Le rôle de la matrice ansoff dans le marketing stratégique. Modèle de Boston de la matrice « Part de marché - croissance du marché »

Matrice produits-marchés

La matrice d'Ansoff classique

La matrice « biens - marchés » a été proposée par I. Ansoff en 1957. Elle est peut-être la plus connue et sert à élaborer une stratégie de croissance d'une entreprise. L'un des avantages de la matrice est que chaque stratégie se voit attribuer un degré de risque d'entreprise (voir section 30.8). Selon les types de signes de classification, la matrice appartient au type XY : "nouveauté produit" - X, et la « nouveauté du marché » - Y. Les deux paramètres peuvent être choisis délibérément. La matrice a la forme illustrée à la Fig. 28.7.

Riz. 28.7. Matrice produits-marchés

L'analyse des publications montre que le marché (axe vertical) renvoie au marché de la vente, c'est-à-dire un ensemble de consommateurs. L'axe vertical signifie la nouveauté du produit par rapport à l'entreprise. La confirmation de cette spécification des axes est contenue dans les caractéristiques des stratégies.

Sur la base de la matrice, une stratégie est sélectionnée sur quatre, bien que deux soient possibles si le produit est vendu simultanément sur les nouveaux et les anciens marchés. Ce fait est mis en évidence dans la littérature et sert comme l'une des preuves que l'axe horizontal signifie les consommateurs. Selon la littérature, les stratégies suivantes sont possibles :

• stratégie de pénétration profonde, ou traitement du marché, - peut être utilisé lorsque le marché n'est pas encore saturé. Des avantages concurrentiels peuvent être obtenus grâce à des coûts de production inférieurs, bas prix, une publicité plus active ;
• stratégie d'expansion du marché - désigne des activités visant à augmenter les ventes sur de nouveaux marchés de consommation ou dans de nouveaux segments de marché géographiques ou démographiques ;
• stratégie de développement de produits - consiste à créer de nouvelles modifications de biens pour des marchés existants. Toutes les entreprises avec un produit bien connu sur le marché « établi » y viennent. Exemple - diverses modifications d'équipements audio et vidéo ;
• stratégie de diversification - est utilisé pour éliminer la dépendance à l'égard d'un seul produit. Le seul obstacle à cela peut être les contraintes de ressources.

Parallèlement à l'original, il est proposé d'utiliser une matrice modifiée « marchandises - marchés » (Fig. 28.8).

Riz. 28.8. Matrice des marchés de produits modifiée

La différence fondamentale entre la matrice modifiée et l'originale consiste en l'introduction de trois gradations de nouveauté de produit par rapport à l'entreprise : un produit existant, nouveau pour l'entreprise et nouveau pour le marché de consommation dans son ensemble. La première rangée de la matrice est la même que dans l'original et deux nouvelles sont formées à partir de la seconde. La stratégie de diversification n'est pas considérée séparément puisque, conformément à la définition de diversification, elle comprend toutes les stratégies contenues dans les deuxième et troisième lignes.

Les raisons qui ont servi de base à la modification de la matrice sont dues à l'ambiguïté dans l'interprétation dans la littérature des catégories utilisées dans la matrice d'origine :

• par définition, la notion de diversification ne dépend pas de la population de consommateurs liée au marché de vente existant ou nouveau, comme c'est le cas dans l'original ;
• le concept de "nouveau produit" dans l'original est compris de manière ambiguë. Un nouveau produit pour un marché existant (stratégie de développement de produits) signifie un produit modifié, modifié et pour un nouveau marché (stratégie de diversification) - un marché fondamentalement nouveau ;
• parfois seule la modification du produit est incluse dans la stratégie de développement, et parfois - toute innovation, y compris authentique, quasi-innovation et nouveauté uniquement pour l'entreprise ;
• dans la matrice d'origine, le développement du produit n'est compris que comme sa modification, ce qui rétrécit le concept.

Pour former et caractériser les stratégies de renouvellement de la production, une « matrice de développement de produits » peut être appliquée. Le développement de produits signifie toujours que le produit est nouveau pour l'entreprise. Le produit peut appartenir ou non à l'industrie dans laquelle l'entreprise exerce déjà ses activités. Dans le même temps, il peut être nouveau ou non pour l'ensemble du marché. Conformément aux types de caractéristiques de classification précédemment considérés, la matrice appartient au type XY : signe "nouveauté produit" - X, signe "nouveauté de l'industrie pour l'entreprise" - Y. L'objet de la classification est un produit (Fig. 28.9).

Riz. 28.9.

Quatre stratégies ont été obtenues, que l'on peut appeler ainsi : réalisation d'un objectif à long terme, ascension rapide, développement du territoire, pénétration. Il est supposé que la grande nouveauté du produit sur le marché lorsque le produit est le résultat de activités d'innovationà l'entreprise, assume une nouvelle qualité de satisfaction des besoins. Une faible nouveauté, lorsqu'un nouveau produit n'est qu'une modification de l'ancien, suggère meilleure qualité satisfaction des besoins. Dans le cas contraire, le nouveau produit ne sera pas accepté par le marché.

La planification stratégique d'une entreprise est l'une des étapes d'un développement commercial réussi. Cette vérité a commencé à prendre forme à partir du début du 20e siècle. Et l'idée a évolué rapidement au cours des 100 ans. Les premières divisions s'occupaient du long terme et n'étaient pas des départements permanents ou des divisions dans ce genre d'activité. Estimations financières annuelles - cela a mis fin au bâtiment stratégique.

Fondateur de l'idée

Igor Ansoff est originaire de Russie, qui a vécu plus la vie aux États-Unis, donne l'une des définitions les plus simples et les plus compréhensibles de la planification stratégique. Selon ce spécialiste, un processus analytique et logique qui présuppose avec ses prévisions la position future d'une entreprise sur le marché doit tenir compte de l'environnement extérieur. La matrice d'Ansoff est l'outil le plus célèbre du mathématicien et économiste américain. L'élémentaire dans la compréhension du carré de la prévision du développement de l'organisation a gagné une place de choix dans presque toutes les entreprises modernes avec sa simplicité.

Histoire des stratégies

Ce n'est qu'au deuxième stade du développement de la planification, et cela s'est produit dans les années 50-60 du XXe siècle, que des services de planification ont commencé à se former dans les entreprises, qui étaient constamment engagées dans la perspective du développement des affaires.

La banque est conçue sur la base de deux étapes de travail. Elle implique la formation d'un ensemble de services fournis, qui détermine les activités réussies dans ce segment de marché, assure l'efficacité économique et définit le vecteur de développement.

La dernière étape du travail est la stratégie d'assortiment. Pour sa formation, il est nécessaire de considérer les voies de développement suivantes:

• Différenciation des services. Elle implique l'attribution d'un créneau distinct pour la vente de produits existants qui sont différents des produits concurrents.
• Spécialisation étroite. Comme stratégie de développement, il est choisi de fournir des produits à un nombre de clients limité par certaines caractéristiques des types d'activités.
• Diversification des services. L'élargissement de l'éventail et du nombre de secteurs de marché pour la vente de biens est en règle générale la prérogative des banques universelles.
• Intégration verticale. La stratégie est l'incarnation de la synergie.

Pourcentage

La matrice d'Ansoff et de nombreuses années d'expérience dans son utilisation dans la pratique ont permis de déduire certains modèles de réussite dans l'application d'une stratégie particulière, ainsi que la valeur probable des coûts. Une présentation claire du pourcentage de risque par rapport au coût vous permet de prendre des décisions marketing avec une compréhension claire de la probabilité de perte.

La stratégie d'introduction de nouveaux produits sur le marché existant est nettement inférieure en termes de taux de réussite et de montant des coûts lors du choix de l'option « ancien produit dans un segment maîtrisé ». De tels indicateurs nous permettent d'affirmer avec certitude que pour chaque entreprise, l'alternative de développement est limitée par un certain nombre de circonstances, l'environnement extérieur, les opportunités économiques et de nombreux autres facteurs. La matrice d'Ansoff n'est qu'un outil qui aide à choisir une stratégie, ce qui n'empêche pas des analyses plus approfondies des capacités de l'entreprise.

Matrice d'Ansoff (matrice de croissance produit-marché)- un outil analytique pour la planification stratégique qui vous permet de choisir l'une des stratégies marketing typiques possibles. L'idée derrière la matrice est qu'il doit y avoir une relation entre les produits existants et futurs de l'entreprise et les marchés sur lesquels elle opère. Toute industrie implique une très large gamme de produits pouvant être fabriqués et des marchés sur lesquels opérer, de sorte que l'entreprise dispose d'un large éventail de directions de croissance. L'entreprise doit déterminer sa position actuelle dans l'industrie et choisir la direction de sa croissance qui lui offrira la position la plus compétitive à l'avenir. Ainsi, la stratégie de l'entreprise doit être déterminée par trois facteurs principaux :

Le status quo comme un ensemble de produits et de marchés sur lesquels l'entreprise opère actuellement

Vecteur de croissance, qui fixe l'orientation du développement de l'entreprise en fonction de sa situation actuelle

Avantage compétitif- les principales caractéristiques des produits et marchés existants et futurs qui peuvent fournir à une entreprise une position concurrentielle solide.

La stratégie marketing d'une entreprise est déterminée par le changement mutuel (développement) des produits de l'entreprise et des marchés pour répondre aux besoins desquels ils sont créés. L'outil pour choisir cette stratégie est la matrice d'Ansoff.

Structure matricielle d'Ansoff

La matrice d'Ansoff est un carré formé selon deux axes :

axe matriciel horizontal- les produits de l'entreprise, qui sont subdivisés en existants et nouveaux

axe vertical de la matrice- les marchés de l'entreprise, qui sont également subdivisés en existants et nouveaux

A l'intersection de ces deux axes, quatre quadrants sont formés :

Stratégies dans la matrice d'Ansoff

Stratégie de pénétration du marché (produit existant - marché existant) Accroître la pénétration du marché est la stratégie la plus simple et la plus évidente pour la plupart des entreprises. Ils sont déjà sur le marché et leur objectif principal est d'augmenter les ventes. L'outil principal ici est d'augmenter la compétitivité des produits, par conséquent, l'attention principale dans cette stratégie devrait viser à augmenter l'efficacité des processus commerciaux, grâce à laquelle il est possible d'augmenter à la fois la consommation de produits par les consommateurs existants et d'attirer de nouveaux clients . Les sources possibles de croissance peuvent être :

augmentation de la part de marché

augmentation de la fréquence d'utilisation des produits (y compris via des programmes de fidélité)

utilisation accrue du produit

ouvrant de nouveaux domaines d'application des produits aux consommateurs existants

Stratégie d'expansion du marché (produit existant - nouveau marché) Cette stratégie est la deuxième solution possible dans laquelle les entreprises essaient d'adapter leurs produits existants à de nouveaux marchés. Pour ce faire, il est nécessaire d'identifier de nouveaux consommateurs potentiels de produits existants. Entreprises dont les compétences en marketing sont suffisamment efficaces pour être essentielles force motrice développement, peut réussir dans cette voie grâce à :

expansion géographique du marché

en utilisant de nouveaux canaux de distribution

rechercher de nouveaux segments de marché qui ne sont pas encore consommateurs de ce groupe de produits

Stratégie de développement de produits (nouveau produit - marché existant) Une troisième voie de croissance possible consiste à proposer au marché existant des produits dont les caractéristiques ont été mises à jour pour améliorer la pertinence du marché. Cette voie est la plus préférable pour les entreprises dont les compétences de base se situent dans le domaine de la technologie et du développement technique. Les opportunités de croissance reposent sur :

ajouter de nouvelles propriétés à un produit ou à un produit de meilleure qualité, incl. repositionnement du produit

élargissement de la gamme de produits (y compris par de nouvelles options pour offrir des produits existants)

développement d'une nouvelle génération de produits

développement de produits fondamentalement nouveaux

Stratégie de diversification (nouveau produit - nouveau marché) La dernière des stratégies possibles est la plus risquée pour l'entreprise, car implique pour elle d'entrer dans un territoire fondamentalement nouveau. Son choix est justifié dans les cas où :

l'entreprise ne voit aucune opportunité d'atteindre ses objectifs, restant dans le cadre des trois premières stratégies

la nouvelle ligne d'activité promet d'être beaucoup plus rentable que le développement de l'existant

lorsque les informations disponibles ne suffisent pas à s'assurer de la stabilité de l'entreprise existante

le développement d'une nouvelle direction ne nécessite pas d'investissements sérieux

La diversification peut prendre l'une des formes suivantes.

Horizontal- l'entreprise reste dans l'environnement externe existant, sa nouvelle ligne d'activité complète les lignes d'activité existantes, ce qui permet d'utiliser l'effet de synergie grâce à l'utilisation des canaux de distribution existants, de la promotion et d'autres outils de marketing.

Verticale- l'activité de l'entreprise entre dans l'étape précédente ou suivante de production ou de vente de produits existants de l'entreprise. Dans le même temps, l'entreprise peut bénéficier d'une efficacité économique accrue, mais augmente ses propres risques. Concentrique- développement de la gamme de produits existante en incluant des produits proches de celle-ci, présentant des différences technologiques ou marketing par rapport à l'existant, mais orientés vers de nouveaux clients. Cette stratégie offre des avantages économiques tout en réduisant les risques. Conglomérat- la nouvelle orientation de l'activité de l'entreprise n'a rien à voir avec celles existantes.

La littérature occidentale fournit approximativement les estimations suivantes des coûts et des probabilités de succès en fonction de la stratégie de l'entreprise :

stratégie		taux de réussite
Pénétration
L'expansion du marché
Développement de produits
diversification

Matrice d'Ansoff (matrice de croissance produit-marché)- un outil analytique pour la planification stratégique qui vous permet de choisir l'une des stratégies marketing typiques possibles.
L'idée derrière la matrice est qu'il doit y avoir une relation entre les produits existants et futurs de l'entreprise et les marchés sur lesquels elle opère. Toute industrie implique une très large gamme de produits pouvant être fabriqués et des marchés sur lesquels opérer, de sorte que l'entreprise dispose d'un large éventail de directions de croissance. L'entreprise doit déterminer sa position actuelle dans l'industrie et choisir la direction de sa croissance, qui lui offrira la meilleure position à l'avenir.
Ainsi, la stratégie de l'entreprise doit être déterminée par trois facteurs principaux :

1. Le status quo comme un ensemble de produits et de marchés sur lesquels l'entreprise opère actuellement
2. Vecteur de croissance, qui fixe l'orientation du développement de l'entreprise en fonction de sa situation actuelle
3. Avantage compétitif- les principales caractéristiques des produits et marchés existants et futurs qui peuvent fournir à une entreprise une position concurrentielle solide.

l'entreprise est déterminée par le changement mutuel (développement) de l'entreprise et des marchés pour répondre aux besoins dont ils sont créés. L'outil pour choisir cette stratégie est la matrice d'Ansoff.

Structure matricielle d'Ansoff

La matrice d'Ansoff est un carré formé selon deux axes :

• axe matriciel horizontal- les produits de l'entreprise, qui sont subdivisés en existants et nouveaux
• axe vertical de la matrice- les marchés de l'entreprise, qui sont également subdivisés en existants et nouveaux

A l'intersection de ces deux axes, quatre quadrants sont formés :

Stratégies dans la matrice d'Ansoff

Stratégie de pénétration du marché (produit existant - marché existant)
Accroître la pénétration du marché est la stratégie la plus simple et la plus évidente pour la plupart des entreprises. Ils sont déjà sur le marché et leur objectif principal est d'augmenter les ventes. L'outil principal ici est d'augmenter la compétitivité des produits, par conséquent, l'attention principale dans cette stratégie devrait viser à augmenter l'efficacité des processus commerciaux, grâce à laquelle il est possible d'augmenter à la fois la consommation de produits par les consommateurs existants et d'attirer de nouveaux clients . Les sources possibles de croissance peuvent être :

• augmentation de la part de marché
• augmentation de la fréquence d'utilisation des produits (y compris via des programmes de fidélité)
• utilisation accrue du produit
• ouvrant de nouveaux domaines d'application des produits aux consommateurs existants

Stratégie d'expansion du marché (produit existant - nouveau marché)
Cette stratégie est la deuxième solution possible dans laquelle les entreprises essaient d'adapter leurs produits existants à de nouveaux marchés. Pour ce faire, il est nécessaire d'identifier de nouveaux consommateurs potentiels de produits existants. Les entreprises dont les compétences en marketing sont suffisamment efficaces pour être un moteur clé du développement peuvent réussir cette voie en :

• expansion géographique du marché
• en utilisant de nouveaux canaux de distribution
• rechercher de nouveaux segments de marché qui ne sont pas encore consommateurs de ce groupe de produits

Stratégie de développement de produits (nouveau produit - marché existant)
Une troisième voie de croissance possible consiste à proposer au marché existant des produits dont les caractéristiques ont été mises à jour pour améliorer la pertinence du marché. Cette voie est la plus préférable pour les entreprises dont les compétences de base se situent dans le domaine de la technologie et du développement technique. Les opportunités de croissance reposent sur :

• ajouter de nouvelles propriétés à un produit ou à un produit de meilleure qualité, incl. repositionnement du produit
• élargissement de la gamme de produits (y compris par de nouvelles options pour offrir des produits existants)
• développement d'une nouvelle génération de produits
• développement de produits fondamentalement nouveaux

Stratégie de diversification (nouveau produit - nouveau marché)
La dernière des stratégies possibles est la plus risquée pour l'entreprise, car implique pour elle d'entrer dans un territoire fondamentalement nouveau. Son choix est justifié dans les cas où :

1. l'entreprise ne voit aucune opportunité d'atteindre ses objectifs, restant dans le cadre des trois premières stratégies
2. la nouvelle ligne d'activité promet d'être beaucoup plus rentable que le développement de l'existant
3. lorsque les informations disponibles ne suffisent pas à s'assurer de la stabilité de l'entreprise existante
4. le développement d'une nouvelle direction ne nécessite pas d'investissements sérieux

La diversification peut prendre l'une des formes suivantes.

Horizontal- l'entreprise reste dans l'environnement externe existant, sa nouvelle ligne d'activité complète les lignes d'activité existantes, ce qui permet d'utiliser l'effet de synergie grâce à l'utilisation des canaux de distribution existants, de la promotion et d'autres outils de marketing.

Verticale- l'activité de l'entreprise entre dans l'étape précédente ou suivante de production ou de vente de produits existants de l'entreprise. Dans le même temps, l'entreprise peut bénéficier d'une efficacité économique accrue, mais augmente ses propres risques.
Concentrique- développement de la gamme de produits existante en incluant des produits proches de celle-ci, présentant des différences technologiques ou marketing par rapport à l'existant, mais orientés vers de nouveaux clients. Cette stratégie offre des avantages économiques tout en réduisant les risques.
Conglomérat- la nouvelle orientation de l'activité de l'entreprise n'a rien à voir avec celles existantes.

La littérature occidentale fournit approximativement les estimations suivantes des coûts et des probabilités de succès en fonction de la stratégie de l'entreprise :

stratégie	dépenses	taux de réussite
Pénétration	~	50%
L'expansion du marché	x4 fois	20%
Développement de produits	x8 fois	33%
diversification	x12-16 fois	5%

Histoire de la matrice d'Ansoff

Igor Ansoff est un mathématicien né en Russie mais qui a émigré aux États-Unis à l'âge de 19 ans. Avoir reçu diplôme universitaire en mathématiques appliquées, il a trouvé l'application des outils mathématiques dans les affaires. Au début des années 1950, il a rejoint Rand dans la planification stratégique, avant de rejoindre Lockheed Corporation, où il a été promu vice-président de la planification. La matrice d'Ansoff a été développée par lui au cours de cette période, en tant qu'outil mathématique appliqué analyse stratégique... Il a été publié pour la première fois dans la Harvard Business Review (septembre / octobre 1957) et a ensuite été décrit dans la monographie Corporate Strategy (1965). Depuis lors, la matrice d'Ansoff est restée l'un des outils de planification stratégique appliqués les plus célèbres et les plus populaires.

AGENCE FÉDÉRALE POUR L'ÉDUCATION DE LA FÉDÉRATION DE RUSSIE

ÉTABLISSEMENT D'ENSEIGNEMENT D'ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR PROFESSIONNEL D'ÉTAT

« UNIVERSITÉ DU PÉTROLE ET DU GAZ DE L'ÉTAT DE TYUMEN »

Institut de gestion et d'affaires

Département de CM

par discipline : Management stratégique

sur le thème : "Matrice de I. Ansoff et D. Abel"

Terminé : Art. 4 cours

Ostiakova O.O.

Vérifié par : assistant

Kovalzhina L.S.

Tioumen, 2010

Partie théorique

1. Structure matricielle d'Ansoff

Igor Ansoff est un mathématicien d'origine russe qui a émigré aux États-Unis à l'âge de 19 ans. Après avoir obtenu son diplôme en mathématiques appliquées, il a trouvé des applications pour les outils mathématiques en entreprise. Au début des années 1950, il a rejoint Rand dans la planification stratégique, avant de rejoindre Lockheed Corporation, où il a été promu vice-président de la planification. C'est au cours de cette période que la matrice d'Ansoff a été développée par lui comme un outil mathématique appliqué pour l'analyse stratégique. Il a été publié pour la première fois dans la Harvard Business Review (septembre / octobre 1957) et a ensuite été décrit dans la monographie Corporate Strategy (1965). Depuis lors, la matrice d'Ansoff est restée l'un des outils de planification stratégique appliqués les plus célèbres et les plus populaires.

Le modèle de développement produit/marché de I. Ansoff (matrice d'Ansoff) permet d'utiliser plusieurs stratégies en même temps. Il repose sur le principe que la stratégie la plus appropriée pour une forte croissance des ventes peut être déterminée par une décision de vendre des produits existants ou nouveaux sur des marchés existants ou nouveaux. Cette matrice d'Ansoff est un cadre conçu pour aider les gestionnaires à décider d'une stratégie et sert également d'outil de diagnostic. La matrice d'Igor Ansoff a pour but de décrire les stratégies possibles d'une entreprise sur un marché en croissance.

Sur un axe de la matrice, le type de biens est considéré - ancien ou nouveau, sur l'autre axe - le type de marché, également ancien ou nouveau.

La matrice d'Ansoff est un champ formé de deux axes - l'axe horizontal "produits d'entreprise" (subdivisé en existants et nouveaux) et l'axe vertical "marchés d'entreprise", qui sont également subdivisés en existants et nouveaux. A l'intersection de ces deux axes, quatre quadrants sont formés :

Tableau 1.

Stratégie d'amélioration des performances (pénétration du marché). Lors du choix de cette stratégie, il est recommandé à l'entreprise de prêter attention aux mesures de commercialisation des produits existants sur les marchés existants : pour étudier le marché cible de l'entreprise, développer des mesures pour promouvoir les produits et augmenter l'efficacité des activités sur le marché existant.

Stratégie de pénétration du marché (produit existant - marché existant). Une stratégie naturelle pour la plupart des entreprises qui cherchent à augmenter la part des produits existants sur leur marché respectif. L'expansion de la pénétration du marché est la stratégie la plus évidente, et son expression pratique courante est la volonté d'augmenter les ventes. Les principaux outils peuvent être : l'amélioration de la qualité des produits, l'augmentation de l'efficacité des processus commerciaux, l'attraction de nouveaux clients grâce à la publicité. Les sources de croissance des ventes peuvent également être : une augmentation de la fréquence d'utilisation des produits (par exemple, grâce aux programmes de fidélisation), une augmentation du nombre d'utilisations des produits.

Les sources possibles de croissance peuvent être :

augmentation de la part de marché;

augmenter la fréquence d'utilisation des produits (y compris via des programmes de fidélisation) ;

augmenter la quantité d'utilisation du produit ;

ouvrant de nouveaux domaines d'application du produit aux consommateurs existants.

L'expansion des produits (développement de produits (nouveau produit - marché existant)) est une stratégie de développement de nouveaux produits ou d'amélioration de produits existants afin d'augmenter les ventes. Une entreprise peut poursuivre une telle stratégie sur un marché déjà connu en trouvant et en remplissant des niches de marché. Dans ce cas, le revenu est fourni en maintenant la part de marché à l'avenir. Cette stratégie est la plus préférable en termes de minimisation des risques, car l'entreprise opère sur un marché familier.

L'offre de nouveaux produits sur le marché existant est une stratégie de développement de produits. Dans le cadre de cette stratégie, il est possible d'introduire sur le marché des produits fondamentalement nouveaux, d'améliorer les anciens, d'élargir la gamme de produits (variété). Cette stratégie est typique des entreprises de haute technologie (électronique, automobile).

Les opportunités de croissance reposent sur :

ajouter de nouvelles propriétés à un produit ou à un produit de meilleure qualité, incl. repositionnement des produits ;

élargissement de la gamme de produits (y compris en raison de nouvelles options pour offrir des produits existants) ;

développement d'une nouvelle génération de produits;

développement de produits fondamentalement nouveaux.

Stratégie de développement de marché (produit existant - nouveau marché). Cette stratégie vise à trouver un nouveau marché ou un nouveau segment de marché pour des biens déjà maîtrisés. Les revenus sont générés par l'expansion du marché des ventes à l'intérieur et à l'extérieur de la région géographique. Une telle stratégie est associée à des coûts importants et est plus risquée que les deux précédentes, mais plus rentable. Cependant, il est difficile de pénétrer directement de nouveaux marchés géographiques car ils sont occupés par d'autres sociétés.

Cette stratégie implique d'adapter et d'introduire les produits existants sur de nouveaux marchés. Pour réussir la mise en œuvre de la stratégie, il est nécessaire de confirmer la présence de consommateurs potentiels de produits existants sur le nouveau marché. Les options comprennent l'expansion géographique, l'utilisation de nouveaux canaux de distribution et la recherche de nouveaux groupes de consommateurs qui ne sont pas encore acheteurs du produit.

Les entreprises dont les compétences en marketing sont suffisamment efficaces pour être un moteur clé du développement peuvent réussir cette voie en :

expansion géographique du marché;

utiliser de nouveaux canaux de distribution ;

rechercher de nouveaux segments de marché qui ne sont pas encore consommateurs de ce groupe de produits.

La stratégie de diversification (nouveau produit - nouveau marché) implique le développement de nouveaux types de produits simultanément au développement de nouveaux marchés. Dans ce cas, les biens peuvent être neufs pour toutes les entreprises opérant sur le marché cible ou uniquement pour une entité économique donnée. Une telle stratégie assure le profit, la stabilité et la stabilité de l'entreprise dans un avenir lointain, mais c'est la plus risquée et la plus coûteuse.

Apporter un produit d'un type fondamentalement nouveau sur un marché nouveau pour l'entreprise. La stratégie la plus coûteuse et la plus risquée. Il est utilisé lorsque les opportunités de croissance sur les marchés existants sont épuisées, les conditions du marché changent, lorsqu'une entreprise quitte le marché existant, les opportunités rentables et les avantages potentiels élevés de la conquête d'un nouveau marché.

La dernière des stratégies possibles est la plus risquée pour l'entreprise, car implique pour elle d'entrer dans un territoire fondamentalement nouveau. Son choix est justifié dans les cas où :

l'entreprise ne voit pas d'opportunités pour atteindre ses objectifs, restant dans le cadre des trois premières stratégies ;

le nouveau secteur d'activité s'annonce bien plus rentable que le développement de ceux existants ;

lorsque les informations disponibles ne suffisent pas à s'assurer de la stabilité de l'entreprise existante ;

le développement d'une nouvelle direction ne nécessite pas d'investissements sérieux.

La diversification peut prendre l'une des formes suivantes.

Horizontal - l'entreprise reste dans l'environnement externe existant, sa nouvelle direction d'activité complète les lignes d'activité existantes, ce qui permet d'utiliser l'effet de synergie grâce à l'utilisation des canaux de distribution existants, de la promotion et d'autres outils de marketing.

Vertical - l'activité de l'entreprise entre dans l'étape précédente ou suivante de la production ou de la vente des produits existants de l'entreprise. Dans le même temps, l'entreprise peut bénéficier d'une efficacité économique accrue, mais augmente ses propres risques.

Concentrique - le développement d'une gamme de produits existante en incluant des produits proches de celle-ci, présentant des différences technologiques ou marketing par rapport aux produits existants, mais axés sur de nouveaux clients. Cette stratégie offre des avantages économiques tout en réduisant les risques.

Conglomérat - la nouvelle direction de l'activité de l'entreprise n'est en aucun cas liée à celles existantes.

Les avantages de l'utilisation de la planification par la matrice de I. Ansoff sont la clarté et la facilité d'utilisation.

Les inconvénients de l'utilisation de la planification selon la matrice d'Ansoff sont une orientation unilatérale vers la croissance et des limitations dans le contexte de deux caractéristiques (produit - marché).

D. Matrice Abel

Historiquement, il y a plusieurs étapes dans la définition d'une entreprise. Initialement, l'activité était déterminée en fonction du produit fabriqué : production automobile, services de coiffure, transport de marchandises par chemin de fer etc. Ensuite, T. Levitt a introduit le concept de « myopie marketing » et a fait valoir que l'entreprise doit être déterminée en fonction des besoins du marché et que le principal critère de choix d'une entreprise est sa cohérence avec les exigences du marché. L'exemple qu'il donne concernant la définition de l'activité des chemins de fer américains devient un classique. Selon T. Levitt, les chemins de fer seraient une industrie prospère s'ils n'utilisaient pas une définition de produit de l'entreprise - le transport par chemin de fer, mais une définition de marché. Du point de vue du marché, les chemins de fer devraient fournir des services pour le transport de marchandises et de personnes, les salons de coiffure devraient devenir des salons de beauté, etc. Dans des études ultérieures, I. Ansoff montre que se concentrer uniquement sur les exigences du marché lors du choix d'une nouvelle entreprise (produit) ne garantit pas un effet synergique... Cet effet se produit lorsqu'il existe un lien entre l'ancienne entreprise et la nouvelle. I. Ansoff estime :

Que l'entreprise doit être déterminée sur la base de la prise en compte de deux facteurs « produit-marché » (matrice d'Ansoff) ;

Le critère principal pour identifier et choisir une nouvelle entreprise devrait être l'effet synergique.

La matrice de D. Abel a en effet corrigé les lacunes du modèle proposé par I. Ansoff. Abel a proposé de définir le domaine d'activité en trois dimensions :

groupes de clients desservis (qui ?) ;

les besoins des clients (quoi ?) ;

technologie utilisée dans le développement et la production du produit (comment ?).

Figure 1. Le champ des stratégies possibles (d'après D. Abel).

Le premier critère le plus important pour évaluer la matrice d'Abel est la conformité de l'industrie considérée avec la direction générale de l'entreprise afin d'utiliser l'effet synergique dans la technologie et le marketing. D'autres critères de sélection sont l'attractivité de l'industrie et la « force » de l'entreprise (compétitivité).

D. Abel a développé l'approche de I. Ansoff, proposant un troisième facteur supplémentaire pour définir les affaires - la technologie. Tout d'abord, la position de l'entreprise d'origine est établie sur le diagramme. Ensuite, partant de la position initiale selon les trois axes, l'entreprise peut trouver d'autres segments de marché, d'autres usages des produits pour répondre aux besoins identifiés des consommateurs, ou déterminer la possibilité de réduire les coûts de production en changeant la technologie de production et de commercialisation des produits.

R. Cooper discute de l'utilisation d'une approche tridimensionnelle pour l'exemple d'une entreprise qui fabrique des équipements pour la fabrication de mélanges dans l'industrie des pâtes et papiers. L'existence de nouveaux domaines d'activité pour une entreprise donnée peut être envisagée selon trois axes. Nouveaux groupes de consommateurs : industrie chimique, raffinage du pétrole, industrie alimentaire. Ces industries peuvent également utiliser les équipements de l'entreprise pour la production de mélanges. L'élargissement des caractéristiques des besoins suggère que les acheteurs peuvent nécessiter des opérations supplémentaires. La combinaison de nouveaux groupes de consommateurs et d'exigences supplémentaires des clients fournit un ensemble d'orientations possibles pour le développement commercial. Par exemple, une entreprise peut développer une fonction de broyage pour l'industrie alimentaire et chimique, une fonction de pompage spéciale pour le raffinage du pétrole dans l'industrie chimique… Chacune de ces opportunités représente un nouveau domaine pour l'entreprise. Dans le même temps, l'entreprise peut avancer dans la troisième direction, en améliorant les technologies pour effectuer les opérations envisagées. Il peut utiliser les principes de la magnétohydrodynamique pour déplacer des fluides, des processus de biooxydation et d'autres technologies.

Dans la pratique russe, vous pouvez également trouver des exemples pertinents. Usine de machines à laver d'Omsk produite Machine à laver"Sibérie" avec une centrifugeuse. Ensuite, sur la base de la technologie de production par centrifugation existante, la production de séparateurs pour les petites laiteries rurales a été organisée. Par conséquent, une nouvelle application de la technologie existante a été trouvée.

Ainsi, l'ensemble des orientations stratégiques possibles pour le développement des entreprises s'élargit considérablement. Cela pose le problème de la détermination des critères de choix de la meilleure zone. Le premier et le plus important critère est la conformité du domaine considéré avec l'orientation générale de l'entreprise afin d'utiliser l'effet synergique en technologie et en marketing. D'autres critères de sélection sont l'attractivité de la région et la force de l'entreprise. L'attractivité de la région, quant à elle, est évaluée par deux facteurs : l'attractivité du marché et la complexité technologique. La force d'une entreprise est déterminée par l'avantage commercial d'un produit et la synergie d'une entreprise en matière de technologie et de marketing.

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