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Modèle de groupe de conseil de Boston. Matrice du Boston Advisory Group (BCG)

Dans le numéro de mai du magazine, nous parlerons de la matrice BCG - un outil de marketing utilisé lors de l'introduction de produits et de services sur le marché. Nous examinerons l'algorithme de construction de cette matrice, tirerons des conclusions des résultats de l'analyse et utiliserons un exemple pratique pour former un portefeuille optimal de services supplémentaires fournis par une institution autonome.

La matrice BCG (BCG) est un outil de analyse stratégique et planification de la commercialisation. Il a été créé par le fondateur du Boston Consulting Group, Bruce D. Hendersen (l'abréviation est dérivée du nom du groupe) et est utilisé pour analyser la pertinence d'un produit ou d'un service ou l'étape du cycle de vie dans laquelle le l'organisation elle-même est située, en fonction de la dynamique d'un marché particulier et de la part occupée par l'organisation dans celui-ci .

Pour une institution autonome, la matrice BCG permettra de déterminer quels services payants doivent être développés et entretenus, et quels services doivent être abandonnés, puisqu'ils n'apportent pas les revenus souhaités.

La matrice affiche le taux de croissance du marché (axe vertical) et la part de marché relative (axe horizontal) le long des axes. Les estimations de ces indicateurs vous permettent de classer un produit ou un service, en mettant en évidence leurs rôles possibles pour l'organisation.

Bases de la construction et de l'interprétation de la matrice

La matrice BCG (illustrée ci-dessous) est divisée en quatre quadrants, chacun contenant les produits et services des institutions étudiées (ou les institutions elles-mêmes).

Le quadrant Cash Cows comprend les organisations avec une part de marché élevée dans un marché à croissance lente, ainsi que les produits et services qui ont une part de marché importante mais qui ont un faible taux de croissance des ventes. De telles organisations sont très rentables, ne nécessitent pas d'investissements et de tels services génèrent de bons revenus qui peuvent être consacrés au développement d'autres quadrants.

Les "stars" sont des leaders sur un marché en croissance rapide. Leur rentabilité est élevée, mais elles ont besoin d'investissements pour conserver leur position de leader. Lorsque le marché se stabilisera, les "stars" se transformeront en "vaches à lait".

Les « points d'interrogation » (autrement dit « enfants difficiles », « chats sauvages ») sont des organisations et des services qui occupent une petite part dans un marché en croissance rapide. Ils sont en position de faiblesse, ils ont donc un fort besoin de financement.

Le quadrant Chiens contient des organisations et des services qui détiennent une petite part d'un marché à croissance lente. Ils ne sont généralement pas rentables et ont besoin de financement supplémentaire pour maintenir leurs positions. Ainsi, les "chiens" peuvent être pris en charge par de grandes organisations si les premiers sont associés aux activités des seconds (par exemple, ils effectuent des réparations sous garantie de leurs produits).

La matrice BCG implique que les organisations et les services passent généralement par une cycle de la vie. Ils commencent comme des "points d'interrogation", puis deviennent des "stars" en cas de succès, deviennent des "vaches à lait" lorsque le marché se stabilise et terminent leur cycle en tant que "chiens".

Cependant, la trajectoire de l'organisation peut changer en fonction des actions de la direction et de l'influence de l'environnement concurrentiel. En particulier, les "points d'interrogation" peuvent ne pas devenir des "étoiles" mais échouer et se transformer en "chiens". À leur tour, les «stars» à la suite de certains changements peuvent revenir à la position de «points d'interrogation» et ne pas entrer dans la catégorie des «vaches à lait». Des métamorphoses similaires peuvent se produire avec une "vache à lait" qui deviendra une "star" après la modernisation. Les "chiens" sont les pires à changer - en cas de succès, ils ne peuvent entrer que dans la catégorie des "points d'interrogation".

Ainsi, sur la base de l'analyse utilisant la matrice BCG, une organisation peut changer sa stratégie. Selon le quadrant dans lequel une institution particulière se situe, il est possible de prédire son comportement stratégique.

La matrice BCG vous permet de choisir parmi quatre stratégies:

1. Les "stars" recherchent des financements supplémentaires nécessaires pour étendre leur présence sur un marché particulier (augmentation de l'échelle de production, du volume des services fournis). Autrement dit, la tâche ici est de maintenir et d'augmenter la part de marché.

2. Les "vaches à lait" s'efforcent de toutes leurs forces de maintenir leur part de marché, elles sont prêtes à orienter l'excédent des finances vers le développement d'autres domaines et la mise en œuvre de recherche scientifique et développements.

3. Les "points d'interrogation" ont besoin d'investissements financiers ciblés pour passer aux "stars" ou conserver la part de marché existante. Dans le cas contraire, l'établissement devra réduire cette direction.

4. Les "chiens" sont obligés d'être liquidés, s'il n'y a pas de raisons particulières pour leur conservation.

Construire une matrice BCG sur l'exemple d'un établissement médical

Actuellement, la plupart des établissements médicaux sont en mesure d'introduire et de fournir des services payants, et la gamme de ces services diffère souvent. En prenant l'exemple d'un hôpital municipal, nous considérerons les services payants suivants :

1) dentaire ;

2) examens préventifs payés ;

3) Services de salle de radiologie ;

4) examens échographiques ;

5) services de laboratoire (analyses générales de sang et d'urine, prise de sang dans une veine, analyse biochimique du sang);

6) endoscopie (gastroscopie, coloscopie);

7) physiothérapie (massages);

8) académie alimentaire.

Étapes d'analyse

La construction de la matrice BCG se déroule en six étapes. La première - collecte des informations nécessaires(données de vente).

Nom du service	Volume des ventes pour 2014, frotter.
Dentisterie
Bilans préventifs

Ultrason
Laboratoire
Endoscopie
Physiothérapie
Académie de nutrition

Au deuxième stade, il s'agit calcul du taux de croissance des ventes.

Nom du service	Volume des ventes, frotter.	Volume de profit, frotter.	Taux de croissance, %	Facteur de changement	Taux de croissance dans la matrice
Nom du service				Facteur de changement	Taux de croissance dans la matrice
Dentisterie
Examens professionnels

Ultrason
Laboratoire
Endoscopie
Physiothérapie
Académie de nutrition

Plus loin la part de marché est calculée occupé par tel ou tel service (la troisième étape). Pour ce faire, vous devez connaître les volumes de ventes des principaux concurrents de l'hôpital municipal pour chaque service spécifique. Supposons qu'après analyse des données collectées, l'institution détermine que ses services occupent les parts de marché suivantes :

Nom du service	Volume des ventes, frotter.	Part de marché, %	Part de marché dans la matrice
Dentisterie
Bilans préventifs

Ultrason
Laboratoire
Endoscopie
Physiothérapie
Académie de nutrition

Quatrième étape - construire une matrice BCG par volume de ventes. Connaissant la part de marché relative du service fourni et le taux de croissance du marché (volume des ventes), l'institution peut déterminer la place de chaque service dans la matrice BCG et, par conséquent, dans son portefeuille de propositions. Le quadrant correspondant doit refléter le nom du service, le volume des ventes et le total des ventes par groupe. Après analyse des données obtenues, il est possible de déterminer l'équilibre du portefeuille de l'organisation, de prioriser correctement le développement des services et de mettre en évidence les domaines clés pour l'établissement.

	Nom	Volume des ventes, frotter.	Nom	Volume des ventes, frotter.
	"Points d'interrogation"		"Étoiles"
Taux de croissance du marché			Endoscopie
			Académie de nutrition

	"Chiens"		"Vaches à lait"
	Dentisterie		Ultrason
	Examens professionnels		Laboratoire
			Physiothérapie


	Part de marché

Cinquième étape - construire une matrice BCG par profit. L'analyse de cet indicateur permet de juger de la possibilité d'un financement initial et d'autres aide financière nouveaux services de l'établissement, et permet également de prioriser le soutien de certains types de services.

	Nom	Volume de profit, frotter.	Nom	Volume de profit, frotter.
	"Points d'interrogation"		"Étoiles"
Taux de croissance du marché			Endoscopie
			Académie de nutrition

	"Chiens"		"Vaches à lait"
	Dentisterie		Ultrason
	Examens professionnels		Laboratoire
			Physiothérapie


	Part de marché

Enfin, à la sixième étape, une analyse finale est effectuée, les conclusions sont formulées et développer (corriger) la stratégie de l'institution.

	"Points d'interrogation"	"Étoiles"
Taux de croissance du marché	1) point de départ pour de nouveaux services ; 2) taux de croissance élevé des ventes ; 3) nécessite d'importants investissements dans le soutien et le développement ; 4) faible taux de rendement à court terme	1) leader d'un marché en pleine croissance ; 2) taux de croissance élevé des ventes ; 3) haut niveau de profit ; 4) la poursuite de la croissance nécessite un financement important
	"Chiens"	"Vaches à lait"
	1) faible marge bénéficiaire (ou non-rentabilité) ; 2) opportunités limitées sur la croissance des ventes ; 3) un nouveau service qui a échoué ou un service sur un marché en déclin ;	1) le leader d'un marché stagnant ; 2) haut niveau de profit ; 3) la poursuite de la croissance est pratiquement impossible ; 4) le coût de détention des positions est inférieur au profit reçu

	Part de marché

Les résultats d'analyse

Selon les données obtenues lors de la construction de la matrice BCG, on peut identifier :

1. En position de "Stars" se trouvent les services d'endoscopie et d'académie de nutrition. Et cela signifie qu'ils occupent une part relativement importante de l'offre parmi les services médicaux payants fournis par l'hôpital, avec un taux de développement assez élevé. L'institution devrait soutenir et renforcer ce domaine, non pas réduire, mais éventuellement augmenter les investissements dans celui-ci.

Les meilleures ressources de l'organisation (personnel, développements scientifiques, fonds) doivent être affectées à ces domaines. Services-"stars" sont future source stable de liquidités pour l'établissement.

2. L'échographie, la recherche en laboratoire et les procédures de physiothérapie prennent la position de "vaches à lait". C'est-à-dire que ces services ont une position stable parmi toutes les offres de l'institution, ils sont les principaux générateurs de profit. Ces zones sont représentées par un assortiment assez large, mais se caractérisent par un taux de croissance négatif.

Cela ne nécessite pas d'investissements importants - uniquement pour maintenir le niveau actuel des ventes. L'établissement peut utiliser le produit de la vente de ces services pour développer leur orientations prometteuses - "étoiles" ou "points d'interrogation".

3. La présence de radiodiagnostics dans le quadrant « point d'interrogation » indique que ce service est en transition - il commence à perdre sa part relative parmi les services hospitaliers. Les activités de ce quadrant nécessitent d'importants investissements pour se développer en phase avec le marché et renforcer leur position sur celui-ci.

Lorsqu'une direction tombe dans ce quadrant, l'institution doit décider si s'il y a maintenant suffisamment de ressources pour le développement du service. S'il y a des fonds, ils sont destinés à renforcer les principaux avantages du service, en augmentant de manière intensive sa part de marché. Si l'organisation ne dispose pas de ressources suffisantes, le service ne se développe pas.

4. Les services en position de "chiens" comprennent les bilans de santé préventifs et la dentisterie. Ce quadrant se concentre sur les services à faible part de marché sur des marchés à croissance lente ou stagnants. Ces domaines apportent généralement peu de profit et ne sont pas prometteurs pour l'organisation. Or, ce n'est pas le cas dans notre cas. Ces services sont des activités de base et ne devraient pas être retirés du marché. Ils apportent des revenus importants, mais leur demande est faible(du moins sur une base payante). Par conséquent, la direction de l'établissement doit réfléchir à la situation actuelle et prendre les mesures nécessaires (par exemple, réduire le coût du service).

Ainsi, le portefeuille idéal de propositions d'une organisation devrait être composé de deux groupes :

1) des services capables de fournir à l'institution des ressources financières gratuites pour investir dans le développement ("stars" et "vaches à lait");

2) les services qui sont au stade de la mise en œuvre ou de la croissance, qui ont besoin de financement et capables de jeter les bases de la stabilité et de la durabilité futures de l'organisation ("points d'interrogation").

En d'autres termes, les services du premier groupe assurent le fonctionnement actuel de l'organisation et les services du second groupe - ses revenus futurs.

Points clés pour l'établissement de santé

La construction de la matrice BCG nous permet de tirer la conclusion suivante : dans l'exemple considéré, le portefeuille de services est assez équilibré. Mais l'institution doit développer de nouvelles orientations et renforcer la position des nouveaux produits - "points d'interrogation".

Des conclusions plus détaillées sont formulées dans le tableau.

	"Points d'interrogation"	"Étoiles"
Taux de croissance du marché	Les services ont une part assez faible dans le portefeuille d'offres. Étant donné que la stabilité et la pérennité futures de l'organisation peuvent en dépendre, elles doivent être soutenues, financées et développées.	L'institution compte pas mal de "stars". Cependant, ce sont des types de services si populaires qu'ils offrent une bonne rentabilité, qui augmente chaque année. Ces zones doivent être soutenues. De plus, il faut se rappeler qu'avec le temps, les services d'une salle de radiologie (les "points d'interrogation" d'aujourd'hui) peuvent se déplacer dans ce groupe. Sinon, la création de nouveaux types de services devrait être envisagée.
	"Chiens"	"Vaches à lait"
	Tout d'abord, vous devez faire attention aux services dentaires, qui rapportent de bons revenus, mais en raison de leur coût élevé, le nombre de clients diminue. Il faut donc ici ajuster le coût pour attirer un nouveau public, ce qui permettra au service de passer dans le groupe des "vaches à lait"	Le soutien devrait être axé principalement sur les services de physiothérapie

	Part de marché

La matrice BCG suggère prochaine série d'étapes suivantesétablissements sur le marché :

1. Les services du quadrant Stars doivent être préservés et renforcés.

2. Si possible, élargissez la gamme des services médicaux payants du quadrant "Chiens". Cela les placera dans la catégorie "Points d'interrogation" ou "Vaches à lait".

3. Les services situés dans la zone "Cash Cows" doivent être étroitement contrôlés - pour suivre l'évolution de leur part de marché et les taux de croissance des volumes de vente.

Le changement dans le portefeuille de services dans cet exemple est principalement associé au déplacement des méthodes précédentes de diagnostic et de traitement. méthodes modernes appliquées à l'aide d'équipements de haute technologie achetés par l'établissement. Très probablement, une telle politique s'est développée sous l'influence de la concurrence, puisque la liste des services pour lesquels l'hôpital municipal a un faible taux de croissance des ventes est proposée par presque toutes les institutions médicales. Par conséquent, une étude plus approfondie des besoins de la clientèle hospitalière (au moyen d'enquêtes, de questionnaires et d'autres méthodes) est nécessaire. Et l'ancienne tactique, lorsqu'un ensemble bien formé de services est offert, ne se justifie plus.

Le portefeuille de propositions considéré nous permet de conclure qu'à l'heure actuelle l'institution utilise une stratégie de marketing de masse indifférencié. Autrement dit, l'hôpital, ignorant les différences dans les segments de public cible, s'adresse à l'ensemble du marché avec les mêmes services. En même temps, l'accent n'est pas mis sur la façon dont les besoins des différents groupes de consommateurs diffèrent, mais sur ce que ces besoins ont en commun. En conséquence, l'hôpital fournit des services qui sont perçus positivement par le plus large éventail possible de consommateurs. Mais si une stratégie similaire est choisie par d'autres institutions médicales, cela conduit à une concurrence plus rude et à une baisse des revenus. De petits segments sont également perdus.

Ainsi, pour conserver une part de marché stable et développer des services médicaux payants, un établissement doit adhérer à une politique marketing plus réfléchie.

Commençons par une définition. La matrice BCG (appelée aussi "matrice" part de croissance market "") a été développé par le Boston Consulting Group à la fin des années 1960 et est l'un des premiers modèles d'analyse de portefeuille.

Comment construire une matrice BCG ? Que signifient les axes et les éléments de la matrice, comment les calculer ? Quelles informations sont nécessaires pour l'analyse ? Comment tirer les bonnes conclusions et utiliser la matrice le plus efficacement possible pour les entreprises ? Quelles stratégies existent pour la matrice BCG ? Les réponses à toutes les questions décrites sont contenues dans cet article. La description la plus détaillée, visuelle et simple du modèle BCG avec bon exemple dans Excel, ainsi qu'avec un modèle prêt à l'emploi.

Qu'est-ce que la matrice BCG ?

La matrice BCG repose sur deux hypothèses :

l'entreprise leader du segment dispose d'un avantage concurrentiel sur les coûts de production, et donc du niveau de rentabilité le plus élevé du marché.
pour fonctionner efficacement dans des segments à forte croissance, l'entreprise doit investir dans le développement du produit sur haut niveau; à l'inverse, une présence sur un marché à faible croissance permet de réduire le coût de développement des produits.

La signification principale du modèle en 1 phrase : La matrice BCG suppose que pour assurer une croissance productive et rentable à long terme, une entreprise doit générer et extraire des liquidités de entreprises prospères sur les marchés matures et investir dans de nouveaux segments attractifs en croissance rapide, en y renforçant la position de leurs produits et services afin de générer des niveaux de revenus durables à l'avenir.

Fig.1 Exemple de tableau BCG

Ainsi, la tâche principale du modèle BKG est de déterminer les priorités dans le développement des unités d'assortiment de l'entreprise, d'identifier les domaines clés pour les investissements futurs. La méthode permet de répondre à la question « Les investissements dans le développement de quels biens et services seront les plus rentables ? et développer des stratégies à long terme pour le développement de chaque unité de la gamme.

Quels produits peuvent être analysés dans le modèle BCG ?

Secteurs d'activité distincts de l'entreprise, non liés les uns aux autres. Par exemple, l'assurance et la production de boissons gazeuses
Groupes distincts de biens vendus par l'entreprise sur un même marché. Par exemple, assurance-vie, assurance auto, assurance habitation, etc.
Unités distinctes de biens et de services au sein d'un même groupe de biens. Par exemple, l'assurance automobile peut être : OSAGO, CASCO, assurance complémentaire, etc.

Principaux indicateurs de la matrice

La construction de la matrice BCG commence par le calcul de trois indicateurs pour chaque groupe de produits inclus dans le modèle : la part de marché relative du produit de l'entreprise, le taux de croissance du marché et le volume des ventes/bénéfices des groupes de produits analysés.

Calcul de la part de marché relative

Il est calculé en divisant la part de marché absolue du produit de l'entreprise dans le segment analysé par la part de marché du principal concurrent dans le segment analysé. La part de marché relative est tracée le long de l'axe horizontal de la matrice et est un indicateur du produit de l'entreprise dans l'industrie.

Si la valeur de la part de marché relative du produit de l'entreprise est supérieure à un, alors le produit de l'entreprise occupe une position forte sur le marché et possède une part de marché relative élevée. Si la valeur de la part de marché relative est inférieure à un, le produit de l'entreprise occupe une position plus faible sur le marché par rapport au principal concurrent et sa part relative est considérée comme faible.

Un exemple de calcul de part de marché relative :

La société opère dans deux segments : le petit-déjeuner et les condiments. Dans le segment du petit-déjeuner, la part de l'entreprise est de 40 % et la part du principal concurrent est de 20 %. Dans le segment des assaisonnements, la part de l'entreprise est de 10 % et la part du principal concurrent est de 30 %.

La part de marché relative de l'entreprise sur le segment du petit-déjeuner sera de 40 %/20 % = 2, ce qui est supérieur à 1, ce qui signifie que l'indicateur est élevé.

La part de marché relative sur le segment « assaisonnement » sera de 10 % / 30 % = 0,33, ce qui est inférieur à un, ce qui signifie que l'indicateur est faible.

Calcul de la croissance du marché

Il est tracé le long de l'axe vertical de la matrice BCG et est un indicateur de la maturité, de la saturation et de l'attractivité du marché sur lequel l'entreprise vend ses produits ou services. Il est calculé comme une moyenne pondérée parmi tous les segments de marché dans lesquels l'entreprise opère.

Si le taux de croissance du marché est supérieur à 10 %, il s'agit d'un marché à croissance rapide ou d'un marché à fort taux de croissance. Si le taux de croissance du marché est inférieur à 10 %, le marché est à croissance lente ou un marché à faible taux de croissance.

Un exemple de calcul du taux de croissance du marché :

Information initiale : 3 segments de marché A, B, C.
Taux de croissance moyen pondéré du marché A = (taux de croissance annuel du marché A en % * capacité annuelle du marché A, rub)/ (Somme des capacités du marché A+B+C, rub)

Volume des ventes dans le modèle BCG

Le volume des ventes est indiqué dans la matrice par la taille du cercle. Plus la taille est grande, plus le volume des ventes est élevé. Les informations sont collectées sur la base des statistiques internes disponibles de l'entreprise et présentent clairement sur quels marchés se concentrent les principaux fonds de l'entreprise.

Fig. 2 Un exemple de matrice BCG d'entreprise complétée :

Connaissez-vous la théorie et tout ce dont vous avez besoin est la pratique ?

3. En l'absence de fonds disponibles actuellement, des programmes devraient être développés pour augmenter le nombre de "vaches à lait" ou de "stars" à long terme, et à court terme, la sortie de nouveaux produits devrait être réduite (puisque l'entreprise n'est pas en mesure de niveau requis soutenir le développement de toutes les nouveautés)

4. Avec un manque de fonds futurs, il est nécessaire d'introduire plus de nouveaux produits dans le portefeuille qui peuvent devenir des "stars" ou des "vaches à lait" à l'avenir

Limites et inconvénients de la matrice BCG

Le taux de croissance du marché ne peut pas parler de l'attractivité de l'industrie dans son ensemble. De nombreux facteurs affectent l'attractivité du segment - barrières à l'entrée, facteurs macro et micro économiques. Le taux de croissance du marché ne dit pas combien de temps durera la tendance.
Le taux de croissance du marché n'indique pas la rentabilité de l'industrie, car avec des taux de croissance élevés et de faibles barrières à l'entrée, une concurrence intense et une concurrence par les prix peuvent survenir, ce qui rendra l'industrie peu prometteuse pour l'entreprise.
La part de marché relative ne peut pas parler de la compétitivité d'un produit. Le rendement relatif du marché est le résultat des efforts passés et ne garantit pas le leadership futur du produit.
La matrice BCG suggère les bonnes directions pour investir, mais ne contient pas de directives tactiques et de restrictions dans la mise en œuvre de la stratégie. Investir dans le développement de produits sans avantages concurrentiels clairs peut s'avérer inefficace.

Cours vidéo détaillé

Le cours vidéo "BCG Matrix" comprend 2 conférences. À la suite de la visualisation, vous recevrez des informations complètes sur la technologie de construction de la matrice BCG et sur les règles d'analyse des résultats.

Partie 1 : Éléments de base de la matrice BCG

Solutions prêtes

Nous avons un modèle prêt à l'emploi avec lequel vous pouvez facilement postuler connaissance théorique cet article en pratique. Vous pouvez télécharger un modèle pour construire une matrice BCG au format Excel dans la section.

Description bibliographique :

Nesterov A. K. Matrice BCG [Ressource électronique] // Site d'encyclopédie pédagogique

La matrice BCG est un modèle bidimensionnel d'analyse de la concurrence, ce régime utilisé pour évaluer la situation concurrentielle. Il a été développé par le Boston Consulting Group et est également connu sous le nom de Growth-Market Share Matrix. Cet outil d'analyse le plus largement utilisé pour la gestion moderne a été créé par Bruce Henderson, fondateur du Boston Consulting Group.

Exemples de matrice BCG

La matrice BCG est construite comme suit. L'axe horizontal montre la part de marché relative (le rapport de la part de marché de l'entreprise à la part de marché de l'entreprise leader). L'axe vertical montre les indicateurs des taux de croissance du marché, c'est-à-dire la croissance de la demande des consommateurs, qui caractérise l'attractivité du marché.

Les quadrants de la matrice BCG sont appelés : vaches à lait, étoiles, points d'interrogation (également appelés enfants difficiles et chats sauvages pour ce quadrant), et chiens.

Exemple de matrice BCG:

Et encore un exemple :

Construction de la matrice BCG

Matrice BCG se compose de quatre quadrants. Les taux de croissance du marché varient de 0 à 30 %. La ligne horizontale séparatrice correspond au niveau de 15 %. La méthodologie permet également des taux de croissance alternatifs en fonction du marché.

La part de marché relative est définie comme le rapport entre la part de marché d'une entreprise et celle de son principal concurrent. Extrême valeur de gauche L'échelle de part de marché relative correspond au cas où le volume des ventes du leader est 10 fois supérieur aux ventes du deuxième concurrent.

La ligne verticale de séparation correspond au volume des ventes du deuxième concurrent, et le point le plus à droite correspond à la valeur de la part de marché relative égale à 0,1 (le volume des ventes de l'entreprise est de 10 % du volume des ventes du leader).

Matrice BCG divisé en quatre quadrants, chacun contenant une entreprise différente.

Vaches laitières.

Ce sont des entreprises avec une part de marché élevée dans un marché à croissance lente. Ils sont très rentables, réalisent des économies d'échelle et ne nécessitent pas d'investissement.

Ce sont des leaders sur un marché en pleine croissance. Leur rentabilité est élevée, mais elles ont besoin d'investissements pour conserver leur position de leader. Lorsque le marché se stabilisera, ils deviendront des vaches à lait.

Points d'interrogation / enfants difficiles / chats sauvages.

Ce sont des entreprises avec une faible part de marché dans un marché en croissance rapide. Ils sont en position de faiblesse et ont un fort besoin de ressources financières.

Il s'agit d'entreprises détenant une petite part des marchés à croissance lente. Habituellement, ils ne sont pas rentables et ont besoin d'investissements supplémentaires pour maintenir leurs positions. Les "chiens" sont pris en charge par les grandes entreprises s'ils sont associés à leurs activités, par exemple, effectuent des réparations sous garantie pour leurs produits.

Utilisation de la matrice BCG en entreprise

Matrice BCG implique que, en règle générale, les entreprises traversent un cycle complet. Ils commencent comme des "points d'interrogation", puis, en cas de succès, deviennent des "stars", deviennent des "vaches à lait" lorsque le marché se stabilise, et finissent comme des "chiens". C'est la boucle de base.

Aussi, la trajectoire de l'entreprise peut changer en fonction des actions de la direction et de la concurrence. Ainsi, les points d'interrogation peuvent ne pas devenir des étoiles, mais échouer et se transformer en chiens. Les stars, à la suite de certaines innovations et changements, peuvent revenir à la position de points d'interrogation et ne pas entrer dans la catégorie des vaches à lait, des métamorphoses similaires peuvent être faites avec une vache à lait qui devient une star après la modernisation. Les chiens sont les pires à changer, et en cas de changement réussi dans l'entreprise, ils ne peuvent entrer que dans la catégorie des points d'interrogation.

Sur la base de la matrice BCG, les stratégies des entreprises peuvent évoluer conformément aux stratégies standards de ce modèle.

Selon le quadrant dans lequel une entreprise particulière se situe, la matrice BCG vous permet de prédire son comportement stratégique et de choisir une stratégie spécifique.

Stratégies matricielles BCG:

les stars recherchent des investissements pour développer la production et la production, c'est-à-dire pour maintenir ou augmenter la part des affaires en ce marché;
les vaches à lait s'efforcent de maintenir leur part de marché de toutes leurs forces, sont prêtes à orienter l'excédent de financement vers le développement d'autres secteurs d'activité et la recherche et le développement ;
les points d'interrogation ont besoin d'investissements ciblés pour se déplacer vers les vedettes, ou conserver leur part de marché existante, ou sont contraints de réduire cette activité ;
les chiens sont forcés d'être liquidés à moins qu'il n'y ait des raisons particulières pour leur conservation.

Graphiquement, les stratégies de la matrice BCG peuvent être représentées comme suit :

Les stratégies dans leur emplacement correspondent aux quadrants de la matrice BCG.

Matrice BCG sur l'exemple d'une entreprise

Il convient de noter que la matrice BCG au niveau de l'entreprise est également utilisée dans l'analyse du portefeuille de l'entreprise. Ceux. la même matrice et le même modèle d'analyse sont utilisés, mais appliqués aux métiers internes d'une société analysée distincte.

Matrice BCG dans l'entreprise est construit sur le même principe, mais au lieu d'une entreprise, les biens fabriqués par une entreprise peuvent être analysés, considérons cela avec un exemple.

Construisons une matrice BCG pour la société OOO "Kashtan", qui vend de l'électricité appareils ménagers, réparation, livraison et installation. Dans le même temps, l'équipement de l'entreprise est divisé en électronique : téléviseurs, centres multimédias, lecteurs DVD, etc. ; et électroménagers : cuisinières, réfrigérateurs, machines à laver. La matrice est construite comme suit. L'entreprise vend de l'électronique depuis longtemps et a plus revenu de ce groupe particulier de biens, nous le plaçons donc dans le quadrant des vaches laitières. La vente d'appareils électroménagers se développe activement au sein de l'entreprise et la rentabilité de ce domaine augmente - c'est une star. Les perspectives d'une nouvelle direction - la réparation de l'équipement - ne sont pas claires, c'est pourquoi nous l'attribuons au quadrant supérieur droit de la matrice BCG - c'est un chat sauvage ou un point d'interrogation. La livraison et l'installation sont un service connexe et ne peuvent pas être transformées en un secteur d'activité sérieux, mais sans elles, le fonctionnement de l'entreprise sera difficile. Ceci est un chien - le quadrant inférieur droit de la matrice BCG.

La matrice BCG est une sorte de cartographie de la position d'un type d'entreprise particulier dans un espace stratégique défini par deux axes de coordonnées, dont l'un sert à mesurer le taux de croissance du marché pour le produit correspondant, et l'autre pour mesurer la part relative des produits de l'organisation sur le marché du produit en question.

Le modèle BCG est une matrice 2x2 dans laquelle les domaines d'activité sont représentés par des cercles centrés à l'intersection des coordonnées formées par les taux de croissance du marché correspondants et la part relative de l'organisation sur le marché correspondant (voir figure). Chaque cercle tracé sur la matrice caractérise un seul domaine d'activité caractéristique de l'organisation étudiée. La taille du cercle est proportionnelle à la taille totale de l'ensemble du marché (en d'autres termes, il prend en compte non seulement la taille de l'entreprise de cette organisation particulière, mais en général sa taille en tant qu'industrie à l'échelle de l'ensemble Le plus souvent, cette taille est déterminée en additionnant simplement l'activité de l'organisation et l'activité correspondante de ses concurrents). Parfois, chaque cercle (domaine d'activité) a un segment représentant la part relative du domaine d'activité de l'organisation sur un marché donné, bien que cela ne soit pas nécessaire pour tirer des conclusions stratégiques dans ce modèle. La taille du marché, comme les secteurs d'activité, est le plus souvent mesurée par les volumes de ventes et parfois par la valeur des actifs.

Il faut surtout noter que la division des axes en 2 parties n'a pas été faite par hasard. En haut de la matrice se trouvent les secteurs d'activité liés aux industries avec des taux de croissance supérieurs à la moyenne, en bas, respectivement, avec les plus faibles. Dans la version originale du modèle BCG, on suppose que la limite entre les taux de croissance élevés et faibles est une augmentation de 10 % de la production par an.

L'axe des abscisses, comme déjà noté, est logarithmique. Par conséquent, un coefficient typique caractérisant la part de marché relative occupée par un domaine d'activité varie de 0,1 à 10. L'affichage de la position concurrentielle (qui s'entend ici comme le rapport des ventes d'une organisation dans le domaine d'activité correspondant aux ventes totales de ses concurrents) sur une échelle logarithmique est un détail fondamental du modèle BCG. Le fait est que l'idée principale de ce modèle suppose l'existence d'une telle relation fonctionnelle entre le volume de production et le coût unitaire de production, qui ressemble à une ligne droite à l'échelle logarithmique.

La décomposition de la matrice le long de l'abscisse en deux parties nous permet de distinguer deux domaines, dont l'un comprend des domaines d'activité avec des positions concurrentielles faibles, et le second - avec des positions fortes. La frontière des deux régions passe au niveau du coefficient 1.0.

Ainsi, le modèle BCG se compose de quatre quadrants :

Riz. 4. Présentation du modèle BCG pour l'analyse et la planification des positions stratégiques

Taux de croissance du marché élevés / Part de marché relative élevée du secteur d'activité ;
Faible croissance du marché / Part de marché relative élevée du secteur d'activité ;
Forte croissance du marché / Faible part de marché relative du secteur d'activité ;
Faible croissance du marché / Faible part de marché relative du secteur d'activité.

Chacun de ces quadrants reçoit des noms figuratifs dans le modèle BCG :

Étoiles
Il s'agit généralement de nouveaux domaines d'activité qui représentent une part relativement importante d'un marché en croissance rapide avec des marges bénéficiaires élevées. Ces secteurs d'activité peuvent être qualifiés de leaders dans leurs industries. Ils apportent aux organisations un revenu très élevé. Cependant, le principal problème est de trouver le juste équilibre entre revenus et investissements dans ce domaine afin de garantir le retour de ces derniers dans le futur.

vaches à lait
Ce sont des secteurs d'activité qui ont gagné des parts de marché relativement importantes dans le passé. Cependant, au fil du temps, la croissance de l'industrie concernée s'est sensiblement ralentie. Comme d'habitude, les «vaches à lait» sont des «stars» du passé, qui fournissent actuellement à l'organisation suffisamment de bénéfices pour maintenir sa position concurrentielle sur le marché. Le cash-flow de ces positions est bien équilibré, car les investissements dans un tel secteur d'activité nécessitent le plus minimum nécessaire. Un tel secteur d'activité peut générer des revenus très importants pour l'organisation.

Enfants difficiles
Ces secteurs d'activité sont en concurrence dans des industries en croissance, mais détiennent une part de marché relativement faible. Ce concours de circonstances conduit à la nécessité d'augmenter les investissements afin de protéger sa part de marché et d'y assurer sa survie. Le taux de croissance élevé du marché nécessite des flux de trésorerie importants pour faire face à cette croissance. Cependant, ces secteurs d'activité ont du mal à générer des revenus pour l'organisation en raison de leur faible part de marché. Ces secteurs sont le plus souvent des consommateurs nets de liquidités, et non des générateurs de liquidités, et le restent jusqu'à ce que leur part de marché change. Ces secteurs d'activité présentent le plus haut degré d'incertitude : soit ils deviendront rentables pour l'organisation à l'avenir, soit non. Une chose est claire, sans investissements supplémentaires significatifs, ces secteurs d'activité sont plus susceptibles de glisser dans des positions de «chien».

Chiens
Il s'agit de domaines d'activité avec une part de marché relativement faible dans un contexte de lente industries émergentes. Les flux de trésorerie dans ces domaines d'activité sont généralement très faibles, voire souvent négatifs. Toute tentative d'une organisation visant à gagner une part de marché importante est uniquement immédiatement contre-attaquée par les concurrents dominants de l'industrie. Seule la compétence d'un manager peut aider une organisation à maintenir de tels postes dans le domaine d'activité.

Lors de l'utilisation du modèle BCG, il est très important de mesurer correctement le taux de croissance du marché et la part relative de l'organisation sur ce marché. Il est proposé de mesurer le taux de croissance du marché sur la base des données de l'industrie au cours des 2-3 dernières années, mais pas plus. La part de marché relative d'une organisation est le logarithme du rapport entre les ventes d'une organisation dans un domaine d'activité donné et celles du leader de l'organisation dans ce domaine. Si l'organisation elle-même est un leader, alors sa relation avec la première organisation qui la suit est prise en compte. Si le coefficient obtenu dépasse un, cela confirme le leadership de l'organisation sur le marché. Sinon, cela signifiera que certaines organisations ont un grand avantage concurrentiel par rapport à celle-ci dans ce domaine d'activité.

(du livre " Gestion stratégique organisations" Bandurin A.V., Chub B.A.)

Ouvrages

Le sort difficile de la matrice BCG
Sur les lacunes du modèle BCG et les difficultés de son utilisation

Planification stratégique et rôle du marketing dans une organisation
En particulier, l'article expose quelques méthodes d'analyse stratégique d'un portefeuille d'entreprises

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Le groupe de conseil de Boston
Site Web de l'entreprise qui a développé le modèle BCG

Le premier modèle d'entreprise gestion stratégique considéré comme le modèle BCG. L'émergence du modèle BCG était la conclusion logique des travaux de recherche menés par les spécialistes de la société de conseil Boston Consulting Group. Les décisions suggérées par le modèle BCG dépendent de la position du type particulier d'entreprise de l'organisation dans l'espace stratégique formé par deux axes de coordonnées.

Le long de l'axe y - l'importance des taux de croissance du marché . Le taux de croissance élevé permet à l'entreprise d'augmenter sa part relative en accélérant son propre rythme de croissance. De plus, un marché en croissance implique un retour sur investissement rapide. position concurrentielle relative organisations sous la forme du rapport du volume des ventes de l'organisation dans le SBA au volume des ventes du principal concurrent dans ce SBA.

Les SZH sur la matrice sont représentés par des cercles avec des centres à l'intersection des coordonnées formées par le taux de croissance du marché et la part relative de l'organisation sur le marché correspondant. La taille du cercle est proportionnelle à la taille totale du marché. Dans la version originale du modèle, la frontière entre les taux de croissance élevés et faibles correspond à une augmentation de 10 % du volume par an (Fig. 12.2).

12.2. Matrice BCG

Considérons chacun des quadrants de la matrice.

Étoiles sont des entreprises très compétitives sur des marchés à forte croissance, ce qui est une position idéale. Le principal problème des stars est de trouver le juste équilibre entre revenus et investissement. vaches à lait- c'est une activité hautement compétitive sur les marchés matures. Les données SZH sont une source de trésorerie pour l'entreprise : « Les vaches à lait sont d'anciennes stars qui génèrent actuellement suffisamment de profits pour l'organisation. La trésorerie de ces positions est équilibrée, l'investissement en SBA nécessitant le strict minimum. Enfants difficiles(points d'interrogation, chats sauvages) sont des SBA qui sont en concurrence sur des marchés en croissance mais détiennent une part de marché relativement faible, ce qui nécessite des investissements accrus pour protéger la part de marché et assurer la survie. Ainsi, les SBA sont des consommateurs de liquidités jusqu'à ce que leur part de marché change. Chiens sont une combinaison de positions concurrentielles faibles avec des marchés en état de stagnation. Les flux de trésorerie dans les domaines d'activité sont généralement très faibles, voire le plus souvent négatifs.

La valeur analytique du modèle BCG réside dans le fait qu'il peut être utilisé non seulement pour déterminer la position stratégique de chaque organisation SBA, mais également pour donner des recommandations sur l'équilibre des flux de trésorerie du point de vue de la SBA. Les principales recommandations pour la matrice BCG :

1. Les fonds excédentaires des «vaches à lait» devraient être utilisés pour développer les «enfants difficiles» et renforcer la position des «stars».

2. Les enfants difficiles avec des perspectives peu claires devraient être retirés du portefeuille pour réduire la demande de ressources financières.

3. L'entreprise doit quitter les industries SZH - "chiens".

4. Si l'entreprise manque de vaches à lait, de stars ou d'enfants à problèmes, des mesures doivent être prises pour équilibrer le portefeuille : le portefeuille doit contenir des "stars" et des "enfants difficiles" en quantités suffisantes pour assurer croissance saine entreprises et «vaches à lait» - pour fournir des investissements aux «stars» et aux «enfants difficiles».

Sur cette base, il y a ce qui suit options stratégiques:

1) croissance et augmentation de la part de marché (pour un « enfant difficile ») ;

2) le maintien des parts de marché (pour les "vaches à lait");

3) obtenir des bénéfices à court terme même au détriment de la réduction des parts de marché (pour les "vaches à lait" faibles, les "enfants difficiles" et les "chiens");

4) liquidation d'entreprise ou abandon de celle-ci (pour les "chiens" et les "enfants difficiles").

La matrice BCG est affinée par Jean-Jacques Lambin (Figure 12.3).