domicile » Interrupteurs et prises » Igor Ansoff : le père de la stratégie d'entreprise. Le rôle de la matrice ansoff dans le marketing stratégique

Igor Ansoff : le père de la stratégie d'entreprise. Le rôle de la matrice ansoff dans le marketing stratégique

Matrice d'Ansoff (matrice de croissance du marché des produits)- un outil d'analyse pour la planification stratégique qui vous permet de choisir l'une des stratégies de marketing typiques possibles.
L'idée derrière la matrice est qu'il devrait y avoir une relation entre les produits actuels et futurs d'une entreprise et les marchés sur lesquels elle opère. Toute industrie implique une très large gamme de produits pouvant être fabriqués et de marchés sur lesquels opérer, de sorte que l'entreprise dispose d'un large choix de directions de croissance. L'entreprise doit déterminer sa position actuelle dans l'industrie et choisir la direction de sa croissance qui lui assurera la meilleure position à l'avenir.
Ainsi, la stratégie de l'entreprise doit être déterminée par trois facteurs principaux :

Le status quo comme un ensemble de produits et de marchés sur lesquels l'entreprise opère actuellement
vecteur de croissance, qui fixe l'orientation du développement de l'entreprise en fonction de sa position actuelle
Avantage compétitif- les principales caractéristiques des produits et marchés existants et futurs qui peuvent conférer à l'entreprise une position concurrentielle forte.

les entreprises se définissent à travers le changement mutuel (développement) de l'entreprise et des marchés pour répondre aux besoins dont elles sont créées. L'outil pour choisir cette stratégie est la matrice d'Ansoff.

Structure de la matrice d'Ansoff

La matrice d'Ansoff est un carré formé selon deux axes :

axe horizontal de la matrice- produits de l'entreprise, qui sont divisés en produits existants et nouveaux
axe vertical de la matrice- les marchés de l'entreprise, qui sont également divisés en marchés existants et nouveaux

A l'intersection de ces deux axes, quatre quadrants se forment :

Stratégies dans la matrice d'Ansoff

Stratégie de pénétration du marché (produit existant - marché existant)
Accroître la pénétration du marché est la stratégie la plus simple et la plus évidente pour la plupart des entreprises. Ils sont déjà sur le marché, leur objectif principal est d'augmenter les ventes. L'outil principal ici est d'augmenter la compétitivité des produits, donc l'attention principale dans cette stratégie devrait être dirigée vers l'amélioration de l'efficacité des processus commerciaux, grâce à laquelle il est possible d'augmenter à la fois la consommation de produits par les consommateurs existants et l'attraction de nouveaux clients. Les sources possibles de croissance pourraient être :

augmentation de la part de marché
augmenter la fréquence d'utilisation des produits (y compris par le biais de programmes de fidélité)
augmenter la quantité d'utilisation du produit
ouvrant de nouveaux domaines d'application des produits pour les consommateurs existants

Stratégie d'expansion du marché (produit existant - nouveau marché)
Cette stratégie est la deuxième solution possible dans laquelle les entreprises tentent d'adapter leurs produits existants à de nouveaux marchés. Pour ce faire, il est nécessaire d'identifier de nouveaux consommateurs potentiels de produits existants. Entreprises dont les compétences en marketing sont suffisamment fortes pour être essentielles force motrice le développement peut suivre avec succès cette voie en :

expansion géographique du marché
utilisation de nouveaux canaux de distribution
rechercher de nouveaux segments de marché qui ne sont pas encore consommateurs de ce groupe de produits

Stratégie de développement produit (nouveau produit - marché existant)
Une troisième voie de croissance possible consiste à proposer des produits sur le marché existant qui ont des fonctionnalités mises à jour d'une manière qui améliore leur adéquation au marché. Cette voie est la plus préférable pour les entreprises dont les compétences clés se situent dans le domaine de la technologie et du développement technique. Les opportunités de croissance reposent sur :

ajouter de nouvelles propriétés d'un produit ou d'un produit avec une qualité accrue, incl. repositionnement de produit
extension de la gamme de produits (y compris par de nouvelles options pour proposer des produits existants)
développement d'une nouvelle génération de produits
développement de produits fondamentalement nouveaux

Stratégie de diversification (nouveau produit - nouveau marché)
La dernière des stratégies possibles est la plus risquée pour l'entreprise, car. implique pour elle d'entrer dans un territoire fondamentalement nouveau. Son choix est justifié dans les cas où :

l'entreprise ne voit pas d'opportunités pour atteindre ses objectifs, restant dans les trois premières stratégies
la nouvelle direction d'activité s'annonce bien plus rentable que le développement de celles existantes
lorsque les informations disponibles ne suffisent pas à s'assurer de la stabilité de l'entreprise existante
le développement d'une nouvelle direction ne nécessite pas d'investissements sérieux

La diversification peut prendre l'une des formes suivantes.

Horizontal- l'entreprise reste dans l'environnement externe existant, sa nouvelle direction d'activité complète les lignes d'activité existantes, ce qui permet d'utiliser l'effet de synergie grâce à l'utilisation des canaux de distribution existants, de la promotion et d'autres outils de marketing.

verticale- les activités de l'entreprise entrent dans l'étape précédente ou suivante de production ou de vente des produits existants de l'entreprise. Dans le même temps, l'entreprise peut bénéficier d'une efficacité économique accrue, mais augmente ses propres risques.
Concentrique- le développement de l'offre existante en y intégrant des produits proches, qui présentent des différences technologiques ou marketing par rapport à l'existant, mais qui sont tournés vers de nouveaux clients. Cette stratégie offre des avantages économiques tout en réduisant les risques.
conglomérat- la nouvelle direction de l'activité de l'entreprise n'est en aucun cas liée à celles existantes.

Dans la littérature occidentale, environ les estimations suivantes des coûts et de la probabilité de succès sont données, en fonction de la stratégie de l'entreprise :

stratégie	dépenses	taux de réussite
Pénétration	~	50%
L'expansion du marché	x4 fois	20%
Développement de produits	x8 fois	33%
diversification	x12-16 fois	5%

Histoire de la matrice d'Ansoff

Igor Ansoff est un mathématicien d'origine russe qui a émigré aux États-Unis à l'âge de 19 ans. Avoir reçu diplôme en mathématiques appliquées, il a trouvé une utilisation des outils mathématiques dans les affaires. Au début des années 1950, il a rejoint la Rand Corporation dans la planification stratégique, puis a rejoint Lockheed Corporation, où il a accédé au poste de vice-président de la planification. La matrice d'Ansoff a été développée par lui pendant cette période en tant qu'outil mathématique appliqué. analyse stratégique. Il a été publié pour la première fois dans la Harvard Business Review (septembre/octobre 1957) et a ensuite été décrit dans la monographie Corporate Strategy (1965). Depuis lors, la matrice d'Ansoff est restée l'un des outils de planification stratégique appliquée les plus célèbres et les plus populaires.

La matrice Ansoff (du nom de son inventeur Igor Ansoff) est un outil d'analyse stratégique marketing qui permet de gérer le développement de toute entreprise à travers le choix la meilleure option ses activités commerciales. Ce choix est fait en tenant compte des conditions actuelles et projetées du marché, ainsi que de nos propres capacités.

La matrice d'Ansoff a une dimension de 2x2 et se compose de quatre champs, chacun représentant une certaine stratégie. Structurellement, cette matrice est formée de deux axes :

horizontal, qui présente les produits fabriqués et prévus de l'entreprise,
vertical, qui présente les secteurs de marché ou les publics cibles utilisés et susceptibles d'être développés.

Ainsi, chaque domaine de la matrice Ansoff identifie des opportunités stratégiques alternatives de croissance à travers :

les produits manufacturés et les secteurs de marché d'occasion (Stratégie « Market Penetration »),
les produits manufacturés et les secteurs de marché destinés au développement (Stratégie d'expansion du marché),
les produits prévus pour les secteurs de production et de marché d'occasion (stratégie « Product Development »),
produits destinés aux secteurs de production et de marché destinés au développement (stratégie « Diversification »).

L'activité actuelle de l'entreprise se situe dans le secteur du marché de l'occasion, dans lequel elle possède un certain niveau d'expérience et de réputation. C'est dans le secteur du marché de l'occasion que l'entreprise a un public cible actuel qui préfère les produits proposés.

Les secteurs de marché proposés, l'entreprise n'a pas beaucoup d'expérience, mais ils sont attractifs en termes d'expansion de ses activités commerciales existantes. Dans cette partie du marché, il existe un public qui n'achète pas le produit proposé pour une raison quelconque. Dans le même temps, le nouveau secteur de marché peut faire partie du marché régional.

Les produits manufacturés sont une gamme qui fait partie du portefeuille de l'entreprise et qui a un historique de ventes.

Les produits dont la production est prévue ne font pas partie du portefeuille de l'entreprise et n'ont pas d'historique de vente, mais sont capables d'attirer de nouveaux clients ou de remplacer des produits existants.

Examinons chaque stratégie plus en détail.

Pénétration du marché

Dans ce cas, la position de l'entreprise sur le marché est maintenue et renforcée par des activités de marketing. La stratégie se caractérise par des risques minimes, puisque les activités de l'entreprise se déroulent dans un secteur de marché familier.

L'efficacité d'une telle stratégie est maximale avec un marché en croissance, ce qui permet à l'entreprise d'augmenter la vente de ses produits dans le secteur du marché occupé. Pour cela sont utilisés :

promotion active des produits,
fixer des prix compétitifs.

En conséquence, il est possible d'augmenter les ventes en attirant de nouveaux clients et en augmentant la consommation des clients déjà attirés.

L'expansion du marché

Dans ce cas, de nouveaux marchés sont développés en vendant des produits dans de nouveaux secteurs de marché :

régional,
nationale,
international.

L'efficacité d'une telle stratégie est maximale lorsque l'objectif de l'entreprise est d'augmenter la vente de ses produits. Cela peut être mis en œuvre :

développement de nouveaux secteurs de marché,
pénétrer de nouveaux marchés géographiques, avec une demande croissante ou potentielle,
de nouvelles façons de proposer des produits,
de nouveaux modes de distribution et de mise en œuvre,
augmenter l'intensité de la promotion des produits.

Les caractéristiques de la stratégie d'expansion du marché sont :

coûts financiers importants
gros risques.

Développement de produits

Dans ce cas, les produits dont la production est prévue sont proposés dans des secteurs de marché déjà développés, ce qui permet d'accroître la position de l'entreprise sur le marché.

L'efficacité d'une telle stratégie est maximale si l'entreprise possède plusieurs marques qui sont constamment demandées par les clients réguliers. Ainsi, l'entreprise peut commencer à produire de nouveaux produits ou modifier des produits existants. Sa mise en œuvre est effectuée auprès des consommateurs qui utilisent déjà les produits de l'entreprise et ne vont pas le refuser. Par conséquent, le processus de promotion des produits nouveaux et améliorés est efficace car ils sont fabriqués par une entreprise bien connue des consommateurs.

La stratégie de développement de produits convient mieux aux entreprises dont les activités sont axées sur l'application et le développement de technologies innovantes.

Diversification

Dans ce cas:

la société développe de nouveaux secteurs de marché, ce qui permet de réduire les risques dans des secteurs de marché déjà utilisés,
la production se développe avec de nouveaux produits.

Cette stratégie évite à l'entreprise d'être dépendante d'un groupe d'assortiment étroit. Les produits dont la production est prévue sont orientés vers des secteurs de marché inexploités. Dans le même temps, les objectifs prioritaires de distribution, de commercialisation et de promotion des nouveaux produits changent.

L'inconvénient de cette stratégie est que la force de l'entreprise est dispersée.

La stratégie « Diversification » convient aux entreprises :

incapables d'atteindre leurs objectifs par d'autres stratégies,
impliquant des bénéfices supérieurs à ceux des activités actuelles,
incertain de la stabilité des activités en cours,
qui ne nécessitent pas d'importants investissements en capital pour pénétrer de nouveaux secteurs de marché.

Ansoff Matrix : stratégie de pénétration du marché La matrice Ansoff vous permet d'utiliser plusieurs stratégies de croissance intensive en même temps. Il est pertinent lorsque l'entreprise n'a pas encore pleinement épuisé les opportunités associées à ses produits sur les marchés sur lesquels elle opère. La matrice Ansoff est un outil de classification des produits et des marchés en fonction du degré d'incertitude sur les perspectives de vente des produits ou la possibilité de pénétration de ce produit sur un marché particulier, ainsi que pour développer une stratégie de croissance de l'entreprise. Ansoff a proposé une matrice de développement produit-marché très utile.

Riz. 11. Matrice d'Ansoff

Une stratégie de pénétration du marché est efficace lorsque le marché est en croissance et pas encore saturé. La société continue de travailler avec des produits existants sur les marchés existants. Il vise à développer la vente des produits existants sur les marchés existants par une politique de choix des canaux de circulation des marchandises, une politique des prix et une politique de promotion. De telles stratégies sont très coûteuses, car

en plus des investissements dans la technologie et la production, s'accompagnent de l'utilisation de prix relativement bas.

Une telle stratégie, en particulier, est mise en œuvre par la société Rot Front, qui augmente le volume de production et livre dans toutes les régions de Russie, les pays de la CEI, ainsi qu'à l'étranger - dans les pays Europe de l'Ouest, Amérique du Nord et Moyen-Orient. La gamme de produits fabriqués par l'usine Rot Front dépasse les 200 références.

Matrice d'Ansoff : Stratégies de développement des marchés et des produits La stratégie de développement des marchés implique la recherche de nouveaux marchés pour la vente de produits maîtrisés (telles sont les stratégies japonaises de pénétration des marchés étrangers). À différents types les nouveaux marchés comprennent les nouveaux marchés géographiques, les marchés dans d'autres pays (exportations), les marchés pour différents consommateurs (par exemple, le marché des particuliers et le marché des entreprises), les marchés des nouvelles applications des produits existants. Cette stratégie est assez agressive et implique une concurrence intense.

Le bébé de Johnson est une marque avec plus d'un siècle d'histoire. Au 21e siècle, elle personnifie le moyen idéal de s'occuper d'un petit enfant. Tous les produits de la marque sont développés en étroite collaboration avec des pédiatres. La qualité des produits pour bébés Johnson est confirmée par le fait que tous les produits de cette marque sont cliniquement étudiés et testés dans les laboratoires de Johnson & Johnson. Les produits de marque pour bébés de Johnson sont divisés en trois groupes, correspondant à trois régimes de soins de la peau des bébés : les produits de changement de couche, les produits de soins de la peau et les produits pour le bain. Le premier groupe comprend les lingettes humides nettoyantes, la crème pour les couches et la poudre. Tous ces produits sont hypoallergéniques, aident à éliminer les irritations et les inflammations. C'est pourquoi ils sont utilisés dans maternités, et à domicile dès les premiers jours de vie des bébés.

Le deuxième groupe comprend plus de 14 articles, dont la fameuse huile, le lait pour bébé (lotion), la crème et les cotons-tiges.

Malgré le fait que les produits de la marque étaient à l'origine exclusivement destinés aux soins des nouveau-nés, l'entreprise les positionne également pour les soins de la peau des femmes. Ce repositionnement a permis à l'entreprise d'attirer de nouveaux segments.

Cette stratégie a été utilisée par presque toutes les entreprises étrangères qui sont entrées sur le marché intérieur dans les années 1990. Ils sont entrés sur le marché russe avec des biens et des services éprouvés qui étaient nouveaux pour notre pays.

La stratégie de développement de produits implique le développement, la production et la commercialisation de 20/47 nouveaux produits sur les marchés existants. Options possibles Nouveaux produits:

marchandises améliorées, marchandises dans de nouveaux emballages, nouveaux emballages, nouvelle génération de marchandises, nouveautés du marché. La mise en œuvre de cette stratégie nécessite une base scientifique et technique développée et la disponibilité de personnel concentré sur la recherche et le développement de nouveaux produits.

En mars 2007, Moscou a accueilli une présentation consacrée au lancement des ventes en Russie du Nokia N95, un ordinateur de poche multimédia tout-en-un. Le concept créatif de l'événement était basé sur les idées de polyvalence et d'innovation qui distinguent le nouveau produit Nokia. "Nokia N95 est une combinaison de toutes les fonctionnalités des ordinateurs multimédias qui sont pertinentes aujourd'hui :

Internet, module GPS intégré, appareil photo 5 mégapixels. Avec ce modèle, il est pratique de regarder et d'enregistrer des vidéos, d'écouter de la musique, de prendre des photos de haute qualité, de surfer sur Internet ou de recevoir des e-mails.

Matrice Ansoff : Stratégie de diversification La stratégie de diversification implique la promotion de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. Cette stratégie est souvent associée à une expansion dans un domaine sans rapport avec les activités actuelles de l'organisation. Des investissements sont nécessaires, et l'organisation de la SBE est la réponse à cette question.

La diversification est justifiée si la chaîne de production dans laquelle se situe l'entreprise offre peu d'opportunités de croissance. La politique et dans le cadre de la stratégie de diversification vise à :

· l'utilisation maximale de son "savoir-faire" technologique pour améliorer le produit, l'innovation ;

· une augmentation significative de l'image de marché de l'entreprise, de la marque du produit, des canaux de distribution et des liens de communication afin d'attirer l'attention des consommateurs potentiels.

Il existe plusieurs types de diversification, qui se caractérisent par un montant d'investissement requis différent et un degré de risque différent : les acquisitions divergentes et convergentes.

Les acquisitions divergentes (ou "diversification pure") visent à pénétrer de nouveaux domaines d'activité de marché pour l'entreprise qui ne sont pas liés à ses activités commerciales et technologiques passées. Leur objectif est généralement de renouveler l'ensemble du portefeuille.

La société qui acquiert de nouvelles entreprises devient alors un conglomérat diversifié, composé de diverses activités indépendantes exercées sur différents marchés. Par exemple, une grande association industrielle acquiert pour elle-même de nouvelles entreprises et investit dans le développement de zones rentables dans le domaine du commerce et des services intermédiaires, du conseil, du tourisme, etc.

Début octobre 2007, l'industriel russe Sergueï Pougatchev rachète le réseau français de boutiques de luxe, restaurants et cafés Hediard. "Jamais auparavant nos hommes n'avaient commis une telle grosses affaires», ont déclaré les agences de presse citant une source proche de l'accord. "Principalement, addition large investissements, en outre, une société occidentale traditionnelle non marchande a été acquise, et un tel achat est le premier dans l'histoire du capital russe. Hediard n'est pas du tout le réseau commercial habituel auquel tout le monde est habitué dans le monde global d'aujourd'hui. Pougatchev a acheté la plus ancienne industrie gastronomique d'Europe dans son intégralité. La marque Hediard orne boutiques, cafés et restaurants dans 30 pays. L'un des magasins de marque se trouve également dans la capitale russe. L'assortiment de cette société comprend environ 6 000 articles de produits. Il est important de noter que Hediard fabrique également en interne des produits gastronomiques de haute qualité. Selon les experts, le volume de cette production est d'environ 150 tonnes par an. Depuis 1995, la célèbre entreprise française appartient à un citoyen monégasque, Michel Pastor. C'est auprès de lui que la société luxembourgeoise Luxadvor, détenue à 100% par Sergueï Pougatchev et sa famille, a acquis une participation de 100% dans la chaîne. L'accord a déjà été évalué comme une percée incontestable du capital russe sur le marché mondial.

Cependant, l'autre atout de Pougatchev, la société de télévision Lux.TV, est depuis longtemps entrée dans la vie des Européens - l'audience de la société est de 360 millions d'abonnés.

Pendant ce temps, en Russie, un grand homme est connu, tout d'abord, pour ses atouts, qui sont très éloignés de la gastronomie, et qui sont d'une importance étatique.

Un certain nombre de domaines et Pougatchev sont unis sous la marque CJSC "United Industrial Corporation" (OPK). OPK est l'une des principales sociétés de gestion de placements.

En particulier, elle est engagée dans l'investissement, la gestion et le développement d'entreprises dans divers secteurs de l'économie, et en outre, dans le développement, la mise en œuvre et le financement de divers projets d'investissement. Les actifs gérés par le complexe industriel de défense sont estimés à environ 9 milliards d'euros. Leur partie principale est concentrée dans des domaines tels que la finance, la construction d'infrastructures, le développement, l'ingénierie mécanique, la construction navale.

Les acquisitions convergentes (ou "diversifications concentriques") visent le déplacement d'une entreprise au-delà de la chaîne de production dans laquelle elle évoluait, et la recherche de nouvelles activités complémentaires à celles déjà existantes sur le plan technologique ou commercial. L'objectif est de réaliser des synergies et d'élargir le marché potentiel de l'entreprise.

Par exemple, à la suite de la conversion, de nombreux grands russes entreprises industrielles, utilisant leur ancien potentiel, ont commencé à produire de nouveaux produits pour eux-mêmes.

Ainsi, l'entreprise qui produisait la poudre à canon maîtrisait la production médicaments. Une grande entreprise, dont les produits étaient des tracteurs et des chars, produit aujourd'hui des autobus urbains, des motoneiges pour le grand public et d'autres produits.

· L'usine Kirov de Saint-Pétersbourg, célèbre pour la production de tracteurs Kirovets, a lancé la production d'autobus urbains.

· Directeur général MMC Norilsk Nickel Mikhail Prokhorov a déclaré : « Comme vous le savez, nous nous sommes donné pour mission d'être un leader mondial. Il existe une stratégie clairement définie pour cela. Il consiste en ce qui suit : nous ne sommes pas engagés dans des activités non essentielles, nous augmenterons à la fois la part de marché de nos métaux de base et élargirons la gamme de nos capacités, c'est-à-dire la gamme de métaux. Il y a quelques mois, nous avons acquis Polyus et nous pensons que l'or est un métal très important pour diversifier notre activité. Je vais vous expliquer pourquoi. Si vous regardez l'évolution de l'économie mondiale au cours des 30 dernières années, vous verrez des phases très intéressantes du cycle : au moment où économie mondiale métaux de base en développement rapide et croissant - nickel, cuivre; l'or en ce moment a bas prix. Mais lorsque l'économie s'arrête, l'or, en tant que "monnaie mondiale", en tant que métal de réserve, commence à monter en prix. Ainsi, nous assurons le montant moyen des revenus.

Stratégies de récession : récolte Lorsqu'une entreprise décide de réduire sa production de biens et sa présence sur les marchés, des stratégies de réduction ou de déclin sont utilisées. Ils ont aussi une expression matricielle et sont en quelque sorte le miroir des stratégies de croissance intensive. Sur la fig. 12 est une matrice de stratégies de récession.

Fig.12. Matrice des stratégies de déclin

Une stratégie de récolte est appliquée lorsqu'une organisation coupe ses activités en termes de produits et de marchés. Dans cette situation, il réduit l'investissement dans tous les éléments du complexe a et cherche à maximiser le profit ou à minimiser les coûts même avec une diminution des ventes.

La stratégie de récolte est souvent utilisée lors du passage à un nouveau modèle (relativement remplacé).

LLC "Aquasystems MT" - le représentant officiel de CJSC "METTEMTechnologies", un fabricant de filtres pour la marque de purification d'eau "Barrier", opère avec succès sur le marché des purificateurs d'eau domestiques depuis 7 ans. Le domaine d'activité de l'entreprise est le commerce de gros et vendre au détail filtres à eau des principaux fabricants. Une place particulière dans les activités de l'entreprise est occupée par le concept de promotion marque déposée"Barrière". Initialement conçu comme une simple marque, il est devenu un standard de qualité déjà apprécié tant par les consommateurs que par les entreprises commerciales. Barrier, fabricant de filtres et carafes pour la purification de l'eau, modernise en permanence sa production. Par conséquent, il retire les anciens modèles de la production et met à la place des modèles améliorés sur le marché.

2.4. Stratégies de déclin réduisant la présence sur le marché Une stratégie de repli est utilisée par les entreprises dans un environnement où l'organisation ne change pas la gamme de produits fabriqués, mais quitte certains marchés.

Les entreprises peuvent quitter les marchés pour diverses raisons : incapacité à résister à la concurrence, s'il y a eu un changement dans la législation du pays où la présence de l'entreprise est observée, lorsqu'il y a eu des changements dans l'environnement macro, etc.

Par exemple, avec Marché russe Molson Coors, la cinquième plus grande entreprise brassicole au monde, est partie. Auparavant, la bière Coors était embouteillée à Kaliningrad à la brasserie Ivan Taranov (PIT), mais la société Heineken, qui a récemment acheté PIT, comme le pensent les acteurs du marché, a refusé de renouveler le contrat avec un fabricant concurrent. Molson Coors lui-même explique également le changement de propriétaire du PIT.

Molson Coors est entré en Russie en mars 2004 lorsqu'il a conclu un accord avec Ivan Taranov's Brewery pour embouteiller la sous-marque Coors Fine Light à l'usine de l'entreprise à Kaliningrad. Cependant, la part du fabricant était faible: selon Business Analytics, en septembre-octobre 2005, la part de coût totale de la marque était de plusieurs millièmes de pour cent, et dans le segment de la bière importée (sans compter la bière des pays de la CEI ), il occupait 0,2 % du marché. D'une manière ou d'une autre, Molson Coors 24/47 peut se consoler du fait que l'expérience russe ne lui a pas coûté trop cher :

Selon Olga Samarets, les coûts totaux d'expansion de l'entreprise en Russie se sont élevés à 5 millions de dollars.

Réduction d'échelle et suppression progressive Une stratégie de réduction de la taille des produits est utilisée par les entreprises lorsqu'elles restent sur les marchés traditionnels mais réduisent le nombre de produits qu'elles fournissent. Cela est généralement dû à la faible compétitivité d'un produit particulier sur un marché particulier.

La stratégie de sortie consiste à couper l'approvisionnement de tous les produits de l'organisation sur un marché, soit en fermant toutes les opérations, soit en vendant sa «place de marché» à une autre organisation.

La société suédoise Skanska envisage de réduire ses activités en Russie, rapporte le journal Vedomosti, citant plusieurs sources bien informées. La raison de son départ, les participants au marché appellent "erreurs administratives" et, par conséquent, ont subi de lourdes pertes.

Selon la publication, la décision fondamentale de retirer l'entreprise du marché russe a été prise en 2004-2005. "La société remplira pleinement ses obligations dans le cadre des projets restants, mais n'en lancera pas de nouveaux", a déclaré l'un des principaux dirigeants de la société. Tous les derniers projets annoncés par Skanska: la construction du complexe de bureaux Central City Tower, le complexe d'entrepôts Kulon Baltiya, le centre commercial et technique Rolf-Mercedes, devaient être achevés en 2005.

Auparavant, la société avait déjà annoncé la fermeture de toutes ses divisions en Hongrie et dans les États baltes après l'achèvement de tous les projets.

La société suédoise Skanska a été fondée en 1887 en tant que fabricant de ciment. V actuellement la société est engagée dans des activités de construction et opère aux États-Unis, en Grande-Bretagne, en Scandinavie, en Pologne, en République tchèque et en Argentine. Le revenu combiné de toutes les divisions du groupe en 2005 s'élevait à environ 13,2 milliards d'euros.

Le bureau de représentation de la société en Russie a été ouvert en 1994.

Croissance intégrative Croissance intégrative : intégration verticale En plus des stratégies de croissance évoquées ci-dessus – développement intensif au détriment des ressources propres et détournement vers d'autres domaines d'activité – il existe également la possibilité d'une croissance intégrative.

L'intégration prend tout son sens lorsqu'une entreprise entend accroître sa rentabilité en contrôlant divers maillons stratégiquement importants de la chaîne de production et de vente de biens. Nous parlons d'établir des relations avec d'autres éléments du système de commercialisation de l'industrie, y compris 25/47 sur leur acquisition. Souvent en même temps, les entreprises construisent des systèmes de marketing verticaux (VMS), qui sont des canaux de distribution. Distinguez l'intégration "verticale" de l'intégration "horizontale".

Au sein de l'intégration verticale, deux sous-espèces sont distinguées : l'intégration « vers l'avant » et l'intégration « vers l'arrière ».

L'intégration verticale « vers l'arrière » consiste à prendre en charge la gestion des entreprises du maillon précédent de la chaîne de production pour garantir la qualité et la quantité des produits fournis, l'accès aux nouvelle technologie, ainsi que pour stabiliser ou protéger une source d'approvisionnement stratégiquement importante.

Cela se produit lorsque les fournisseurs ne disposent pas des ressources ou du savoir-faire nécessaires pour fabriquer les produits ou les pièces dont l'entreprise a besoin.

Par exemple, pour accéder aux nouvelles technologies, les fabricants d'ordinateurs se sont intégrés aux fabricants de semi-conducteurs afin de maîtriser la base technologique.

Autre exemple : ZAO Baltimore-Holding. Le Baltimore Agro-Industrial Group est devenu une société holding intégrée verticalement.

La société de gestion est engagée dans la construction organisationnelle, le développement de la stratégie, la planification, la budgétisation, l'approvisionnement au sein de l'ensemble de l'exploitation, et introduit également de nouveaux domaines de développement à la fois dans les industries alimentaires et connexes.

Les matières premières pour la production de produits sont fournies par les propres champs de l'entreprise situés à proximité de l'usine. L'entreprise dispose d'un laboratoire de recherche, ce qui vous permet de contrôler rapidement toutes les étapes de la production.

En plus de cultiver des cultures et de fabriquer des produits, l'entreprise produit également des emballages pour certains de ses produits.

Intégration verticale "vers l'avant": intégration avec les entreprises du maillon suivant de la chaîne de production, dans l'espoir d'assurer des ventes garanties de produits et meilleure étude ses consommateurs potentiels, ainsi que pour assurer la maîtrise des canaux de distribution. Pour une entreprise produisant des biens de consommation, c'est la maîtrise des ventes à travers un réseau de franchise, des contrats d'exclusivité, et la création de ses propres magasins/boutiques.

Par exemple, la société Yves Rocher apporte ses produits aux consommateurs finaux en créant ses propres boutiques.

Croissance intégrative : intégration horizontale. Formes mixtes d'intégration L'intégration horizontale a une perspective complètement différente. Son objectif est de renforcer la position de l'entreprise en acquérant ou en contrôlant certains concurrents 26/47 afin d'augmenter sa part sur des marchés attractifs et d'assurer son leadership. Lors de la mise en œuvre d'une intégration horizontale, l'entreprise se fixe pour tâche de neutraliser un concurrent existant, d'atteindre une masse critique pour obtenir des économies d'échelle, d'accéder à un réseau de distribution ou à des segments de consommateurs.

Un bon exemple est la fusion de deux géants de l'automobile, Daimler-Benz et Chrysler. En conséquence, un géant a émergé, capable de rivaliser presque sur un pied d'égalité avec les leaders reconnus de l'industrie automobile - General Motors et Ford Motors.

La pratique russe, malheureusement, montre de nombreux exemples d'intégration horizontale infructueuse : les fusions ratées entre Ioukos et Sibneft, l'usine sidérurgique de Kuznetsk et l'usine sidérurgique de Sibérie occidentale.

outre certains types l'intégration, on peut aussi distinguer des formes mixtes (incluant en fait à la fois l'intégration horizontale et verticale). La ligne entre eux est très probablement conditionnelle. Un point important est l'utilisation simultanée de méthodes d'intégration horizontale et verticale. Dans le même temps, l'entreprise peut maximiser ses activités dans le cadre des industries principales et directement liées (combiner) ou élargir la liste des principales industries de son activité elles-mêmes (diversifier).

Un exemple de combinaison est la couverture par la compagnie pétrolière Sibneft de toutes les étapes de la production et de la commercialisation avec l'expansion simultanée du principal a (type d'activité).

Envoyer votre bon travail dans la base de connaissances est simple. Utilisez le formulaire ci-dessous

Les étudiants, les étudiants diplômés, les jeunes scientifiques qui utilisent la base de connaissances dans leurs études et leur travail vous en seront très reconnaissants.

Documents similaires

Caractéristiques, essence et contenu du marketing stratégique en tant que science. Caractéristiques de la stratégie commerciale de M. Porter et du modèle d'Ansoff. Caractéristiques du marketing mix, de la matrice McKinsey et de la matrice Boston groupe de conseil. Base théorique Projet PIMS.

dissertation, ajouté le 12/06/2012

Le rôle du marketing dans gestion stratégique. Classement des stratégies. Matrice d'Ansoff. Analyse marketing complète de CJSC KF "Slavyanka". Conditions du marché de la confiserie. Analyse de l'environnement marketing interne, structure organisationnelle et le management.

dissertation, ajouté le 01/08/2016

Définition des principes de base et de la finalité du marketing, de sa place dans une économie de marché et étapes historiques devenir. Grille de développement produit et marché (méthode de I. Ansoff). Règles et procédures pour la recherche marketing. Facteurs de comportement de l'acheteur.

aide-mémoire, ajouté le 11/02/2011

Justification de la nécessité de la transition de l'entreprise vers le concept marketing de gestion. Description de l'emploi commercialisateur. Évaluation des capacités de l'entreprise à l'aide de la matrice d'Ansoff. Diagnostic de l'environnement concurrentiel de l'entreprise. Principes de positionnement des marchandises.

test, ajouté le 25/09/2014

Essence théorique et pratique des stratégies de marketing standard de masse, indifférencié et différencié. Partisans et adversaires des stratégies de Porter et Ansoff. Atteindre l'excellence dans la promotion des biens et services dans l'entreprise.

dissertation, ajouté le 24/07/2014

Définition du concept de diversification et de ses types. Analyse théories modernes diversification. Les théories d'Ansoff. La diversification dans le cadre de la stratégie d'entreprise. Voies possibles de diversification. Développement de nouveaux segments. Alliances. marchés étrangers.

dissertation, ajouté le 10/04/2007

Analyse du concept et de la technique du processus de segmentation afin de clarifier son rôle dans le marketing pratique. Les principaux critères de segmentation des marchés de consommation. Méthodes et processus de segmentation du marché. Définition du marketing, des concepts, de ses missions. Fonctions de commercialisation.

test, ajouté le 22/12/2008

Caractérisation de l'évolution du marketing comme concept de gestion du fonctionnement des entités marchandes. Étude des principales directions et tendances modernes dans le développement du marketing, ses outils système basés sur l'expérience de l'économie de marché mondiale.

dissertation, ajouté le 12/06/2011

Matrice d'Ansoff (matrice de croissance du marché des produits)- un outil d'analyse pour la planification stratégique qui vous permet de choisir l'une des stratégies de marketing typiques possibles. L'idée derrière la matrice est qu'il devrait y avoir une relation entre les produits actuels et futurs d'une entreprise et les marchés sur lesquels elle opère. Toute industrie implique une très large gamme de produits pouvant être fabriqués et de marchés sur lesquels opérer, de sorte que l'entreprise dispose d'un large choix de directions de croissance. L'entreprise doit déterminer sa position actuelle dans l'industrie et choisir la direction de sa croissance qui lui fournira la position la plus compétitive à l'avenir. Ainsi, la stratégie de l'entreprise doit être déterminée par trois facteurs principaux :

Le status quo comme un ensemble de produits et de marchés sur lesquels l'entreprise opère actuellement

vecteur de croissance, qui fixe l'orientation du développement de l'entreprise en fonction de sa position actuelle

Avantage compétitif- les principales caractéristiques des produits et marchés existants et futurs qui peuvent conférer à l'entreprise une position concurrentielle forte.

La stratégie marketing de l'entreprise est déterminée par le changement mutuel (développement) des produits de l'entreprise et des marchés pour répondre aux besoins dont ils sont créés. L'outil pour choisir cette stratégie est la matrice d'Ansoff.

Structure de la matrice d'Ansoff

La matrice d'Ansoff est un carré formé selon deux axes :

axe horizontal de la matrice- produits de l'entreprise, qui sont divisés en produits existants et nouveaux

axe vertical de la matrice- les marchés de l'entreprise, qui sont également divisés en marchés existants et nouveaux

A l'intersection de ces deux axes, quatre quadrants se forment :

Stratégies dans la matrice d'Ansoff

Stratégie de pénétration du marché (produit existant - marché existant) Accroître la pénétration du marché est la stratégie la plus simple et la plus évidente pour la plupart des entreprises. Ils sont déjà sur le marché, leur objectif principal est d'augmenter les ventes. L'outil principal ici est d'augmenter la compétitivité des produits, donc l'attention principale dans cette stratégie devrait être dirigée vers l'amélioration de l'efficacité des processus commerciaux, grâce à laquelle il est possible d'augmenter à la fois la consommation de produits par les consommateurs existants et l'attraction de nouveaux clients. Les sources possibles de croissance pourraient être :

augmentation de la part de marché

augmenter la fréquence d'utilisation des produits (y compris par le biais de programmes de fidélité)

augmenter la quantité d'utilisation du produit

ouvrant de nouveaux domaines d'application des produits pour les consommateurs existants

Stratégie d'expansion du marché (produit existant - nouveau marché) Cette stratégie est la deuxième solution possible dans laquelle les entreprises tentent d'adapter leurs produits existants à de nouveaux marchés. Pour ce faire, il est nécessaire d'identifier de nouveaux consommateurs potentiels de produits existants. Les entreprises dont les compétences en marketing sont suffisamment solides pour être un moteur clé du développement peuvent emprunter cette voie avec succès en :

expansion géographique du marché

utilisation de nouveaux canaux de distribution

rechercher de nouveaux segments de marché qui ne sont pas encore consommateurs de ce groupe de produits

Stratégie de développement produit (nouveau produit - marché existant) Une troisième voie de croissance possible consiste à proposer au marché existant des produits dotés de fonctionnalités mises à jour d'une manière qui améliore leur adéquation au marché. Cette voie est la plus préférable pour les entreprises dont les compétences clés se situent dans le domaine de la technologie et du développement technique. Les opportunités de croissance reposent sur :

ajouter de nouvelles propriétés d'un produit ou d'un produit avec une qualité accrue, incl. repositionnement de produit

extension de la gamme de produits (y compris par de nouvelles options pour proposer des produits existants)

développement d'une nouvelle génération de produits

développement de produits fondamentalement nouveaux

Stratégie de diversification (nouveau produit - nouveau marché) La dernière des stratégies possibles est la plus risquée pour l'entreprise, car. implique pour elle d'entrer dans un territoire fondamentalement nouveau. Son choix est justifié dans les cas où :

l'entreprise ne voit pas d'opportunités pour atteindre ses objectifs, restant dans les trois premières stratégies

la nouvelle direction d'activité s'annonce bien plus rentable que le développement de celles existantes

lorsque les informations disponibles ne suffisent pas à s'assurer de la stabilité de l'entreprise existante

le développement d'une nouvelle direction ne nécessite pas d'investissements sérieux

La diversification peut prendre l'une des formes suivantes.

verticale- les activités de l'entreprise entrent dans l'étape précédente ou suivante de production ou de vente des produits existants de l'entreprise. Dans le même temps, l'entreprise peut bénéficier d'une efficacité économique accrue, mais augmente ses propres risques. Concentrique- le développement de l'offre existante en y intégrant des produits proches, qui présentent des différences technologiques ou marketing par rapport à l'existant, mais qui sont tournés vers de nouveaux clients. Cette stratégie offre des avantages économiques tout en réduisant les risques. conglomérat- la nouvelle direction de l'activité de l'entreprise n'est en aucun cas liée à celles existantes.

Dans la littérature occidentale, environ les estimations suivantes des coûts et de la probabilité de succès sont données, en fonction de la stratégie de l'entreprise :