et crée les conditions préalables pour suivre des stratégies plus exigeantes à l'avenir, y compris en termes d'acquisition et de rétention des ressources humaines. Suivre une stratégie du personnel axée sur les ressources nécessite la présence d'un changement, adapté à l'échelle de conscience d'aujourd'hui, responsable du développement à long terme du personnel de gestion de l'entreprise. La direction générale doit comprendre que la gestion des objectifs et des finances ne contredit pas la stratégie du personnel axée sur les ressources, mais la complète. Cela signifie par exemple qu'une stratégie de réduction des capex économiquement nécessaire est cohérente avec une stratégie RH donnée. La diminution des investissements en capital et la réduction connexe des effectifs n'excluent pas le haut niveau de qualification des employés restants (y compris dans le domaine de l'assurance qualité des produits). En outre, une stratégie axée sur les ressources crée les conditions préalables au développement de nouveaux types d'activités commerciales.Compagnie générale d'électricité
La General Electric Company (GE) a fait le maximum utilisation possible les qualifications et la créativité de ses collaborateurs. Historiquement, la situation chez GE a été caractérisée par une orientation de contrôle prononcée. Le personnel jouait un rôle subalterne dans la stratégie de l'entreprise. « La volonté de gérer, de contrôler et de diriger... est renforcée par la tradition centenaire de GE consistant à mesurer l'estime de soi par le nombre de personnes qui travaillent pour une seule personne, et si son propre titre porte ou non le mot « manager ». Il y a plusieurs années, les dirigeants de GE ne connaissaient pas de meilleur compliment que lorsqu'on leur disait qu'ils tenaient tout dans une main de fer. » En d'autres termes, les tâches du gestionnaire consistaient à déterminer les mesures nécessaires pour travailler avec le personnel et, sur la base d'une certaine stratégie commerciale, à les mettre en œuvre. Le message principal de la stratégie centrée sur la main-d'œuvre et les personnes d'aujourd'hui chez GE est décrit comme suit : « Il n'y a qu'une seule façon pour nous d'en faire plus avec moins ; grandir et gagner - nous devons à tout le monde travailleur individuel s'impliquer dans les activités, motiver, inspirer et récompenser tout le monde... Nous mettons tout sur nos collaborateurs : nous leur donnons les moyens dont ils ont besoin et leur laissons un maximum de liberté d'action." Ainsi, la stratégie de l'entreprise repose sur le fait que le succès de l'activité dépend de la préparation au travail et du potentiel créatif des salariés. Un outil de gestion important pour identifier les capacités des employés est ce que l'on appelle l'établissement d'objectifs maximum. « La fixation d'objectifs maximum... signifie que les objectifs sont fixés très haut, personne ne sait comment les atteindre. Et si nous savoir comment y parvenir, alors l'objectif n'est pas fixé assez haut. De tels objectifs apparemment inaccessibles sont le défi même lorsque notre équipe peut faire de son mieux. Pizza Home Service prospère lorsque nos employés célèbrent chaque étape de la victoire vers leur objectif. Le succès doit être célébré et nous attendons de notre équipe qu'elle continue les vacances. »
La stratégie de gestion du personnel est une direction définie qualitativement des actions développées par la direction de l'organisation, nécessaires pour atteindre les objectifs à long terme pour créer une équipe hautement professionnelle, responsable et cohésive et en tenant compte des objectifs stratégiques de l'organisation et de ses capacités en ressources. Les composantes de la stratégie de gestion du personnel sont présentées dans le tableau. 3.7.
Tableau 3.7
Composantes de la stratégie RH
La formation d'une stratégie de gestion du personnel dépend d'un certain nombre de facteurs (tableau 3.8).
Tableau 3.8
Les principaux facteurs qui déterminent la stratégie de gestion du personnel de l'organisation
Les spécificités de la mise en œuvre des principales fonctions de gestion du personnel en fonction des étapes du cycle de vie de l'organisation sont présentées dans le tableau. 3.9.
Tableau 3.9
Cycle de vie organisationnel et gestion des ressources humaines
Le processus de formation d'une stratégie du personnel se compose de plusieurs étapes (phases). Elle n'est le plus souvent pas réalisée sous une forme « pure », mais est marquée par de nombreuses dérives, surtout si elle est réalisée selon un modèle orienté ressources.
5. Étapes de la formation de la stratégie RH
Au première étape une analyse situationnelle est réalisée, qui poursuit deux objectifs principaux : 1) déterminer les ressources humaines dont dispose l'entreprise (analyse d'entreprise) ; 2) identification de ses chances et risques vis-à-vis du personnel par rapport aux concurrents (analyse environnement). La question centrale à laquelle il faut répondre à l'issue de l'analyse situationnelle est : « Quelle est la position de l'entreprise à l'heure actuelle, compte tenu des ressources humaines disponibles ? L'analyse de l'entreprise, dont le résultat devrait devenir la réalisation du premier objectif de l'étape initiale d'élaboration d'une stratégie du personnel, est essentiellement une analyse du personnel qui y est employé. Il vise à étudier « les ressources humaines d'une entreprise du point de vue de leur disponibilité dans l'organisation et de leur adéquation à la mise en œuvre des décisions stratégiques ». L'outil d'une telle recherche peut être l'élaboration d'un « portefeuille de ressources humaines » : les salariés de l'entreprise sont répartis en quatre catégories, pour chacune desquelles un carré correspondant est attribué dans la matrice (6).
6. « Portefeuille des ressources humaines »
L'atout le plus précieux du capital humain d'une entreprise est appelé « Stars » - d'une part parce que le niveau de productivité de leur travail est déjà élevé et, d'autre part, parce qu'elles démontrent également un potentiel dans leur développement ultérieur. Les capacités et les capacités des "rutines" à obtenir des résultats (maximum) significatifs sont limitées à un certain cadre, qui doit être pris en compte lors de la définition des objectifs et de la formulation des tâches et, par conséquent, dans les attentes organisationnelles d'un employé. Les « travailleurs à problèmes » peuvent être à la fois des gestionnaires et des employés ordinaires. Leur différence avec les autres catégories de personnel est l'insuffisance absolue enregistrée des résultats du travail et, en même temps, un potentiel de développement personnel limité. Lors de la mise en œuvre de la stratégie dans une organisation, ces personnes sont dangereuses. Les points d'interrogation sont un groupe d'employés qui sont unis, d'une part, par un haut potentiel de performance au travail, et, d'autre part, par les réalisations dont ils font preuve, qualifiées de « en dessous des opportunités disponibles ». Travailler avec ce personnel devrait inclure une analyse situationnelle approfondie de la tâche à accomplir et une motivation réfléchie pour leur permettre de démontrer leur capacité à atteindre les objectifs de l'organisation. La répartition des salariés par catégorie et l'analyse des indicateurs quantitatifs des actions reçues montrent les possibilités de développement et d'amélioration de la performance du personnel. Le découpage des salariés en catégories de performance doit être effectué et analysé dans chacun des groupes constitués.ExempleLes objets de l'analyse environnementale sont avant tout des concurrents - en l'occurrence, les ressources humaines dont ils disposent aujourd'hui et dans le futur. La responsabilité des spécialistes du marketing du personnel est de comparer l'attractivité des emplois pour les employés déjà employés dans l'organisation (marché du travail interne) et les candidats qui ont l'intention d'occuper un poste approprié dans n'importe quelle entreprise (marché du travail externe). L'outil traditionnel pour exercer ce métier est la création d'un profil d'attractivité sur le lieu de travail. Avec son aide, il est déterminé quels facteurs d'attractivité lors du choix d'un employeur sont importants pour les candidats et quelles chances et risques sont identifiés concernant la mise à disposition de l'organisation en ressources humaines à l'avenir. Mener une analyse ultérieure interne (comparer les revendications des candidats avec les capacités de l'entreprise) et congruente (comparer les possibilités de satisfaire les besoins des candidats avec les propositions des concurrents) permet d'élaborer un plan d'action et d'assurer un positionnement efficace de l'entreprise sur le marché du travail. Les analyses végétales et environnementales fournissent collectivement des informations sur forces(zones de production, l'entreprise dans son ensemble), les chances et les risques en matière de personnel, attendus dans le futur (7). Étant donné que l'analyse de la situation est le point de départ pour prendre d'autres décisions de gestion, elle doit, selon les experts, être effectuée aussi soigneusement que possible et avec tous les coûts nécessaires.Méthode du portefeuille
La méthode du portefeuille pour évaluer le personnel de gestion a été introduite par l'American General Electric Company (GE). L'objectif principal était de savoir dans quelle mesure les managers, conscients de leur comportement managérial, sont prêts à mettre en œuvre une stratégie de ressources humaines orientée vers les ressources. Les composantes de l'évaluation étaient des valeurs organisationnelles telles que l'inclusion (l'implication) des employés ; des communications directes et personnelles, similaires aux contacts dans les petites entreprises ; la gestion dite sans frontières, c'est-à-dire la communication et la coopération, quels que soient les niveaux de la hiérarchie ou les limites des domaines d'activité. Cet objectif a été déterminé en raison de la situation actuelle dans l'entreprise, qui était caractérisée par le fait que "... certains dirigeants ne voulaient pas ou ne pouvaient pas sortir de l'habitude du leadership autocratique et du rôle de" grandes baleines "et accepter les valeurs qu'ils ont essayé de développer dans l'entreprise" ... À la suite du travail effectué, quatre types de gestionnaires ont été identifiés, subordonnés à d'autres gestionnaires, selon qu'ils favorisent ou interfèrent avec la mise en œuvre des valeurs organisationnelles. Le premier type comprenait des managers qui impliquent leurs employés dans la prise de décision et partagent les valeurs de l'entreprise. Ce comportement est progressif : l'équipe de direction qui l'utilise représente l'essence du top management organisationnel sur le long terme. Le deuxième type de managers n'accepte pas les propositions des subordonnés et ne partage pas les valeurs de l'entreprise, ils ne restent donc pas dans l'entreprise. Les managers du troisième type, d'une part, partagent généralement les valeurs de l'entreprise, bien que pas toujours, et d'autre part, parfois ils n'acceptent pas les propositions des salariés. Cette catégorie de leaders « a une chance de s'améliorer ». Le quatrième type de leader a de bonnes performances à court terme et il n'y a rien à critiquer. Cependant, des réalisations sont obtenues en raison de leur comportement autoritaire, ce qui est contraire aux valeurs de l'entreprise et peut réduire la préparation des employés à un travail efficace à long terme. « Le dernier test pour étayer les paroles de l'entreprise par des actes a été la décision d'éliminer les managers du quatrième type. Ce tournant était nécessaire : le seul variante possible afin que les employés de la General Electric Company soient responsables des mots, et en plus d'entretenir des relations autoritaires traditionnelles et un casting fonctionnel, ils apprendraient à coopérer activement les uns avec les autres. »
7. Profil des chances et des risques dans le domaine du personnel
Au Deuxième étape la définition des objectifs est effectuée. Tout d'abord, il examine les exigences de la stratégie du personnel pour le développement des ressources humaines en termes qualitatifs et quantitatifs. En réalisant cette étude, on estime que les stratèges devraient déterminer quelles ressources humaines sont nécessaires à l'heure actuelle et dans la perspective désignée pour assurer l'adaptabilité souhaitée par rapport à la stratégie commerciale de l'entreprise; la mise en œuvre de la stratégie commerciale que permettent les ressources en personnel disponibles. Conformément à la stratégie générale de l'entreprise, il est important de déterminer les objectifs dans le domaine du travail avec le personnel : - fournir les ressources humaines nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise ; - assurer leur développement ultérieur afin de rendre possible la mise en œuvre d'autres stratégies (relatives à celle-ci) de l'entreprise, etc. Lors de la détermination des objectifs de la stratégie du personnel, il convient de prendre en compte la possibilité de les atteindre, sur la base de les résultats de l'analyse situationnelle. Les objectifs sont réalisables si les ressources humaines requises peuvent effectivement être fournies à l'entreprise dans les délais prévus et en quantité requise. Troisième étape développement d'une stratégie du personnel - un besoin de développement. L'objectif principal de cette étape est d'analyser les écarts, au cours de laquelle la différence entre le potentiel de ressources humaines requis et son état réel est révélée. Sur la base de l'indicateur d'écart, le besoin de développement du personnel est calculé et le soi-disant "domaine d'activité" de la stratégie du personnel est déterminé, en raison de la stratégie commerciale de l'organisation. En fonction de la combinaison de facteurs internes et externes, des groupes cibles, des unités organisationnelles de l'entreprise, différents éléments de la stratégie du personnel seront décisifs. Le réglage différent des points centraux de la stratégie du personnel (en cohérence avec la stratégie de l'entreprise) est illustré en 8.
Graphique 3.8. Postes cibles centraux dans la stratégie RH
Avec une "stratégie de niche" à court terme, l'acquisition de savoir-faire se fait par le recrutement externe de personnel, la planification à court terme et une petite auto-activité dans le sens du développement du personnel qui occupent place centrale en stratégie RH. Le développement de son propre personnel face à des exigences de haute qualité à court terme n'a pas de sens. Lorsque l'entreprise construit des relations produit-marché stables, au contraire, les orientations suivantes deviennent les orientations dominantes de la stratégie du personnel : - le développement intensif du personnel afin d'assurer les compétences requises pour la satisfaction à long terme des besoins des clients ; - la planification à long terme du personnel pour s'assurer qu'à long terme, les ressources humaines nécessaires seront à la disposition de l'entreprise ; - une assistance interne intensive au personnel, afin que les ressources humaines une fois créées soient utilisées au mieux sur le long terme. Au quatrième étape l'élaboration d'une stratégie du personnel est effectuée en planifiant les activités. Ici, toutes les positions cibles indiquées dans les étapes précédentes sont spécifiées, les priorités sont définies. Les domaines d'activité ("domaine d'activité") sont classés dans le but de classer les tâches par temps de réalisation. Pour mener à bien ce travail, un calendrier précis est nécessaire, contenant les horizons temporels des activités prévues (un tel plan doit permettre de répondre à la question : « quoi et à quelle heure faut-il faire ? »). Dans le cadre de la planification des événements, les conditions préalables à leur mise en œuvre sont formées et des interprètes spécifiques sont déterminés. De plus, l'élaboration du plan doit s'accompagner d'une justification appropriée du côté des ressources financières et humaines. La planification d'événements peut être complétée par une matrice stratégique des ressources humaines (tableau 3.10), qui donne un aperçu des orientations de la stratégie du personnel par rapport aux tâches et aux étapes de développement futur.Tableau 3.10
Matrice stratégique des ressources humaines
Une chose importante dans la mise en œuvre de la stratégie du personnel est de vérifier ou de contrôler la réalisation de l'objectif. Lors de la formation de la procédure stratégique, il est nécessaire de vérifier si les objectifs formulés dans la deuxième étape sont valides et légaux et si les activités qui en découlent seront mises en œuvre avec succès. Les déficiences identifiées doivent être éliminées au moyen de mesures correctives. Une analyse est également importante et nécessaire, dont le résultat devrait être une information qui confirme ou infirme le fait que la stratégie de personnel choisie et les activités qui en découlent conduisent réellement à la création d'une structure de personnel qui contribue à la mise en œuvre des objectifs défini par les stratégies d'affaires de l'organisation. Dans le processus d'élaboration de la stratégie du personnel, les structures de tous les niveaux de la hiérarchie organisationnelle doivent être impliquées. "L'élaboration de la stratégie du personnel n'est pas une tâche déléguée de gestion." La ligne hiérarchique participe non seulement à l'élaboration de la stratégie du personnel, mais contribue également à la mise en œuvre des tâches qui mettent en œuvre la stratégie au moment prévu et avec l'adoption de décisions opérationnelles. Dans le même temps, les responsables hiérarchiques doivent promouvoir activement l'adaptation et accroître les responsabilités afin que les objectifs stratégiques de l'organisation soient résolus par le biais de la stratégie du personnel mise en œuvre. Le succès du processus d'élaboration de la stratégie du personnel est également déterminé par des conférences cibles régulièrement organisées, dont les délégués obligatoires sont des représentants du service du personnel et de la hiérarchie. Un point important y participent également des représentants du Conseil de l'entreprise et du collectif du travail. Chez BMW, par exemple, au lieu de conférences lors de l'élaboration de la stratégie du personnel, des « tables rondes » ont été organisées, auxquelles ont participé les responsables hiérarchiques ; les fonctions de gestion et de modération étaient assurées par le service du personnel (9).
9. Variante du système de gestion du personnel
La condition du succès d'une stratégie du personnel est qu'elle doit couvrir toute la gestion du personnel, l'exécution des fonctions exercées au niveau de l'entreprise, ainsi que celles liées uniquement au domaine du personnel. Les fonctions communes - planification, conduite et gestion du travail avec le personnel - vous permettent de déterminer la contribution la plus significative à la réalisation des objectifs de l'organisation. L'ensemble des fonctions essentielles mises en œuvre pour effectuer le travail avec le personnel comprend la rémunération des employés, la gestion du temps, la dynamique de groupe, le leadership et la motivation, le contrôle du personnel22. Le système de gestion stratégique du personnel de l'organisation
La politique du personnel prévoit principalement la formation d'une stratégie de gestion du personnel de l'organisation.
Le terme « management stratégique » a été introduit dans les années 1960 et 1970.
Gestion stratégique Est un système de gestion qui met l'accent sur le capital humain comme base de l'entreprise, répondant de manière flexible à la dynamique des changements dans l'environnement externe, apportant des changements opportuns dans l'organisation, permettant d'obtenir des avantages concurrentiels en rapprochant ses activités des besoins des clients , qui assure un développement durable à long terme et la réalisation des objectifs fixés. Gestion stratégique des RH La gestion de la formation du capital humain compétitif de l'entreprise, en tenant compte de la dynamique des facteurs externes et facteurs internes permettant à l'organisation de survivre, de se développer et d'atteindre des objectifs à long terme. La gestion stratégique du personnel a pour objectif d'assurer la formation du capital humain de l'entreprise adapté à l'état de l'environnement externe et interne, calculé sur le long terme.
La gestion stratégique du personnel vise à résoudre les tâches suivantes :
1) fournir à l'organisation le potentiel de main-d'œuvre nécessaire conformément à la stratégie ;
2) la formation de l'environnement interne de l'organisation de telle sorte que la culture organisationnelle interne, les orientations de valeur, les motivations prioritaires stimulent la reproduction et la pleine utilisation du potentiel de main-d'œuvre et l'amélioration de la gestion stratégique ;
3) sur la base des paramètres de gestion stratégique, il est possible de résoudre les tâches liées aux divisions fonctionnelles de la structure de gestion, y compris la gestion du personnel ;
4) la possibilité de résoudre les contradictions en matière de centralisation-décentralisation de la gestion du personnel. Le principe le plus important de la gestion stratégique est la délimitation des pouvoirs et des tâches en fonction de leurs stratégies et niveau hiérarchique exécution.
Sujets la gestion stratégique du personnel sont le système de gestion du personnel de l'organisation et les cadres supérieurs et fonctionnels.
Objets la gestion stratégique du personnel sont le potentiel global de main-d'œuvre de l'organisation, la dynamique de son développement, la structure et les relations cibles, la politique du personnel, ainsi que les technologies et les méthodes de gestion basées sur les méthodes de gestion stratégique du personnel.
Le développement d'une stratégie de gestion du personnel est effectué sur la base d'une analyse systématique approfondie de la dynamique des facteurs de production externes et internes, à la suite de laquelle un concept holistique de développement du personnel et de l'organisation peut être présenté conformément à une longue stratégie de développement à long terme.
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La stratégie de gestion du personnel est une orientation prioritaire dans la formation d'une main-d'œuvre compétitive, hautement professionnelle, responsable et cohésive qui contribue à la réalisation des objectifs à long terme et à la mise en œuvre de la stratégie globale de l'organisation. C'est un moyen, un moyen d'atteindre les objectifs de l'organisation et du système de gestion du personnel à travers la formation et le développement d'avantages compétitifs dans le domaine du personnel.
La stratégie permet de lier de nombreux aspects de la gestion du personnel afin d'optimiser leur impact sur les salariés, principalement sur leur motivation au travail et leurs qualifications.
Les principales caractéristiques de la stratégie RH sont :
Sa nature à long terme, qui s'explique par l'accent mis sur le développement et le changement des attitudes psychologiques, la motivation, la structure du personnel, l'ensemble du système de gestion
Riz. 4.6. Schéma de la structure organisationnelle du système de gestion stratégique du personnel basé sur le service de gestion du personnel de l'organisation
personnel ou de ses éléments individuels, et de tels changements, en règle générale, prennent beaucoup de temps:
Lien avec la stratégie de l'organisation dans son ensemble, en tenant compte de nombreux facteurs de l'environnement externe et interne, car leur changement entraîne un changement ou un ajustement de la stratégie de l'organisation et nécessite des changements opportuns dans la structure et le nombre de personnel, leurs compétences et qualifications, style et méthodes de gestion.
La plupart des cadres supérieurs soutiennent que la stratégie RH fait partie de la stratégie globale de l'organisation. Cependant, dans la pratique, il existe différentes options pour leur interaction.
1. La plus courante est l'idée de la stratégie de gestion du personnel en tant que dérivé dépendant de la stratégie de l'organisation dans son ensemble. Dans une telle situation, les employés du service de gestion du personnel doivent s'adapter aux actions des dirigeants de l'organisation, obéissant aux intérêts de la stratégie globale.
2. La stratégie générale de l'organisation et la stratégie de gestion du personnel sont élaborées et développées comme un tout, ce qui signifie l'implication de spécialistes du service de gestion du personnel dans la résolution des tâches stratégiques au niveau de l'entreprise. Ceci est facilité par leur haute compétence et, par conséquent, leur capacité à résoudre de manière indépendante les problèmes liés au personnel, du point de vue des perspectives de développement de l'ensemble de l'organisation.
La relation entre la stratégie de l'organisation et le choix d'une stratégie de gestion du personnel peut être illustrée dans l'exemple suivant.
La stratégie d'une organisation qui fabrique des produits sur un marché spécifique de biens et cherche à augmenter sa part sur ce marché est de réduire les coûts de production, et donc, de réduire le prix des produits. Dans le même temps, dans le domaine de la gestion du personnel, il existe plusieurs options pour réaliser des économies possibles. L'un d'eux mène une analyse approfondie des domaines potentiels d'économies et de choix, par exemple : rationaliser le processus de travail, identifier et réduire les opérations de travail inutiles, inutiles et répétitives. Ce sera la stratégie RH. Par ailleurs, la mise en œuvre de cette stratégie peut également se faire de plusieurs manières. D'une part, l'analyse et l'identification des opérations inutiles peuvent être réalisées par des spécialistes du domaine de l'organisation et de l'économie du travail, travaillant en entreprise ou en sous-traitance, et d'autre part, ce qui est préférable aujourd'hui, une telle analyse peut être menées par les travailleurs intéressés eux-mêmes, réunis en équipes de projet ou en cercles de qualité qui sont essentiellement des experts sur les problèmes de leurs propres lieux de travail. La solution de ces tâches stratégiques spécifiques devrait être reflétée dans le plan stratégique.
La stratégie RH en tant que stratégie fonctionnelle peut être développée à deux niveaux :
Pour l'organisation dans son ensemble, conformément à sa stratégie globale - en tant que stratégie fonctionnelle au niveau de l'entreprise ;
Pour les domaines d'activité (activité) individuels d'une entreprise diversifiée et diversifiée - en tant que stratégie fonctionnelle pour chaque domaine d'activité, correspondant aux objectifs de ce domaine (par exemple, si une grande entreprise d'électricité est engagée dans la production de moteurs d'avion, électronique, matériel électrique, plastiques, appareils d'éclairage, puis une stratégie de gestion du personnel est développée pour chaque domaine de production, car ils présentent des différences dans la structure du personnel, les exigences en matière de qualifications et de formation professionnelle, les méthodes de formation et d'autres problèmes).
Dans le cadre de la gestion stratégique, des changements qualitatifs ont lieu dans le domaine du travail avec le personnel. Ils consistent dans le fait que dans le cadre des directions traditionnelles du travail du personnel, les aspects stratégiques prennent de plus en plus d'importance. En combinant avec des technologies stratégiques, des domaines spécifiques de travail avec le personnel, tels que la planification des besoins en personnel, la sélection, l'évaluation de l'entreprise, la formation et autres, agissent en tant que composants de la stratégie de gestion du personnel, acquièrent une nouvelle qualité et un objectif unique, en accord avec les objectifs et les objectifs stratégiques de l'organisation...
Les composantes de la stratégie de gestion du personnel sont :
Conditions de travail et sécurité, sécurité du personnel ;
Formes et méthodes de réglementation des relations de travail;
Méthodes de résolution des conflits industriels et sociaux ;
Établissement de normes et principes de relations éthiques au sein d'une équipe, élaboration d'un code d'éthique des affaires;
Politique de l'emploi dans l'organisation, y compris l'analyse du marché du travail, le système de recrutement et d'utilisation du personnel, l'établissement des heures de travail et de repos ;
Orientation professionnelle et adaptation du personnel;
Mesures visant à renforcer les ressources humaines et à mieux les utiliser ;
Amélioration des méthodes de prévision et de planification des besoins en personnel sur la base de l'étude des nouveaux besoins des travailleurs et des lieux de travail ;
Développement de nouvelles exigences professionnelles et de qualification pour le personnel sur la base d'une analyse et d'une conception systématiques du travail effectué dans divers postes et lieux de travail ;
Nouvelles méthodes et formes de sélection, d'évaluation commerciale et de certification du personnel ;
Élaboration du concept de développement du personnel, y compris de nouvelles formes et méthodes de formation, planification d'une carrière dans l'entreprise et promotion professionnelle et de service, constitution d'une réserve de personnel dans le but de réaliser ces événements en amont en fonction du moment de l'émergence de le besoin d'eux;
Amélioration du dispositif de gestion de la motivation au travail du personnel ;
Développement de nouveaux systèmes et formulaires les salaires, incitations matérielles et immatérielles pour les salariés ;
Mesures visant à améliorer la solution des problèmes juridiques des relations de travail et de l'activité économique ;
Développement de nouvelles mesures et utilisation de mesures existantes développement social organisations;
Amélioration du support informationnel pour tous les travaux du personnel dans le cadre de la stratégie choisie ;
Mesures visant à améliorer l'ensemble du système de gestion du personnel ou ses sous-systèmes et éléments individuels (structure organisationnelle, fonctions, processus de gestion, etc.), etc.
Dans chaque cas spécifique, la stratégie de gestion du personnel peut ne pas couvrir tous, mais seulement ses composants individuels, et l'ensemble de ces composants sera différent en fonction des objectifs et de la stratégie de l'organisation, des objectifs et de la stratégie de gestion du personnel.
Par exemple, une entreprise industrielle a développé la stratégie de personnel suivante : embaucher des ingénieurs qualifiés sur le long terme et les affecter à la R&D. Pour cela, il ne suffit pas de prendre des mesures appropriées uniquement pour attirer du personnel et rechercher les spécialistes nécessaires d'un groupe de qualification professionnelle donné sur le marché du travail externe. Il est important de proposer à ces spécialistes un ensemble de tâches correspondant à leur niveau potentiel et nécessitant une approche indépendante de leur solution ; donner l'opportunité aux ingénieurs de maintenir et d'améliorer leurs qualifications : assister à des séminaires, des réunions, disposer d'une littérature professionnelle, acquérir une expérience supplémentaire par rotation au sein de l'entreprise. Non moins important est le système d'incitation, qui doit être si attractif que les spécialistes ne partent pas à la première occasion vers une autre entreprise.
Cet exemple montre qu'il est nécessaire de combiner différentes composantes pour mettre en œuvre la stratégie de gestion du personnel (il s'agit de la sélection et de l'attraction du personnel, de la répartition des tâches et du travail, des mesures de développement et d'encouragement) ; créer une combinaison unifiée d'outils RH correspondant à une stratégie spécifique. Si l'un de ces outils (par exemple, le système de recrutement ou de rémunération) échoue, la mise en œuvre de la stratégie dans son ensemble peut être compromise.
Un autre exemple. Si la stratégie de gestion du personnel de l'organisation est d'augmenter le potentiel de qualification de l'équipe, c'est-à-dire le degré de maîtrise des métiers et le respect des exigences des postes et des emplois, puis sa mise en œuvre nécessite l'interaction des composantes suivantes : la politique de l'emploi dans l'organisation : embaucher les salariés, en tenant compte de leur potentiel de qualification ; offrir des formes de relations de travail conçues pour un emploi à long terme pour l'utilisation à long terme des qualifications existantes et futures; gestion administrative du personnel : impliquer les salariés dans l'identification et la résolution des problèmes émergents ; conversations de développement régulières avec les employés afin d'obtenir des commentaires ; organisation du travail : changement régulier de tâches afin d'acquérir un plus large éventail de compétences ; répartition entre les salariés des activités qui nécessitent une amélioration continue de leurs qualifications ; formation et développement du personnel : implication systématique des employés dans des activités de formation et de développement professionnel à différents stades de leur carrière professionnelle : incitations : récompense pour une formation réussie et une formation continue.
Encore un exemple. L'entreprise a développé une stratégie commerciale axée sur des prix bas et une production à haut volume afin de réduire les coûts de production. La stratégie dans le domaine du travail et du personnel est axée sur l'augmentation de la productivité du travail de 10 %. Les composantes de la stratégie sont : le recrutement (le recrutement vise à améliorer la qualité des tests des candidats pour identifier les plus motivés et les plus qualifiés d'entre eux) ; support d'information (le système d'échange d'informations entre les employés de l'entreprise devrait être amélioré afin d'augmenter la productivité de leur travail); motivation du personnel (lors de la détermination de la rémunération et des primes, tenir compte de l'intensité du travail et des résultats finaux de l'activité de chaque employé).
Il a déjà été souligné que la stratégie de gestion du personnel peut être soit subordonnée à la stratégie de l'organisation dans son ensemble, soit combinée avec elle, représentant un tout unique. Mais dans les deux cas, la stratégie RH est guidée par un type particulier de stratégie d'entreprise ou d'entreprise (stratégie d'entreprise). La relation entre la stratégie de l'organisation et la stratégie de gestion du personnel (avec ses composants) est présentée dans le tableau. 4.4.
Tableau 4.4. Relation entre la stratégie organisationnelle et la stratégie de gestion du personnel
Type de stratégie organisationnelle |
Stratégie RH |
Composantes de la stratégie RH |
Stratégie entrepreneuriale. Ils acceptent des projets à haut degré de risque financier, avec un nombre minimum d'actions. Satisfaction des ressources de toutes les exigences des clients. L'accent est mis sur la mise en œuvre rapide de mesures immédiates, même sans élaboration appropriée. |
Recherche et attraction de travailleurs innovants, proactifs, de contact, avec une orientation à long terme, prêts à prendre des risques, n'ayant pas peur des responsabilités. Il est important que les employés clés ne changent pas. |
Sélection et placement du personnel : trouver des personnes capables de prendre des risques et d'aller jusqu'au bout. Récompenses : compétitives, impartiales et, dans la mesure du possible, adaptées aux goûts de l'employé. Évaluation : basée sur les résultats, pas trop sévère. Développement personnel : informel, orienté mentor. Planification des déplacements : au centre - l'intérêt du bureau. Sélection d'un lieu de travail qui répond aux intérêts de l'employé. |
Stratégie de croissance dynamique. Moins de risque. Comparer constamment les objectifs actuels et jeter les bases de l'avenir. La politique et les procédures de l'organisation sont consignées par écrit, car elles sont ici nécessaires à la fois pour un contrôle plus strict et comme base pour le développement ultérieur de l'organisation. |
Les employés doivent être institutionnalisés, flexibles dans un environnement changeant, axés sur les problèmes et travailler en étroite collaboration avec les autres. |
Sélection et placement du personnel : trouver des personnes flexibles et fidèles qui peuvent prendre des risques. Récompenses : justes et impartiales. Classe; repose sur des critères clairement définis. Développement personnel : accent mis sur la croissance qualitative du niveau et du domaine d'activité. Planification de la relocalisation : prise en compte des possibilités réelles d'aujourd'hui et des différentes formes d'évolution de carrière. |
Stratégie de rentabilité. L'accent est mis sur la sauvegarde du niveau de profit existant. L'effort financier est modeste, voire la cessation d'emploi. Le système de gestion est bien développé, il existe un système étendu de divers types de règles de procédure. |
Met l'accent sur les critères de quantité et d'efficacité dans le domaine du personnel; termes - à court terme; résultats - avec un niveau de risque relativement faible et un niveau minimum d'engagement organisationnel des employés. |
Sélection et placement du personnel : extrêmement difficile. Récompenses : Basées sur le mérite, l'ancienneté et l'équité organisationnelle. Évaluation : étroite, axée sur les résultats, bien pensée. Développement personnel: accent mis sur la compétence dans le domaine des tâches assignées, experts - dans un domaine étroit. |
Stratégie de liquidation. Vente d'actifs, élimination des pertes potentielles à l'avenir, réduction des employés - autant que possible. Peu ou pas d'attention a été accordée aux efforts de sauvetage, car les bénéfices devraient encore baisser. |
Axé sur le besoin de travailleurs pendant une courte période, objectif étroit, sans grand engagement envers l'organisation. |
Le recrutement est peu probable en raison des réductions de personnel. Rémunération : basée sur le mérite, en croissance lente, aucune incitation supplémentaire. Évaluation : rigoureuse, formelle, basée sur des critères de gestion. Développement, apprentissage : limité, basé sur les besoins. Promotions : Les personnes possédant les compétences requises ont la possibilité de promouvoir. |
Stratégie de cycle (cyclique). L'essentiel est de sauver l'entreprise. Des mesures de réduction des coûts et du personnel sont menées dans le but de survivre dans un avenir proche et de gagner en stabilité sur le long terme. Le moral du personnel est plutôt déprimé. |
Les employés doivent être flexibles face au changement, se concentrer sur de grands objectifs et des perspectives à long terme. |
Des travailleurs diversifiés sont nécessaires. Paiement : système d'incitation et chèques au mérite. Évaluation : par résultat. Formation : de belles opportunités, mais une sélection rigoureuse des candidats. Promotion : diverses formes. |
Compilé par : Ivansevich J., Lobanov A.A. Gestion des ressources humaines. - M., 1993.S. 33.
Le processus d'élaboration et de mise en œuvre d'une stratégie est continu, ce qui se reflète dans la relation étroite entre la résolution de tâches stratégiques à la fois à long terme et à moyen et court terme, c'est-à-dire leurs solutions dans le cadre de la gestion stratégique, tactique et opérationnelle. Une telle concrétisation de la stratégie de gestion du personnel et la concrétisation d'objectifs stratégiques et d'actions individuelles s'incarne dans un plan stratégique - un document contenant des tâches et des mesures spécifiques pour la mise en œuvre de la stratégie, le calendrier de leur mise en œuvre et les exécuteurs responsables pour chaque tâche, le montant des ressources nécessaires (financières, matérielles, informationnelles, etc.).
Les tâches de certaines composantes de la stratégie de gestion du personnel dans le cadre de la gestion stratégique, tactique et opérationnelle sont présentées dans le tableau. 4.5.
La stratégie du personnel doit contribuer à : renforcer les capacités de l'organisation (dans le domaine du personnel) à résister aux concurrents sur le marché concerné, à utiliser efficacement ses atouts dans l'environnement externe ; étendre les avantages concurrentiels de l'organisation en créant les conditions pour le développement et l'utilisation efficace du potentiel de main-d'œuvre, la formation de personnel qualifié et compétent; divulgation complète des capacités du personnel pour un développement créatif et innovant, afin d'atteindre à la fois les objectifs de l'organisation et les objectifs personnels des employés.
Le développement d'une stratégie de gestion du personnel est effectué sur la base d'une analyse systématique approfondie des facteurs de l'environnement externe et interne, à la suite de laquelle un concept holistique du développement du personnel et de l'organisation dans son ensemble peut être présenté conformément à sa stratégie. L'environnement externe comprend le macro-environnement et l'environnement immédiat de l'organisation, qui ont un impact directionnel et des contacts avec le système de gestion du personnel. Les facteurs par lesquels l'analyse de l'environnement externe et interne est effectuée pour développer une stratégie de gestion du personnel sont présentés dans le tableau. 4.6.
À la suite de l'analyse de l'environnement externe et interne à l'aide de la méthode SWOT (SWOT), les forces et les faiblesses de l'organisation dans le domaine de la gestion du personnel sont identifiées, ainsi que les opportunités que l'environnement externe offre et les menaces qui devrait être évité.
L'identification des forces et des faiblesses reflète l'estime de soi de l'organisation et lui permet de se comparer à ses principaux concurrents sur le marché du travail et, éventuellement, sur le marché de la vente. L'évaluation peut être effectuée par des indicateurs individuels et des fonctions de gestion du personnel en utilisant ce que l'on appelle le profil concurrentiel (tableau 4.7). L'évaluation des indicateurs individuels est effectuée par la méthode analyse comparative, et les fonctions de gestion - par une méthode experte.
Tableau 4.5. Tâches des principales composantes de la stratégie de gestion du personnel dans le cadre de la gestion stratégique, technique et opérationnelle
Période et type de gestion |
Composantes de la stratégie RH |
||||
Sélection et placement du personnel |
Rémunération (salaire et bonus) |
Évaluation personnelle |
Perfectionnement du personnel |
Planification des promotions |
|
Stratégique (à long terme) |
Déterminer les caractéristiques des travailleurs. requis par l'organisation à long terme. Prévoir les changements dans l'environnement interne et externe |
Déterminer comment la main-d'œuvre sera payée au cours de la période considérée, en tenant compte des conditions externes attendues. Associez ces solutions à vos capacités de stratégie commerciale à long terme |
Déterminez ce qui doit être évalué exactement à long terme. Utiliser divers moyens d'évaluer l'avenir. Faites un premier bilan de votre potentiel et de sa dynamique |
Évaluer la capacité du personnel existant à se réorganiser et à travailler dans les nouvelles conditions nécessaires à l'avenir. Créer un système de prévision des changements dans l'organisation |
Construisez un système à long terme qui offre la combinaison nécessaire de flexibilité et de stabilité. Liez-le à votre stratégie commerciale globale |
Tactique (moyen terme) |
Sélectionnez les critères de sélection du personnel. Élaborer un plan d'action sur le marché du travail |
Élaborer un plan quinquennal pour le développement du système de rémunération des employés. Élaborer les enjeux de la création d'un système d'avantages et de primes |
Créer un système bien fondé d'évaluations des conditions actuelles et de leur développement futur |
Élaborer un programme général de gestion du développement du personnel. Élaborer des mesures pour encourager le développement personnel des employés. Résoudre les problèmes de développement organisationnel |
Déterminer les étapes de promotion des employés. Lier les aspirations individuelles des travailleurs aux objectifs de l'organisation |
Opérationnel (court terme) |
Se réconcilier tableau des effectifs... Élaborer un plan de recrutement. Élaborer un schéma de circulation des travailleurs |
Développer un système de rémunération. Développer un système de bonus |
Créer un système d'évaluation annuelle des employés. Créer un système de contrôle au jour le jour |
Développer un système de développement professionnel et de formation pour les employés |
Assurer la sélection d'employés appropriés pour chaque poste de travail. Planifier les prochains mouvements de personnel |
Tableau 4.6. Facteurs externes et internes affectant le développement d'une stratégie de gestion du personnel
Mercredi |
Les facteurs |
Environnement externe : environnement macro |
Facteurs de nature internationale (tension militaire, activité scientifique, etc.). Facteurs politiques (stabilité politique, activité des mouvements sociaux et syndicaux, situation criminelle dans le pays). Facteurs économiques (tendances de changement liens économiques, taux d'inflation annuels moyens, structure de répartition des revenus de la population, indicateurs fiscaux). Facteurs sociodémographiques (espérance de vie de la population, niveau de vie, fécondité et mortalité, mortalité infantile en pourcentage de la fécondité, structure de la population par indicateurs, migration, etc.). Juridique (réglementation du travail et de la sécurité sociale). Environnemental. Naturel et climatique. Scientifique et technique. Culturel |
Environnement immédiat |
Marché du travail local, sa structure et sa dynamique. Politique du personnel des concurrents. Infrastructure de marché (le degré auquel les besoins en ressources de l'organisation sont satisfaits et l'état des structures de marché). Surveillance environnementale (qualité de l'environnement extérieur). Soins de santé (ratio capital-travail, qualifications, etc.). Science et éducation (le niveau d'éducation de la population, la nouveauté des développements scientifiques, etc.). Culture (le degré de satisfaction des besoins de la population en objets culturels et similaires). Échanger. Restauration. Transports et communications. Banlieue et Agriculture. Construction et logement et services communaux. Articles ménagers |
Environnement interne |
Principes, méthodes, style de gestion. Ressources humaines de l'organisation. Structure du personnel. Rotation du personnel et absentéisme. Taux de rotation du personnel. La structure des connaissances et des compétences du personnel. Charge de travail des travailleurs. La productivité du travail. Mesures de protection sociale. Finances de l'organisation. Le niveau d'organisation de la production et du travail. Perspectives de développement de la technologie et de la technologie dans l'organisation. Culture organisationnelle. Le niveau de développement du système de gestion du personnel, etc. |
Tableau 4.7. Comparaison du profil concurrentiel (basé sur les forces et les faiblesses) pour la gestion stratégique du personnel
Légende:
□ - la position de l'organisation;
● - position d'un concurrent.
Les forces et les faiblesses d'une organisation dans le domaine du personnel, ainsi que les menaces et les opportunités, déterminent les conditions d'existence réussie d'une organisation. Par conséquent, dans le cadre de la gestion stratégique du personnel, lors de l'analyse de l'environnement interne, il est important d'identifier les forces et les faiblesses individuelles
domaines de la gestion du personnel et du système de gestion du personnel dans son ensemble.
Pour résoudre ce problème, des méthodes et des techniques bien connues telles que la méthode SWOT sont utilisées. matrices d'opportunités, de menaces, compilation d'un profil environnemental, etc.
Après avoir dressé une liste spécifique des forces et des faiblesses de l'organisation dans le domaine du personnel, ainsi que des menaces et des opportunités, suit l'étape de l'établissement de liens entre eux. Pour cela, une matrice 5№)T est compilée, proposée par Thompson et Strickland (Fig. 4.7). Sur la gauche, il y a deux blocs : les forces et les faiblesses, dans lesquelles tous les aspects de la gestion du personnel de l'organisation, identifiés au cours de l'analyse préliminaire, s'intègrent en conséquence. En haut de la matrice, deux blocs sont également mis en évidence, dans lesquels sont écrites les opportunités et les menaces dans le domaine de la gestion du personnel qui sont importantes pour une organisation particulière. A l'intersection de ces blocs, quatre champs sont formés :
Champ I - forces et menaces ;
Domaine II - Forces et opportunités ;
Domaine III - Faiblesses et opportunités ;
Domaine IV - Faiblesses et menaces.
La tâche d'un spécialiste RH est d'utiliser ces champs pour envisager toutes les combinaisons possibles et mettre en évidence celles qui doivent être prises en compte lors de l'élaboration d'une stratégie RH.
En particulier, pour les couples sélectionnés dans le domaine II, une stratégie devrait être développée pour utiliser les forces de la gestion du personnel de l'organisation afin de capitaliser sur les opportunités qui existent dans l'environnement externe. Pour les couples du domaine I, la stratégie devrait être de tirer parti des forces humaines de l'organisation pour éliminer les menaces de l'environnement. Pour les couples qui se trouvent sur le terrain III, la stratégie du personnel doit être structurée de manière à essayer de surmonter les faiblesses dans le domaine du personnel en raison des opportunités émergentes dans l'environnement extérieur. Et pour les couples du domaine IV, la stratégie RH devrait être celle qui permettrait à l'organisation d'éliminer ses faiblesses RH et d'essayer de prévenir la menace imminente de l'environnement externe.
Ainsi, si le personnel de l'organisation se distingue par un haut niveau de qualification et la présence d'un potentiel d'innovation et en même temps à l'échelle du quartier, le système social de la ville se dégrade.
Riz. 4.7. Matrice Thompson-Strickland utilisée pour analyser les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces dans le domaine du personnel
disposition (domaine I), la stratégie de gestion du personnel devrait viser à trouver des sources financières et autres supplémentaires et à prendre des mesures pour préserver et développer l'infrastructure sociale de cette organisation, pour renforcer et étendre les types de Assistance sociale et l'accompagnement de ses collaborateurs afin de préserver leur nombre et leur potentiel, d'éviter l'exode des spécialistes vers d'autres districts et régions.
Ou, par exemple, si l'organisation ne finance pas suffisamment les activités dans le domaine de la gestion du personnel visant le développement, la formation de ses employés, mais que l'organisation dispose d'un emplacement favorable, et, par conséquent, la possibilité d'attirer plus de candidats pour les postes vacants et , en conséquence, la sélection des meilleurs d'entre eux (domaine III) , puis lors de l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel, les dirigeants de l'organisation devraient prévoir une allocation de fonds supplémentaires, en particulier pour la formation, et d'autres mesures pour le développement du personnel afin d'attirer et de retenir les employés les plus qualifiés parmi les candidats aux postes vacants dans l'organisation.
Les caractéristiques des forces, faiblesses, opportunités et menaces dans le domaine du personnel seront individuelles pour chaque organisation, en fonction de la situation spécifique dans laquelle elle se trouve. Par conséquent, lors du choix d'une stratégie de gestion du personnel, il est nécessaire de considérer toutes les combinaisons de paires possibles à l'aide de la matrice SWOT et de mettre en évidence celles qui seront les plus favorables et doivent être prises en compte lors de l'élaboration d'une stratégie.
Ainsi, une stratégie de gestion du personnel peut couvrir divers aspects de la gestion du personnel d'une organisation : amélioration de la structure du personnel (par âge, catégorie, profession, qualifications, etc.) ; optimisation de l'effectif en tenant compte de sa dynamique ; l'amélioration de l'efficacité des dépenses de personnel, y compris les salaires, la rémunération, les frais de formation et autres dépenses en espèces ; développement du personnel (adaptation, formation, évolution de carrière) ; mesures de protection sociale, garanties, sécurité sociale (retraite, médicale, assurance sociale, compensation sociale, sociale, culturelle et prévoyance, etc.) ; développement de la culture organisationnelle (normes, traditions, règles de comportement en équipe, etc.) ; amélioration du système de gestion du personnel de l'organisation (composition et contenu des fonctions, structure organisationnelle, personnel, support d'information, etc.), etc.
Lors de l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel, le niveau atteint et dominant pour tous ces orientations et en tenant compte de l'analyse de l'environnement externe et interne de l'organisation et des facteurs influençant leur changement, ainsi que de la prise en compte de la stratégie de l'organisation dans son ensemble, dont le niveau de réalisation permettra de mettre en œuvre la stratégie de l'organisation l'organisation doit être déterminée.
Dans le même temps, la tâche d'élaborer la stratégie nécessaire pour la gestion du personnel peut être si difficile en raison du manque de ressources financières, matérielles, intellectuelles, du niveau de professionnalisme des gestionnaires et des spécialistes, qu'il deviendra nécessaire de fixer des priorités pour choisir les bonnes orientations et composantes de la stratégie de gestion du personnel. Par conséquent, les critères de choix d'une stratégie peuvent être la quantité de ressources allouées à sa mise en œuvre, les contraintes de temps, la disponibilité d'un personnel suffisamment professionnel et qualifié, etc. De manière générale, le choix de la stratégie repose sur les atouts et le développement d'activités qui renforcent les capacités de l'organisation dans un environnement concurrentiel grâce à des avantages dans le domaine du personnel.
La stratégie de gestion du personnel est une orientation prioritaire et bien définie des actions développées par la direction de l'organisation, nécessaire pour atteindre les objectifs à long terme pour créer une équipe hautement professionnelle, responsable et cohésive et tenant compte des objectifs stratégiques de l'organisation et de ses ressources. capacités.
La stratégie permet de lier de nombreux aspects de la gestion du personnel afin d'optimiser leur impact sur les salariés, principalement sur leur motivation au travail et leurs qualifications.
Le principal caractéristiques Les stratégies RH sont :
Sa nature à long terme, qui s'explique par l'accent mis sur le développement et le changement des attitudes psychologiques, de la motivation, de la structure du personnel, de l'ensemble du système de gestion du personnel ou de ses éléments individuels, et de tels changements prennent généralement beaucoup de temps ;
Lien avec la stratégie de l'organisation dans son ensemble, en tenant compte de nombreux facteurs de l'environnement externe et interne, car leur changement entraîne un changement ou un ajustement de la stratégie de l'organisation et nécessite des changements opportuns dans la structure et le nombre de personnel, leurs compétences et qualifications, style et méthodes de gestion.
La plupart des cadres supérieurs soutiennent que la stratégie RH fait partie de la stratégie globale de l'organisation. Cependant, dans la pratique, il existe différentes options pour leur interaction.
1. Le plus courant est notion de stratégie gestion du personnel comme un dérivé dépendant de la stratégie de l'organisation dans son ensemble. Dans une telle situation, les services de gestion du personnel féminin doivent s'adapter ; les actions des dirigeants de l'organisation, obéissant à l'intérêt de la stratégie générale.
2. Stratégie générale de l'organisation et la stratégie RH sont élaborées et développées dans leur ensemble, ce qui signifie l'implication de spécialistes RH dans la résolution des tâches stratégiques au niveau de l'entreprise. Ceci est facilité par leur haute compétence et, par conséquent, leur capacité à résoudre de manière indépendante les problèmes liés au personnel, du point de vue des perspectives de développement de l'ensemble de l'organisation.
Stratégie relationnelle l'organisation et le choix de la stratégie de gestion du personnel peuvent être illustrés dans les Exemple.
Stratégie d'organisation, produisant des produits sur un certain marché de biens et s'efforçant d'accroître sa part sur ce marché, consiste à réduire les coûts de production et, par conséquent, à réduire le prix des produits. Dans le même temps, dans le domaine de la gestion du personnel, il existe plusieurs options pour réaliser des économies possibles. L'un d'eux est que procéder à une analyse approfondie des orientations potentielles permet d'économiser des choix, par exemple celui-ci: rationaliser le processus de travail, identifier et réduire les opérations de travail inutiles, inutiles et répétitives. Ce sera la stratégie RH. Par ailleurs, la mise en œuvre de cette stratégie peut également se faire de plusieurs manières.
Un côté, l'analyse et l'identification des opérations inutiles peuvent être réalisées par des spécialistes du domaine de l'organisation et de l'économie du travail, travaillant dans l'entreprise ou attirés de l'extérieur, et d'autre part, ce qui est préférable aujourd'hui, une telle analyse peut être réalisée par les travailleurs intéressés eux-mêmes, regroupés dans des équipes de projet ou des cercles de qualité et qui sont essentiellement des experts sur les questions présentes dans leurs propres lieux de travail. La solution de ces tâches stratégiques spécifiques devrait être reflétée dans le plan stratégique.
La stratégie RH en tant que stratégie fonctionnelle peut être développée à deux niveaux :
Pour l'organisation dans son ensemble conformément à sa stratégie globale - en tant que stratégie fonctionnelle au niveau de l'entreprise ;
Pour certaines sphères d'activité (business) d'une entreprise diversifiée et diversifiée - en tant qu'entreprise fonctionnelle ; stratégie de chaque domaine d'activité, correspondant aux objectifs de ce domaine (par exemple, si une grande entreprise électrique! est engagée dans la production de moteurs d'avion, d'électronique militaire, d'équipements électriques, de plastiques, d'appareils d'éclairage, alors une stratégie de gestion du personnel est développés pour chaque domaine de production, car ils présentent des différences dans la structure du personnel , les exigences en matière de qualifications et de formation professionnelle, les méthodes d'enseignement et d'autres problèmes).
Dans le cadre de la gestion stratégique des changements qualitatifs ont lieu dans le domaine du travail avec le personnel. Ils consistent dans le fait que dans le cadre des directions traditionnelles du travail du personnel, les aspects stratégiques prennent de plus en plus d'importance. En combinant avec des technologies stratégiques, des domaines spécifiques de travail avec le personnel, tels que la planification des besoins en personnel, la sélection, l'évaluation de l'entreprise, la formation et autres, agissent en tant que composants de la stratégie de gestion du personnel, acquièrent une nouvelle qualité et un objectif unique, en accord avec les objectifs et les objectifs stratégiques de l'organisation...
Les composantes de la stratégie de gestion du personnel sont :
Conditions de travail et sécurité, sécurité du personnel ;
Formes et méthodes de réglementation des relations de travail;
Méthodes de résolution des conflits industriels et sociaux ;
Établir des normes et des principes de relations éthiques dans une équipe, développer code de conduite ;
Politique de l'emploi dans l'organisation, y compris l'analyse du marché du travail, le système de recrutement et d'utilisation du personnel, l'établissement des heures de travail et de repos ;
Orientation professionnelle et adaptation du personnel;
Mesures visant à renforcer les ressources humaines et à mieux les utiliser ;
Amélioration des méthodes de prévision et de planification des besoins en personnel sur la base de l'étude des nouveaux besoins des travailleurs et des lieux de travail ;
Développement de nouvelles exigences professionnelles et de qualification pour le personnel sur la base d'une analyse et d'une conception systématiques du travail effectué dans divers postes et lieux de travail ;
Nouvelles méthodes et formes de sélection, d'évaluation commerciale et de certification du personnel ;
Riz. 4.6. Schéma de la structure organisationnelle du système de gestion stratégique du personnel basé sur le service de gestion du personnel de l'organisation
Élaboration du concept de développement du personnel, y compris de nouvelles formes et méthodes de formation, planification d'une carrière dans les affaires, promotion professionnelle et de service, constitution d'une réserve de personnel afin de faire avancer ces événements par rapport au moment de l'émergence de leur besoin ;
Amélioration du dispositif de gestion de la motivation au travail du personnel ;
Développement de nouveaux systèmes et formes de rémunération, d'incitations matérielles et immatérielles pour les salariés ;
Mesures visant à améliorer la solution des problèmes juridiques des relations de travail et de l'activité économique ;
Développement de nouvelles mesures et utilisation des mesures existantes de développement social de l'organisation ;
Amélioration du support informationnel dans le travail du personnel dans le cadre de la stratégie choisie ;
Mesures visant à améliorer l'ensemble du système de gestion du personnel ou ses sous-systèmes et éléments individuels (structure organisationnelle, fonctions, processus de gestion, etc.), etc.
Au cas par cas la stratégie de gestion du personnel peut couvrir non pas tous, mais seulement ses composants individuels, et l'ensemble de ces composants sera différent en fonction des objectifs et des stratégies de l'organisation, des objectifs et des stratégies de gestion du personnel.
Exemple. L'entreprise industrielle a développé les stratèges du personnel suivants : embaucher des ingénieurs qualifiés sur le long terme et leur confier R&D... Pour cela, il ne suffit pas de prendre des mesures appropriées uniquement pour attirer du personnel et rechercher les spécialistes nécessaires d'un groupe de qualification professionnelle donné sur le marché du travail externe. Il est important de confier à ces spécialistes un ensemble de tâches correspondant à leur niveau potentiel et nécessitant une approche indépendante de leur solution ; donner l'opportunité aux ingénieurs de maintenir leurs qualifications : assister à des séminaires, des réunions, disposer d'une littérature professionnelle, acquérir une expérience supplémentaire par rotation au sein de l'entreprise. Non moins important est le système d'incitation, qui doit être si attractif que les spécialistes ne partent pas à la première occasion vers une autre entreprise.
Cet exemple montre qu'il est nécessaire de combiner différentes composantes pour mettre en œuvre la stratégie de gestion du personnel (il s'agit de la sélection et de l'attraction du personnel, de la répartition des tâches et du travail, des mesures de développement et d'encouragement) ; créer une combinaison unifiée d'outils RH correspondant à une stratégie spécifique. Si l'un de ces outils (par exemple, le système de recrutement ou de rémunération) échoue, la mise en œuvre de la stratégie dans son ensemble peut être compromise.
Exemple. Si la stratégie de gestion du personnel de l'organisation est d'augmenter le potentiel de qualification de l'équipe, c'est-à-dire le degré de maîtrise des métiers et le respect des exigences des postes et des emplois, puis sa mise en œuvre nécessite l'interaction des composantes suivantes de la politique de l'emploi dans l'organisation : l'embauche des salariés, en tenant compte de leur potentiel de qualification ; offrir des formes de relations de travail conçues pour un emploi à long terme pour l'utilisation à long terme des qualifications existantes et futures; gestion administrative du personnel : impliquer les salariés dans l'identification et la résolution des problèmes émergents ; conversations de développement régulières avec les employés afin d'obtenir des commentaires ; organisation du travail : changement régulier de tâches afin d'acquérir un plus large éventail de compétences ; répartition entre les salariés des activités qui nécessitent une amélioration continue de leurs qualifications ; formation et développement du personnel : implication systématique des salariés dans des actions de formation et de développement professionnel à différents stades de leur carrière ; incentive : récompense pour une formation et un développement professionnel réussis.
Un de plus Exemple. L'entreprise a adopté une stratégie commerciale axée sur des prix bas et une production à haut volume afin de réduire les coûts de production. La stratégie dans le domaine du travail et du personnel a été choisie pour augmenter la productivité du travail de 10 %. Les éléments de la stratégie sont (recrutement: le recrutement vise à améliorer la qualité des tests des candidats pour identifier les plus motivés et qualifiés d'entre eux) ; Soutien aux informations(le système d'échange d'informations entre les employés de l'entreprise devrait être amélioré afin d'augmenter la productivité de leur travail); motivation du personnel(lors de la détermination de la rémunération et des primes, tenir compte de l'intensité du travail et des résultats finaux de l'activité de chaque employé).
Déjà signalé que la stratégie de gestion du personnel peut être à la fois subordonnée à la stratégie de l'organisation dans son ensemble, et combinée avec elle, représentant un tout unique. Mais dans les deux cas, la stratégie RH est guidée par un type particulier de stratégie d'entreprise ou d'entreprise (stratégie d'entreprise). La relation entre la stratégie de l'organisation et la stratégie de gestion du personnel (avec ses composants) est présentée dans le tableau. 4.4.
Tableau 4.4
Relation entre la stratégie organisationnelle et la stratégie de gestion du personnel
| Type de stratégie organisationnelle | Stratégie RH | ||||
| Stratégie entrepreneuriale Accepter des projets à haut degré de risque financier, avec un minimum d'actions. Satisfaction des ressources de toutes les exigences des clients. L'accent est mis sur la mise en œuvre rapide de mesures immédiates, même sans élaboration appropriée | Recherche et attraction de travailleurs innovants, proactifs, de contact, avec une orientation à long terme, prêts à prendre des risques, n'ayant pas peur des responsabilités. Il est important que les employés clés ne changent pas. | Sélection et placement du personnel : Trouver des personnes capables de prendre des risques et d'assurer le suivi Récompenses : Compétitives, impartiales, adaptées autant que possible aux goûts de l'employé Évaluation : Basée sur les résultats, pas trop difficile Développement personnel : Informelle, centrée sur le mentor Planification de la réinstallation : au centre se trouve l'intérêt des employés. Sélection d'un lieu de travail qui répond aux intérêts de l'employé | |||
| Stratégie de croissance dynamique Moins de risque. Comparer constamment les objectifs actuels et jeter les bases de l'avenir. La politique et les procédures de l'organisation sont consignées par écrit, car elles sont ici nécessaires à la fois pour un contrôle plus strict et comme base pour le développement ultérieur de l'organisation. | Les employés doivent être sécurisés sur le plan organisationnel, flexibles dans un environnement changeant, axés sur les problèmes et collaborer avec les autres | Sélection et placement du personnel : trouver des personnes flexibles et fidèles qui peuvent prendre des risques Récompenses : justes et impartiales Évaluation : basée sur des critères clairement définis Développement personnel : accent sur la croissance de la qualité en niveau et domaine d'activité Planification de voyage : en tenant compte des possibilités réelles d'aujourd'hui et promotion des services sous diverses formes | |||
| Stratégie de rentabilité L'accent est mis sur le maintien du niveau actuel des bénéfices. L'effort financier est modeste, voire la cessation d'emploi. Le système de gestion est bien développé, il existe un système étendu de divers types de règles de procédure | Met l'accent sur les critères de quantité et d'efficacité dans le domaine du personnel; termes - résultats - avec un niveau de risque relativement faible et un niveau minimum d'engagement organisationnel des employés | Sélection et placement du personnel : extrêmement difficile Récompenses : basées sur le service, l'ancienneté et les perceptions intra-organisationnelles d'équité Évaluation : étroite, axée sur les résultats, soigneusement réfléchie Développement personnel : accent sur la compétence dans le domaine des tâches qui lui sont confiées, experts dans un champ étroit " | |||
Suite du tableau. 4.4.
| Stratégie de liquidation Vente d'actifs, élimination des opportunités de pertes, réduction des effectifs à l'avenir - autant que possible. Peu ou pas d'attention est accordée aux efforts de sauvetage, car les bénéfices devraient encore baisser | Axé sur le besoin d'employés à court terme, grand engagement envers l'organisation | Recrutement - peu probable en raison de la réduction des effectifs Rémunération : basée sur le mérite, en croissance lente, pas d'incitations supplémentaires Évaluation : rigoureuse, formelle, basée sur des critères de gestion ont la possibilité de promouvoir |
| Stratégie de cycle (cyclique) L'essentiel est de sauver l'entreprise. Des mesures de réduction des coûts et du personnel sont menées dans le but de survivre dans un avenir proche et de gagner en stabilité sur le long terme. Le moral du personnel est plutôt déprimé | Les employés doivent être flexibles face aux changements, se concentrer sur de grands objectifs | Travailleurs diversifiés requis Rémunération : incitations et tests de mérite Formation : de belles opportunités, mais une sélection rigoureuse des candidats Promotion : diverses formes |
Compilé par: Ivansevitch J., Lobanov A.A. Gestion des ressources humaines. - M., 1993.S. 33.
Processus d'élaboration et de mise en œuvre de la stratégie est continue, ce qui se reflète dans la relation étroite entre la résolution de tâches stratégiques à la fois à long terme et à moyen et court terme, c'est-à-dire leurs solutions dans le cadre de la gestion stratégique, tactique et opérationnelle. Cette concrétisation de la stratégie de gestion du personnel et sa concrétisation d'objectifs stratégiques et d'actions individuelles s'incarne dans plan stratégique- un document contenant les tâches et mesures spécifiques pour la mise en œuvre de la stratégie, le calendrier de leur mise en œuvre et les exécuteurs responsables pour chaque tâche, le montant des ressources nécessaires (financières, matérielles, informationnelles, etc.).
Les tâches de certaines composantes de la stratégie de gestion du personnel dans le cadre de la gestion stratégique, tactique et opérationnelle sont présentées dans le tableau. 4.5.
Stratégie RH devrait contribuer: renforcer les capacités de l'organisation (dans le domaine du personnel) à résister aux concurrents sur le marché concerné, utiliser efficacement ses atouts dans l'environnement externe ; étendre les avantages concurrentiels de l'organisation en créant les conditions pour le développement et l'utilisation efficace du potentiel de main-d'œuvre, la formation de personnel qualifié et compétent; divulgation complète des capacités du personnel pour un développement créatif et innovant, afin d'atteindre à la fois les objectifs de l'organisation et les objectifs personnels des employés.
Tableau 4.5
Tâches des principales composantes de la stratégie de gestion du personnel dans le cadre de la gestion stratégique, tactique et opérationnelle
| Période et type de gestion | Composantes de la stratégie RH | ||||
| Sélection et placement du personnel | Rémunération (salaire et bonus) | Évaluation personnelle | Perfectionnement du personnel | Planification des promotions | |
| Stratégique (à long terme) | Déterminer les caractéristiques des travailleurs requis par l'organisation à long terme. Prévoir les changements dans l'environnement interne et externe | Déterminer comment la main-d'œuvre sera payée au cours de la période considérée, en tenant compte des conditions externes attendues. Associez ces solutions à vos capacités de stratégie commerciale à long terme | Déterminez ce qui doit être évalué exactement à long terme. Utiliser divers moyens d'évaluer l'avenir. Faites un premier bilan de votre potentiel et de sa dynamique | Évaluer la capacité du personnel existant à se réorganiser et à travailler dans les nouvelles conditions nécessaires à l'avenir. Créer un système de prévision des changements dans l'organisation | Construisez un système à long terme qui offre la combinaison nécessaire de flexibilité et de stabilité. Liez-le à votre stratégie commerciale globale |
| Tactique (moyen terme) | Sélectionnez les critères de sélection du personnel. Élaborer un plan d'action sur le marché du travail | Élaborer un plan quinquennal pour le développement du système de rémunération des employés. Élaborer les enjeux de la création d'un système d'avantages et de primes | Créer un système bien fondé d'évaluations des conditions actuelles et de leur développement futur | Élaborer un programme général de gestion du développement du personnel. Élaborer des mesures pour encourager le développement personnel des employés. Résoudre les problèmes de développement organisationnel | Déterminer les étapes de promotion des employés. Lier les aspirations individuelles des travailleurs aux objectifs de l'organisation |
| Opérationnel (court terme) | Élaborer un tableau des effectifs. Élaborer un plan de recrutement. Élaborer un schéma de circulation des travailleurs | Développer un système de rémunération. Développer un système de bonus | Créer un système d'évaluation annuelle des employés. Créer un système de contrôle au jour le jour | Développer un système de développement professionnel et de formation pour les employés | Assurer la sélection d'employés appropriés pour chaque poste de travail. Planifier les prochains mouvements de personnel |
Élaboration d'une stratégie de gestion du personnel repose sur une profonde systématique analyse des facteurs de l'environnement externe et interne, en conséquence, un concept holistique pour le développement du personnel et de l'organisation dans son ensemble peut être présenté conformément à sa stratégie. L'environnement externe comprend le macro-environnement et l'environnement immédiat de l'organisation, qui ont un impact directionnel et des contacts avec le système de gestion du personnel. Les facteurs par lesquels l'analyse de l'environnement externe et interne est effectuée pour développer une stratégie de gestion du personnel sont présentés dans le tableau. 4.6.
À la suite de l'analyse de l'environnement externe et interne à l'aide de la méthode BOSSER(CBOT) identifie les forces et les faiblesses de l'organisation en matière de gestion des ressources humaines, ainsi que les opportunités dont elle dispose et les menaces à éviter.
Révélateur forces et faiblesses reflète l'estime de soi de l'organisation et lui permet de se comparer aux principaux concurrents sur le marché du travail et, éventuellement, sur le marché de la vente. L'évaluation peut être effectuée par des indicateurs individuels et des fonctions de gestion du personnel en utilisant ce que l'on appelle le profil concurrentiel (tableau 4.7). L'évaluation des indicateurs individuels est effectuée par la méthode d'analyse comparative et les fonctions de gestion - par la méthode experte.
Les forces et faiblesses de l’organisation en matière de personnel ainsi que menaces et opportunités, déterminer les conditions d'existence réussie de l'organisation. Par conséquent, dans le cadre de la gestion stratégique du personnel, lors de l'analyse de l'environnement interne, il est important d'identifier les forces et les faiblesses des domaines individuels de la gestion du personnel et du système de gestion du personnel dans son ensemble.
Pour résoudre ce problème, des méthodes et techniques bien connues sont utilisées en gestion stratégique comme la méthode SWOT, les matrices d'opportunités, de menaces, la compilation d'un profil d'environnement, etc.
Après avoir dressé une liste spécifique des forces et faiblesses de l'organisation en termes de personnel, ainsi que des menaces et opportunités, il convient de l'étape d'établir des liens entre eux. Pour établir ces liens, une matrice SWOT est élaborée, proposée par Thompson et Strickland(fig. 4.7). Sur la gauche, il y a deux blocs : les forces et les faiblesses, dans lesquelles tous les aspects de la gestion du personnel de l'organisation, identifiés au cours de l'analyse préliminaire, s'intègrent en conséquence. En haut de la matrice, deux blocs sont également mis en évidence, dans lesquels sont écrites les opportunités et les menaces dans le domaine de la gestion du personnel qui sont importantes pour une organisation particulière.
A l'intersection de ces blocs, quatre champs sont formés :
Champ I - forces et menaces ;
Domaine II - Forces et opportunités ;
Domaine III - faiblesses et opportunités ;
Domaine IV - Faiblesses et menaces.
Tableau 4.6
Facteurs externes et internes affectant le développement d'une stratégie de gestion du personnel
| Mercredi | Les facteurs |
| Environnement externe : environnement macro | Facteurs de nature internationale (tension militaire, activité scientifique, etc.). Facteurs politiques (stabilité politique, activité des mouvements sociaux et syndicaux, situation criminelle dans le pays). Facteurs économiques (tendances de l'évolution des liens économiques, taux d'inflation annuels moyens, structure de la répartition des revenus des ménages, indicateurs fiscaux). Facteurs sociodémographiques (espérance de vie de la population, niveau de vie, fécondité et mortalité, mortalité infantile en pourcentage de la fécondité, structure de la population par indicateurs, migration, etc.). Juridique (réglementation du travail et de la sécurité sociale). Environnemental. Naturel et climatique. Scientifique et technique. Culturel |
| environnement immédiat | Marché du travail local, sa structure et sa dynamique. Politique du personnel des concurrents. Infrastructure de marché (le degré auquel les besoins en ressources de l'organisation sont satisfaits et l'état des structures de marché). Surveillance environnementale (qualité de l'environnement extérieur). Soins de santé (ratio capital-travail, qualifications, etc.). Science et éducation (le niveau d'éducation de la population, la nouveauté des développements scientifiques, etc.). Culture (le degré de satisfaction des besoins de la population en objets culturels, etc.). Échanger. Restauration. Transports et communications. Banlieue et agriculture. Construction et logement et services communaux. Articles ménagers |
| Environnement interne | Principes, méthodes, style de gestion. Ressources humaines de l'organisation. Structure du personnel. Rotation du personnel et absentéisme. Taux de rotation du personnel. La structure des connaissances et des compétences du personnel. Charge de travail des travailleurs. La productivité du travail. Mesures de protection sociale. Finances de l'organisation. Le niveau d'organisation de la production et du travail. Perspectives de développement de la technologie et de la technologie dans l'organisation. Culture organisationnelle. Le niveau de développement du système de gestion du personnel, etc. |
Tableau 4.7
Comparaison du profil concurrentiel (basé sur les forces et les faiblesses) pour la gestion stratégique du personnel
La tâche d'un spécialiste RH est d'utiliser ces champs pour envisager toutes les combinaisons possibles et mettre en évidence celles qui doivent être prises en compte lors de l'élaboration d'une stratégie RH.
En particulier, pour les couples sélectionnés dans le domaine II, une stratégie devrait être développée pour utiliser les forces de la gestion du personnel de l'organisation afin de capitaliser sur les opportunités qui existent dans l'environnement externe. Pour les couples du domaine I, la stratégie devrait être de tirer parti des forces humaines de l'organisation pour éliminer les menaces de l'environnement. Pour les couples qui se trouvent sur le terrain III, la stratégie du personnel doit être structurée de manière à essayer de surmonter les faiblesses dans le domaine du personnel en raison des opportunités émergentes dans l'environnement extérieur. Et pour les couples du domaine IV, la stratégie RH devrait être celle qui permettrait à l'organisation d'éliminer ses faiblesses RH et d'essayer de prévenir la menace imminente de l'environnement externe.
| Opportunités et menaces Forces et faiblesses | Caractéristiques 1. Disponibilité meilleure stratégie dans le domaine du personnel et de la politique du personnel par rapport aux concurrents. 2. Emplacement favorable de l'organisation. 3. Capacité d'attirer plus de candidats pour les postes vacants. 4. Haut niveau de productivité du travail par rapport aux concurrents. 5. Haute qualité produits (services) au détriment de la main-d'œuvre qualifiée. 6. Image favorable de l'organisation auprès des acheteurs. 7. Employés agréables et sympathiques, etc. | Menaces 1. Politique socio-économique défavorable du pays. 2. Changements démographiques défavorables. 3. Détérioration du système de sécurité sociale dans la ville, le quartier. 4. Positions faibles dans le domaine de la politique du personnel par rapport aux concurrents. 5. La libération d'emplois due à une diminution du volume de production de biens, services, etc. |
| Points forts 1. Système de gestion du personnel développé. 2. Haut niveau de compétence en leadership. 3. Haut niveau de qualification des spécialistes. 4. Disponibilité du potentiel d'innovation du personnel. 5. Suffisant ressources financières affecté au service de gestion du personnel. 6. Niveau élevé de satisfaction au travail parmi les employés. 7. Système développé de motivation du personnel au travail. 8. Disponibilité d'un système de protection sociale. 9. Bonnes conditions de travail. 10. Avantages au niveau des salaires par rapport aux concurrents, etc. | champ 11 | champ! |
Suite de la matrice
Riz. 4.7. Matrice Thompson-Strickland utilisée pour analyser les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces dans le domaine du personnel
Ainsi, si le personnel de l'organisation se distingue par un haut niveau de qualification et la présence d'un potentiel d'innovation et en même temps à l'échelle du quartier, de la ville, le système de sécurité sociale se dégrade (champ I), la gestion du personnel stratégie devrait viser à trouver des sources financières et autres supplémentaires et à prendre des mesures pour préserver et développer l'infrastructure sociale de cette organisation, renforcer et étendre les types d'assistance sociale et de soutien de ses employés afin de maintenir leur nombre et leur potentiel, pour éviter l'exode des spécialistes vers d'autres districts et régions.
Ou, par exemple, si l'organisation ne finance pas suffisamment les activités dans le domaine de la gestion du personnel visant le développement, la formation de ses employés, mais que l'organisation dispose d'un emplacement favorable, et, par conséquent, la possibilité d'attirer un plus grand nombre de candidats pour postes vacants et, en conséquence, la sélection des meilleurs d'entre eux (domaine III), puis lors de l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel, les dirigeants de l'organisation devraient prévoir une allocation de fonds supplémentaires, en particulier pour la formation et d'autres mesures visant à développer le personnel dans afin d'attirer et de retenir dans l'organisation les employés les plus qualifiés parmi les candidats aux postes vacants.
Les caractéristiques des forces, faiblesses, opportunités et menaces dans le domaine du personnel seront individuelles pour chaque organisation, en fonction de la situation spécifique dans laquelle elle se trouve. Par conséquent, lors du choix d'une stratégie de gestion du personnel, il est nécessaire de considérer toutes les combinaisons possibles de paires à l'aide de la matrice BOSSER et mettre en évidence ceux qui seront les plus favorables et doivent être pris en compte lors de l'élaboration d'une stratégie.
Ainsi, la stratégie de gestion du personnel peut couvrir divers aspects de la gestion du personnel de l'organisation : amélioration de la structure du personnel (par âge, catégorie, profession, qualifications, etc.) ; optimisation de l'effectif en tenant compte de sa dynamique ; l'amélioration de l'efficacité des dépenses de personnel, y compris les salaires, la rémunération, les frais de formation et autres dépenses en espèces ; développement du personnel (adaptation — formation, évolution de carrière); mesures de protection sociale, garanties, sécurité sociale (retraite, médicale, assurance sociale, compensation sociale, sociale, culturelle et prévoyance, etc.) ; développement de la culture organisationnelle (normes, traditions, règles de comportement en équipe, etc.) ; amélioration du système de gestion du personnel de l'organisation (composition et contenu des fonctions, structure organisationnelle, personnel, support d'information, etc.), etc.
Lors de l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel, le niveau atteint et dominant dans tous les domaines indiqués doit être pris en compte et en tenant compte de l'analyse de l'environnement externe et interne de l'organisation et des facteurs affectant leur changement, ainsi que de la prise en compte la stratégie de l'organisation dans son ensemble, il convient de déterminer le niveau dont la réalisation permettra de mettre en œuvre la stratégie de l'organisation.
Parallèlement, la tâche de développer la stratégie nécessaire pour la gestion du personnel peut être si compliquée en raison du manque de ressources financières, matérielles, intellectuelles, du niveau de professionnalisme des gestionnaires et des spécialistes, qu'il deviendra nécessaire de fixer des priorités pour choisir les bonnes directions et composantes de la gestion du personnel stratégie. Par conséquent, les critères de choix d'une stratégie peuvent être la quantité de ressources allouées à sa mise en œuvre, les contraintes de temps, la disponibilité d'un personnel suffisamment professionnel et qualifié, etc. De manière générale, le choix de la stratégie repose sur les atouts et le développement d'activités qui renforcent les capacités de l'organisation dans un environnement concurrentiel grâce à des avantages dans le domaine du personnel.
La stratégie de gestion du personnel est élaborée par leleadership de l'organisation, une priorité, qualitativement déterminée surgestion des actions nécessaires pour atteindre le long termeobjectifs de créer un environnement hautement professionnel, responsable et homogèneune équipe solide et tenant compte des objectifs stratégiques de l'organisationnisation et son potentiel de ressources.
La stratégie permet de lier de nombreux aspects de la gestion du personnel afin d'optimiser leur impact sur les salariés, principalement sur leur motivation au travail et leurs qualifications.
Les principales caractéristiques de la stratégie RH sommes:
sa nature à long terme, qui s'explique par l'accent mis sur le développement et le changement des attitudes psychologiques, de la motivation, de la structure du personnel, de l'ensemble du système de gestion du personnel ou de ses éléments individuels, et de tels changements prennent généralement beaucoup de temps ;
lien avec la stratégie de l'organisation dans son ensemble, en tenant compte de nombreux facteurs de l'environnement externe et interne, car leur changement entraîne un changement ou un ajustement de la stratégie de l'organisation et nécessite des changements opportuns dans la structure et le nombre de personnel, leurs compétences et qualifications, style et méthodes de gestion.
La stratégie RH en tant que stratégie fonctionnelle peut être développée à deux niveaux :
pour l'organisation dans son ensemble conformément à sa stratégie globale - en tant que stratégie fonctionnelle au niveau de l'entreprise ;
pour les domaines d'activité (business) individuels d'une entreprise diversifiée et diversifiée - en tant que stratégie fonctionnelle pour chaque domaine d'activité, correspondant aux objectifs de ce domaine (par exemple, si une grande entreprise électrique est engagée dans la production de moteurs d'avion, électronique, équipements électriques, plastiques, luminaires, puis une stratégie de gestion du personnel est élaborée pour chaque domaine de production, car ils présentent des différences dans la structure du personnel, les exigences en matière de qualifications et de formation professionnelle, les méthodes d'enseignement et d'autres problèmes).
Dans le cadre de la gestion stratégique, des changements qualitatifs ont lieu dans le domaine du travail avec le personnel. Ils consistent dans le fait que dans le cadre des directions traditionnelles du travail du personnel, les aspects stratégiques prennent de plus en plus d'importance.
Composantes de la stratégie RH sommes :::
conditions de travail et sécurité, sécurité du personnel;
formes et méthodes de réglementation des relations de travail;
méthodes de résolution des conflits industriels et sociaux;
établissement de normes et principes de relations éthiques au sein d'une équipe, élaboration d'un code d'éthique des affaires ;
politique de l'emploi dans l'organisation, y compris l'analyse du marché du travail, le système de recrutement et d'utilisation du personnel, l'établissement du mode de travail et de repos;
orientation professionnelle et adaptation du personnel;
mesures visant à renforcer les ressources humaines et à mieux les utiliser;
amélioration des méthodes de prévision et de planification des besoins en personnel sur la base de l'étude des nouvelles exigences des travailleurs et des lieux de travail ;
développement de nouvelles exigences professionnelles et de qualification pour le personnel sur la base d'une analyse et d'une conception systématiques du travail effectué dans divers postes et lieux de travail ;
nouvelles méthodes et formes de sélection, d'évaluation commerciale et de certification du personnel;
développement du concept de développement du personnel, y compris de nouvelles formes et méthodes de formation, planification d'une carrière dans l'entreprise et promotion professionnelle et de service, constitution d'une réserve de personnel dans le but de prendre ces mesures avant le moment où le besoin s'en fait sentir ;
amélioration du dispositif de gestion de la motivation au travail du personnel ;
développement de nouveaux systèmes et formes de rémunération, d'incitations matérielles et immatérielles pour les salariés ;
mesures visant à améliorer la résolution des problèmes juridiques des relations de travail et de l'activité économique;
développement de nouvelles mesures et utilisation de mesures existantes de développement social de l'organisation;
l'amélioration du support informationnel pour l'ensemble du travail du personnel dans le cadre de la stratégie choisie ;
mesures visant à améliorer l'ensemble du système de gestion du personnel ou ses sous-systèmes et éléments individuels (structure organisationnelle, fonctions, processus de gestion, etc.), etc.
Dans chaque cas spécifique, la stratégie de gestion du personnel peut ne pas couvrir tous, mais seulement ses composants individuels, et l'ensemble de ces composants sera différent en fonction des objectifs et de la stratégie de l'organisation, des objectifs et de la stratégie de gestion du personnel.
La stratégie de gestion du personnel peut être soit subordonnée à la stratégie de l'organisation dans son ensemble, soit combinée avec elle, représentant un tout unique. Mais dans les deux cas, la stratégie RH est guidée par un type particulier de stratégie d'entreprise ou d'entreprise (stratégie d'entreprise). La relation entre la stratégie de l'organisation et la stratégie de gestion du personnel (avec ses composants) est présentée dans le tableau.
Relation entre la stratégie organisationnelle et la stratégie de gestion du personnel
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Type de stratégie organisationnelle |
Stratégie RH |
Composantes de la stratégie RH |
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Stratégie entrepreneuriale Ils acceptent des projets à haut degré de risque financier, avec un nombre minimum d'actions. Satisfaction des ressources de toutes les exigences des clients. L'accent est mis sur la mise en œuvre rapide de mesures immédiates, même sans élaboration appropriée |
Recherche et attraction de travailleurs innovants, proactifs, de contact, avec une orientation à long terme, prêts à prendre des risques, n'ayant pas peur des responsabilités. Il est important que les employés clés ne changent pas. |
Sélection et placement du personnel : trouver des personnes capables de prendre des risques et d'arrêter les choses Récompenses : compétitives, impartiales et, dans la mesure du possible, adaptées aux goûts de l'employé. Évaluation : basée sur les résultats, pas trop sévère. Développement personnel : informel, orienté mentor. planification des déplacements : au centre - l'intérêt des salariés. Sélection d'un lieu de travail qui répond aux intérêts de l'employé |
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Stratégie de croissance dynamique Moins de risque. Comparer constamment les objectifs actuels et jeter les bases de l'avenir. La politique et les procédures de l'organisation sont consignées par écrit, car elles sont nécessaires ici à la fois pour un contrôle plus strict et comme base pour le développement ultérieur de l'organisation. |
Les employés doivent être institutionnalisés, flexibles dans un environnement changeant, axés sur les problèmes et travailler en étroite collaboration avec les autres. |
Sélection et placement du personnel : trouver des personnes flexibles et fidèles qui peuvent prendre des risques Récompenses : justes et impartiales. Évaluation : Basée sur des critères clairement définis. Développement personnel : accent mis sur la croissance qualitative du niveau et du domaine d'activité. Planification de la relocalisation : prise en compte des possibilités réelles d'aujourd'hui et des différentes formes d'évolution de carrière. |
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Stratégie de rentabilité L'accent est mis sur le maintien du niveau actuel des bénéfices. L'effort financier est modeste, voire la cessation d'emploi. Le système de gestion est bien développé, il existe un système étendu de divers types de règles de procédure. |
Met l'accent sur les critères de quantité et d'efficacité dans le domaine du personnel; termes - à court terme; résultats - avec un niveau de risque relativement faible et un niveau minimum d'engagement organisationnel des employés. |
Sélection et placement du personnel : extrêmement difficile Récompenses : basées sur le mérite, l'ancienneté et les perceptions intra-organisationnelles de l'équité Évaluation : étroite, axée sur les résultats, mûrement réfléchie Développement personnel: accent mis sur la compétence dans le domaine des tâches assignées, experts - dans un domaine étroit. |
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Stratégie de liquidation Vente d'actifs, élimination des opportunités de pertes, à l'avenir réduction des travailleurs - autant que possible. Peu ou pas d'attention a été accordée aux efforts de sauvetage, car les bénéfices devraient encore baisser. |
Axé sur le besoin de travailleurs pendant une courte période, focalisation étroite, sans beaucoup d'engagement envers l'organisation |
Recrutement - peu probable en raison de la réduction des effectifs Rémunération : basée sur le mérite, en croissance lente, aucune incitation supplémentaire. Évaluation : rigoureuse, formelle, basée sur des critères de gestion. Développement, apprentissage : limité, basé sur les besoins. Promotions : Les personnes possédant les compétences requises ont la possibilité de promouvoir. |
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Stratégie de cycle (cyclique) L'essentiel est de sauver l'entreprise. Des mesures de réduction des coûts et du personnel sont menées dans le but de survivre dans un avenir proche et de gagner en stabilité sur le long terme. Le moral du personnel est plutôt déprimé. |
Les employés doivent être flexibles face au changement, se concentrer sur de grands objectifs et des perspectives à long terme. |
Des travailleurs diversifiés sont nécessaires. Paiement : système d'incitation et chèques au mérite. Évaluation : par résultat. Formation : de belles opportunités, mais une sélection rigoureuse des candidats. Promotion : diverses formes. |
Le processus d'élaboration et de mise en œuvre d'une stratégie est continu, ce qui se reflète dans la relation étroite entre la résolution de tâches stratégiques à la fois à long terme et à moyen et court terme, c'est-à-dire leurs solutions dans le cadre de la gestion stratégique, tactique et opérationnelle. Cette concrétisation de la stratégie de gestion du personnel et sa concrétisation d'objectifs stratégiques et d'actions individuelles s'incarne dans plan stratégique- un document contenant les tâches et les mesures spécifiques pour la mise en œuvre de la stratégie, le calendrier de leur mise en œuvre et les exécuteurs responsables pour chaque tâche, le montant des ressources nécessaires (financières, matérielles, informationnelles, etc.).
Les tâches de certaines composantes de la stratégie de gestion du personnel dans le cadre de la gestion stratégique, tactique et opérationnelle sont présentées dans le tableau.
Tâches des principales composantes de la stratégie de gestion du personnel dans le cadre de la gestion stratégique, tactique et opérationnelle
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Période et type de gestion |
Composantes de la stratégie RH |
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Sélection et placement du personnel |
Récompenses (salaire et bonus) |
Évaluation personnelle |
Perfectionnement du personnel |
Planification des promotions |
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Stratégique (à long terme) |
Déterminer les caractéristiques des travailleurs requis par l'organisation à long terme. Prévoir les changements dans l'environnement interne et externe |
Déterminer comment le travail sera payé pendant la période considérée, en tenant compte des conditions externes attendues. Alignez ces décisions avec les capacités de votre stratégie commerciale à long terme. |
Déterminez ce qui doit être évalué exactement à long terme. Utiliser divers moyens d'évaluer l'avenir. Faites un premier bilan de votre potentiel et de sa dynamique. |
Évaluer la capacité du personnel existant à se réorganiser et à travailler dans les nouvelles conditions nécessaires à l'avenir. Créer un système de prévision des changements dans l'organisation. |
Construisez un système à long terme qui offre la combinaison nécessaire de flexibilité et de stabilité. Liez-le à votre stratégie commerciale globale. |
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Tactique (moyen terme) |
Sélectionnez les critères de sélection du personnel. Élaborer un plan d'action sur le marché du travail. |
Élaborer un plan quinquennal pour le développement du système de rémunération des employés. Élaborer les enjeux de la création d'un système d'avantages et de primes. |
Créer un système bien fondé d'évaluations des conditions actuelles et de leur évolution future. |
Élaborer un programme général de gestion du développement du personnel. Élaborer des mesures pour encourager le développement personnel des employés. Résoudre les problèmes de développement organisationnel |
Déterminer les étapes de promotion des employés. Lier les aspirations individuelles des travailleurs aux objectifs de l'organisation. |
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Opérationnel (court terme) |
Faites un tableau des effectifs. Élaborer un plan de recrutement. Élaborer un schéma de circulation des travailleurs. |
Développer un système de rémunération. Développer un système de bonus. |
Créer un système d'évaluation annuelle des employés. Créer un système de contrôle au jour le jour. |
Développer un système de formation avancée et de formation pour les employés. |
Assurer la sélection d'employés appropriés pour chaque poste de travail. Planifiez les prochains mouvements de personnel. |
La stratégie dans le domaine du personnel doit contribuer à renforcer les capacités de l'organisation (dans le domaine du personnel) à résister aux concurrents sur le marché concerné, à utiliser efficacement ses atouts dans l'environnement externe ; étendre les avantages concurrentiels de l'organisation en créant les conditions pour le développement et l'utilisation efficace du potentiel de main-d'œuvre, la formation de personnel qualifié et compétent; divulgation complète des capacités du personnel pour un développement créatif et innovant, afin d'atteindre à la fois les objectifs de l'organisation et les objectifs personnels des employés.
L'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel s'effectue sur la base d'une approche systématique approfondie analyse des facteurs externeselle et l'environnement interne, en conséquence, un concept holistique pour le développement du personnel et de l'organisation dans son ensemble peut être présenté conformément à sa stratégie. L'environnement externe comprend le macro-environnement et l'environnement immédiat de l'organisation, qui ont un impact directionnel et des contacts avec le système de gestion du personnel. Les facteurs par lesquels l'analyse de l'environnement externe et interne est effectuée pour développer une stratégie de gestion du personnel sont présentés dans le tableau.
Facteurs externes et internes affectant le développement d'une stratégie de gestion du personnel
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Environnement externe: macro environnement |
Facteurs de nature internationale (tension militaire, activité scientifique, etc.). Facteurs politiques (stabilité politique, activité des mouvements sociaux et syndicaux, situation criminelle dans le pays). Facteurs économiques (tendances de l'évolution des liens économiques, taux d'inflation annuels moyens, structure de la répartition des revenus de la population, indicateurs fiscaux). Facteurs sociodémographiques (espérance de vie de la population, niveau de vie, fécondité et mortalité, mortalité infantile en pourcentage de la fécondité, structure de la population par indicateurs, migration, etc.). Juridique (réglementation du travail et de la sécurité sociale). Environnemental. Naturel et climatique. Scientifique et technique. Culturel |
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environnement immédiat |
Le marché du travail local, sa structure et sa dynamique, Politique du personnel des concurrents. Infrastructure du marché (le degré auquel les besoins de l'organisation en ressources sont satisfaits et l'état des structures du marché). Surveillance environnementale (qualité de l'environnement extérieur). Santé (ratio capital-travail, qualifications, etc.) Science et éducation (le niveau d'éducation de la population, la nouveauté des développements scientifiques, etc.). Culture (le degré de satisfaction des besoins de la population en objets culturels et similaires). Échanger. Restauration. Transports et communications. Banlieue et agriculture. Construction et logement et services communaux. Articles ménagers |
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Environnement interne |
Principes, méthodes, style de gestion. Ressources humaines de l'organisation. Structure du personnel. Rotation du personnel et absentéisme. Taux de rotation du personnel. La structure des connaissances et des compétences du personnel. Charge de travail des travailleurs. La productivité du travail. Mesures de protection sociale. Finances de l'organisation. Le niveau d'organisation de la production et du travail. Perspectives de développement de la technologie et de la technologie dans l'organisation. Culture organisationnelle. Le niveau de développement du système de gestion du personnel, etc. |
À la suite de l'analyse de l'environnement externe et interne à l'aide de la méthode BOSSER(CBOT) identifie les forces et les faiblesses de l'organisation dans le domaine de la gestion du personnel, ainsi que les opportunités dont elle dispose et les menaces à éviter.
Révélateur forces et faiblesses reflète l'estime de soi de l'organisation et lui permet de se comparer aux principaux concurrents sur le marché du travail et, éventuellement, sur le marché de la vente. L'évaluation peut être effectuée sur des indicateurs individuels et des fonctions de gestion du personnel en utilisant ce que l'on appelle le profil concurrentiel. L'évaluation des indicateurs individuels est effectuée par la méthode d'analyse comparative et les fonctions de gestion - par la méthode experte.
Les forces et faiblesses de l’organisation en matière de personnel ainsi que menaces et opportunités, déterminer les conditions d'existence réussie de l'organisation. Par conséquent, dans le cadre de la gestion stratégique du personnel, lors de l'analyse de l'environnement interne, il est important d'identifier les forces et les faiblesses des domaines individuels de la gestion du personnel et du système de gestion du personnel dans son ensemble.
Ainsi, une stratégie de gestion du personnel peut couvrir divers aspects de la gestion du personnel d'une organisation : amélioration de la structure du personnel (par âge, catégorie, profession, qualifications, etc.) ; optimisation de l'effectif en tenant compte de sa dynamique ; l'amélioration de l'efficacité des dépenses de personnel, y compris les salaires, la rémunération, les frais de formation et autres dépenses en espèces ; développement du personnel (adaptation, formation, évolution de carrière) ; mesures de protection sociale, garanties, sécurité sociale (retraite, médicale, assurance sociale, compensation sociale, sociale, culturelle et prévoyance, etc.) ; développement de la culture organisationnelle (normes, traditions, règles de comportement en équipe, etc.) ; amélioration du système de gestion du personnel de l'organisation (composition et contenu des fonctions, structure organisationnelle, personnel, support d'information, etc.), etc.
Lors de l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel, le niveau atteint et dominant dans tous les domaines indiqués doit être pris en compte et en tenant compte de l'analyse de l'environnement externe et interne de l'organisation et des facteurs affectant leur changement, ainsi que de la prise en compte la stratégie de l'organisation dans son ensemble, il convient de déterminer le niveau dont la réalisation permettra de mettre en œuvre la stratégie de l'organisation.
Dans le même temps, la tâche d'élaborer la stratégie nécessaire pour la gestion du personnel peut être si difficile en raison du manque de ressources financières, matérielles, intellectuelles, du niveau de professionnalisme des gestionnaires et des spécialistes, qu'il deviendra nécessaire de fixer des priorités pour choisir les bonnes orientations et composantes de la stratégie de gestion du personnel. Par conséquent, les critères de choix d'une stratégie peuvent être la quantité de ressources allouées à sa mise en œuvre, les contraintes de temps, la disponibilité d'un personnel suffisamment professionnel et qualifié, etc. De manière générale, le choix de la stratégie repose sur les atouts et le développement d'activités qui renforcent les capacités de l'organisation dans un environnement concurrentiel grâce à des avantages dans le domaine du personnel.
