Comment construire un processus métier. Cas

Cas. Comment décrire soi-même les processus métiers ?

Internet regorge de littérature sur la manière d'écrire des processus métier. Mais presque nulle part il n'est indiqué quelles tendances opèrent dans cette direction (sur quoi se concentrer maintenant) et comment les recommandations pour décrire les processus métier changent en fonction du stade de développement de l'entreprise. Et même si de telles recommandations existent, elles sont assez lourdes et encombrantes. Nous nous sommes fixé pour tâche de donner des recommandations concises et précises, différenciées pour les différentes étapes de développement de l'entreprise.
Le cas a été inclus dans le cycle "Business Council Practice".

Étape 1.

Dans un premier temps, nous avons décidé de rassembler nos réflexions, pour lesquelles nous avons mené une analyse historique expresse, parcourue par l'expérience de description des processus métiers qui s'est accumulée à ce jour. La sélection, bien sûr, s'est avérée moins chaude, mais même une analyse aussi superficielle nous a donné des idées intéressantes.

Pour ce faire, nous avons utilisé l'opérateur système (SO). L'opérateur du système (Fig. 1) comprend une description du système à l'étude, de ses sous-systèmes et de son supersystème, où le système à l'étude est inclus en tant qu'élément dans le présent, le passé et le futur.

Nous avons utilisé les possibilités de SO de manière très limitée, surtout ne nous sommes pas occupés de la décomposition des sous-systèmes et nous nous sommes peu posé la question de savoir à quel système les processus métier font partie. Parfois, vous pouvez vous écarter de la norme si vous êtes conscient de sa redondance.

Riz. 1. Opérateur du système.

1. PRÉSENT.

1.1 Le système étudié : les processus métier.

Système de processus métier, attention particulière aux processus métier de bout en bout (affectant le travail de 2 ou plusieurs départements ou groupes). Flexibilité du processus.

Citation : « La plupart des entreprises sont organisées sur une base fonctionnelle, mais elles doivent travailler dans des conditions d'interaction interfonctionnelle. … Les processus brisent la structure hiérarchique.

1.2. Supersystème.

Gestion stratégique, tableau de bord prospectif. Interaction horizontale des employés. Lean manufacturing, système de gestion de la qualité. Marché, concurrence. Dépaysement fréquent, dynamique de l'environnement. Modifications législatives.

Citation : « Du point de vue de l'approche processus, l'organisation apparaît comme un ensemble de processus. La gestion d'une telle organisation est basée sur la gestion des processus. Chaque processus a son propre objectif, qui est un critère de son efficacité. Les objectifs de tous les processus sont les objectifs du niveau inférieur, grâce à la mise en œuvre desquels les objectifs du niveau supérieur sont atteints - les objectifs de l'entreprise.

1.3. Sous-systèmes.

Accès rapide aux informations. Système de processus métier (modèle), gestion des responsabilités, gestion du personnel, réglementation des processus, rapports sur le personnel, automatisation des processus, gestion de l'efficacité des processus.

2. LES ANNÉES 1930 PASSÉES 20ième siècle.

2.1. Système.

Une personne sur le lieu de travail, des instructions des gestionnaires (à savoir, des « instructions »).

L'une des méthodologies les plus connues pour décrire les organisations en tant que systèmes organisationnels et techniques est devenue la méthodologie d'analyse structurelle et de conception de systèmes SADT (Structured Analysis and Design Technique). Elle a été développée par l'Américain Douglas Ross (D. Ross) en 1973. L'un des sous-ensembles de SADT, la méthodologie IDEF0 (Integration Definition For Function Modeling), a reçu une utilisation particulièrement répandue. L'initiateur de son développement et de sa standardisation a été le département américain de la Défense. La méthodologie IDEF0 a été appliquée avec succès dans des organisations militaires et commerciales pour résoudre un large éventail de tâches (du développement de logiciels pour les systèmes de défense au développement de systèmes de gestion logistique et financière). La disponibilité et l'expérience de l'utilisation d'IDEF0 dans divers domaines, ainsi que le support informatique croissant, l'ont rendu encore plus accessible à utiliser. Ceci, à son tour, a également conduit à l'utilisation généralisée d'IDEF0 comme méthodologie pour décrire les processus métier des organisations. Dans une large mesure, la popularité de la méthodologie de modélisation fonctionnelle IDEF0 est due à la simplicité de la notation, dont les principaux éléments sont un bloc fonctionnel et une flèche.

Toujours en URSS au début des années 70, le système intégré de gestion de la qualité des produits (CS UKP) a été introduit en URSS. La gestion reposait sur une logique de production de masse, d'économies d'échelle, de contrôle centralisé, ainsi que sur le résultat d'un rythme de changement lent et d'une perte rapide de pertinence des activités.

Le système de gestion hérité de l'URSS est basé sur le concept de production de masse, qui dominait l'ensemble de l'économie nationale. L'objectif principal de ce système est d'obtenir un effet économique de la croissance de l'échelle de production. Plus le volume de production est important, plus le coût par unité de production est faible. Dans le même temps, il est plus facile de normaliser et d'unifier les processus, et il est également plus facile d'exercer un contrôle centralisé. Un tel système a permis de produire une énorme quantité de GWS (biens, travaux, services), mais pour changer quelque chose, une énorme quantité de ressources a dû être dépensée en raison du manque de flexibilité dans la gestion et les processus. En conséquence, il s'est avéré que nos entreprises se sont avérées non compétitives sur la scène internationale en raison du manque de flexibilité et de l'incapacité à s'adapter rapidement aux besoins du marché.

3.2. Supersystème.

3.3. Sous-systèmes.

Principes IDEF0, diagrammes de processus, gestion de la performance des processus, système de processus métier (modèle), gestion des responsabilités, gestion du personnel, réglementation des processus, reporting du personnel.

4. AVENIR.

4.1. Système.

Cartes de processus métier flexibles intégrées dans les systèmes CRM et les systèmes de niveau supérieur (systèmes ERP).

4.2. Supersystème.

Entreprise en développement autonome (entreprise), développement ultérieur de LEAN, système CRM, systèmes ERP avec intégration, .

4.3. Sous-systèmes.

Accès instantané aux informations d'auto-mise à jour. Système flexible de processus métier (modèle), gestion des responsabilités, gestion du personnel, régulation des processus, reporting automatique sur les indicateurs, gestion flexible de la performance des processus. Automatisation, robotisation, système de développement des compétences, gestion des connaissances.

Étape 2

Le résultat de l'étape 1 a été le déchargement de certains concepts et faits qui ont eu lieu à des moments différents. Nous devons maintenant généraliser les résultats de l'étude du système avec l'aide d'un opérateur système. À la suite de cette étape, une image du système à l'étude est formée, en tenant compte de l'expérience du passé et de nos prévisions pour l'avenir.

Les principaux points auxquels vous devez prêter attention lors de la description des processus métier (résultat de l'application de l'opérateur système):

1. Qu'avez-vous perdu du passé (ce qui est intéressant et efficace) ?
2. Qu'est-ce qui va changer dans le futur ? Que peut-on laisser inchangé, et dans quels aspects faut-il poser les fondations maintenant ?
3. À quoi devez-vous faire attention lorsque vous développez un algorithme pour décrire les processus métier ?

Lors de l'analyse du système de description des processus métier à l'aide de l'opérateur système, nous avons constaté ce qui suit :

1. Sous-systèmes : accès rapide aux informations. Système de processus métier (modèle), gestion des responsabilités, gestion du personnel, réglementation des processus, rapports sur le personnel, automatisation des processus, gestion de l'efficacité des processus. Nous voyons que les processus métier doivent pouvoir être rapidement extraits de l'environnement d'information, avoir une grande flexibilité et avoir des points de référence qui montreront ce qui changera dans le supersystème lorsque le processus métier change au niveau d'un poste spécifique.
2. Gestion stratégique, tableau de bord prospectif. Lean manufacturing, système de gestion de la qualité. Marché, concurrence… Relative stabilité, changement de décor progressif et en douceur ( différence significative par rapport à l'Assemblée nationale "présente").Législature actuelle. Lors de la conception des processus métier, un système d'indicateurs doit être développé :KPI (Key Performance Indicators) et indicateurs de gestion par lesquels nous suivons l'efficacité de la réalisationKPI. L'avenir nous montre que les processus d'affaires doivent être inclus dans le système de gestion des connaissances, c'est-à-dire qu'un système d'indicateurs doit être développé, lié à un modèle de compétences. Prévoyez l'absence d'un espace ici! La collecte automatique de statistiques sur les indicateurs doit faire l'objet d'une attention particulière, développer une culture du travail avec les chiffres, préparer progressivement le système de gestion à l'application future des méthodes d'apprentissage automatique.

1. Le facteur humain affecte significativement la performance et l'efficacité des processus. Par conséquent, lorsque la matrice de responsabilité est écrite, la fonctionnalité est définie, il est nécessaire de sélectionner des personnes pour l'équipe avec un portrait psychologique et de compétence adapté à ce poste. Sinon, personne ne garantit que les processus fonctionneront correctement et seront pleinement mis en œuvre. Il s'ensuit que les processus opérationnels ne doivent pas seulement être liés au système de gestion des connaissances, mais également au profil du poste, ce qui, en général, est logique.

1. Considérez que le sens du temps des gens, bien qu'il se soit développé depuis l'époque d'A.K. Gastev, mais encore loin d'être idéal, les processus métier doivent donc être automatisés dans un système CRM avec une fonction de notification automatique, mais dans tous les cas, avant de préparer le TOR pour le CRM, où la description du BP finira par aboutir, un document papier est créé. Il est important de considérer qu'essayer de tout réglementer est stupide, et dans les petites entreprises, une telle attention à l'administration se traduit par une perte d'activité. Par conséquent, avant de réglementer les processus, il est nécessaire de déterminer la position de l'entreprise surCourbe en S (le plus commodément selon I. Adizes) et sur cette base, attribuez «l'échelle» de la réglementation, c'est-à-dire déterminez le degré de détail du processus. Il est également important de déterminer le degré de liberté de décision d'un employé dans l'évolution des processus commerciaux afin d'accroître son efficacité. Comme mentionné ci-dessus, prévoir la possibilité d'un changement de processus en ligne, mais avec le placement de marqueurs, lequel des processus adjacents sera involontairement affecté. Il est nécessaire de prévoir la différenciation des droits d'accès pour l'évolution des processus.

1. Une étude du succès d'IDEF0 nous montre que pour représenter les processus métier, il faut essayer de s'éloigner le plus possible des instructions textuelles au profit des graphiques - infographies, images avec de courtes explications. Si une explication plus détaillée est nécessaire, elle peut être donnée sous forme de note à l'élément concerné dans l'infogramme. De telles instructions sont bien mieux perçues et mémorisées, mais il y a aussi des pièges. De bonnes infographies sont la meilleure option en termes de perception de l'utilisateur, mais elles présentent un énorme inconvénient dans la mesure où dessiner des diagrammes est très coûteux et prend du temps. Tous les employés ne peuvent pas le faire. Aujourd'hui ce problème est résolu. En 2016 - 2017, on assiste à un véritable boom de l'intégration de l'affichage graphique des processus métier dansSystèmes CRM selon les recommandations IDEF0. De cela, il est clair qu'il convient de prêter attention àLes systèmes CRM qui ont de telles capacités et les utilisent. Dans le même temps, il est important de prendre en compte le suivi selon les indicateurs indiqués ci-dessus, la délimitation des droits d'accès, la signalisation par des points de repère lors des changements.

1. Le système intégré de gestion de la qualité des produits (SMQ) de l'URSS ne peut présenter d'intérêt que dans le cas d'une réingénierie à grande échelle des processus commerciaux dans les grandes entreprises. Dans d'autres cas, vous ne devez pas la contacter. Il faut faire attention à la norme des appellations acceptées dans l'entreprise et au corpus de concepts. Le corpus de concepts doit être le même pour tous dans l'entreprise et autant que possible unifié avec la pratique acceptée dans le monde. Les "traductions" de termes au sein de l'entreprise sont trop chères. Par conséquent, parallèlement au développement des processus métier, il convient de traiter de la norme adoptée par l'entreprise. Il est préférable d'établir immédiatement des concepts et une notation standardisés plutôt que de consacrer beaucoup de temps et d'efforts à la correction ultérieurement.

1. Lors du choix d'un système CRM et d'une méthode de préparation d'une description des processus métier, il convient de prendre en compte l'évolution rapide de l'environnement, le système doit être capable d'apporter rapidement des modifications, de préférence sans l'intervention de spécialistes informatiques. Sinon, la dynamique peut être perdue et le bloc d'alimentation se transformera en poubelle vide et cessera de fonctionner. Vous ne devez pas traiter avec des programmes auto-écrits, mais utiliser des systèmes prêts à l'emploi avec la possibilité de s'étendre pour fournir les fonctions indiquées ci-dessus.

1. Lors de la description du BP, il convient de prendre en compte l'interaction entre les départements. C'est à la jonction des départements que se produisent le plus grand défaut de communication, la distorsion de l'information et divers types de défaillances. Recommandations - voir ci-dessus. De plus: lors de la détermination du profil de personnalité, le lieu ne doit pas être considéré isolément, mais en conjonction avec les départements et les propriétaires des processus avec lesquels les processus métier sont les plus étroitement liés. Résolvez le problème au niveau des lieux, ne rentrez pas dans les propriétés du matériau (voir recommandations pour la schématisation) !

1. À l'avenir, l'influence des technologies informatiques augmentera, de sorte que le produit final sera un système CRM avec des BP implémentés qui donnent des invites en temps réel. Sous la forme d'une liste de documents, BP n'existera qu'au moment de la mise en œuvre, en tant que documentation du projet. En outre - seul format électronique. Faites attention aux fabricants de logiciels qui accordent plus d'attention à la question des indices et des statistiques.

Étape 3

Lorsque nous nous sommes lancés dans cette tâche, nous avions déjà compris alors que les mêmes recommandations ne pouvaient s'appliquer à des entreprises à des stades différents de leur développement. Par conséquent, à cette étape, nous avons décidé de voir comment le concept de solution que nous avons trouvé change en fonction de la position de l'entreprise sur la courbe en S. Les étapes de développement de l'entreprise sont mieux décrites par la courbe en S dans le concept de I. Adizes (Fig. 2):

Riz. 2. Les étapes de développement de l'entreprise selon I. Adizes.

Que nous manque-t-il pour résoudre le problème ? Nous manquons de sous-systèmes pour décrire les processus métier que nous pouvons utiliser comme critères permettant d'évaluer le changement d'approches de description des processus métier, en fonction du stade de développement de l'entreprise le long de la courbe en S. Sur la base du concept de l'approche processus, nous distinguons ces critères. Ainsi, les sous-systèmes :

• Objectifs de l'activité ;
• Description du système des processus d'affaires (modèle d'affaires fonctionnel);
• Structure organisationnelle de l'entreprise ;
• descriptions de poste des employés ;
• Systèmes de rapports de gestion ;
• Règlement d'activité (normalisation);
• Procédures de gestion des normes ;
• Mécanismes de suivi de la mise en œuvre des normes dans l'entreprise.

Nous pouvons maintenant décrire les exigences de BP à chaque étape du développement de l'entreprise conformément aux critères sélectionnés.

1. parade nuptiale :

Buts: l'idée et l'intuition sont en tête. Il n'y a pas encore d'entreprise en tant que telle, mais il y a un grand désir de se réaliser.

Processus d'affaires:à ce stade, on peut dire qu'il n'y a pas de processus, mais du travail est en cours. Toute activité est gardée dans la tête.

Structure organisationnelle: disparu.

Les descriptions d'emploi: absent, toutes les relations de travail sont bâties sur des mots. Les responsabilités professionnelles ne sont pas précisées.

Rapport : disparu. Le responsable n'a pas besoin de rapport, car lui-même est «complètement dans le sujet», et il n'y a pas non plus de statistiques accumulées. Le travail dans l'entreprise n'est pas correctement organisé pour prendre en compte les résultats pour le reporting.

Règlements: disparu.

Gestion des normes : disparu.

Aucun.

2. petite enfance :

Buts: l'établissement d'objectifs commence à émerger, mais il n'est pas construit selon la méthodologie SMART (SMART est l'abréviation de la méthodologie d'établissement d'objectifs et d'établissement de tâches. Décodage SMART : Spécifique (l'objectif doit être spécifique), Mesurable (mesurable), Achievable (réalisable), Pertinent (être pertinent, c'est-à-dire correspondre aux activités et aux besoins de l'entreprise, pertinent), Temporisé (défini dans le temps).

Le gestionnaire manque de compétence pour fixer des objectifs et pas assez d'informations sur le marché pour les concrétiser. Les objectifs sonnent comme des slogans : "être n°1 (ou simplement le meilleur) de l'industrie (niche)", "prendre la part maximale du marché", "devenir un leader du marché", "réaliser un profit maximum", etc. etc.

Processus d'affaires:à ce stade, le fondateur (alias le dirigeant) fait tout lui-même, donnant parfois des instructions ponctuelles à ses employés (le cas échéant). Les employés font tout par l'intermédiaire du gestionnaire, coordonnant chaque étape. En d'autres termes, les affaires sont basées sur la résolution de problèmes ponctuels.

Structure organisationnelle: le manager n'a pas encore appris à déléguer, et ce n'est pas obligatoire. L'entreprise emploie ceux qu'il a réussi tant bien que mal à trouver et à garder (parents, connaissances…). A ce stade, le rejet de la structure organisationnelle, de toutes les instructions et réglementations est caractéristique. L'équipe est une famille. Il n'y a pas de rôles spécifiques attribués aux employés.

Les descriptions d'emploi: disparu. Chacun est responsable de tout, mais personne n'est responsable de quoi que ce soit de précis. Tout le monde s'entraide, l'entreprise fait tout pour ne pas « mourir en bas âge ». Toutes les commandes sont données verbalement.

Rapport : disparu. Le responsable n'a toujours pas besoin de rapports, car lui-même est complètement «dans le sujet», et il n'y a pas non plus de statistiques accumulées. Le travail dans l'entreprise n'est pas correctement organisé pour prendre en compte les résultats pour le reporting.

Règlements: les processus métiers changent à la vitesse de la pensée, s'exécutent de manière incontrôlable, la formalisation des processus métiers est impossible.

Gestion des normes : disparu.

Suivi de la mise en œuvre des normes : disparu.

3. Allez, allez :

Buts: les objectifs deviennent plus précis avec l'avènement de l'expérience, des victoires et des erreurs. Les perspectives de développement deviennent visibles et les statistiques s'accumulent.

Processus d'affaires: un produit plus ou moins formé apparaît. Les processus métier à ce stade doivent déjà être formalisés, mais être aussi courts que possible, compréhensibles et facilement corrigibles si nécessaire.

Structure organisationnelle: La complexité de la délégation et le manque d'administration commencent à se faire sentir et interfèrent. A ce stade, il n'est plus possible de réussir simplement en s'entraidant. Il est important de bien remplir ses fonctions et d'être responsable de son domaine de responsabilité, mais ce qui est « bien performer » et « son propre domaine de responsabilité » est encore intuitivement compris et n'est pas toujours accepté par le personnel. Différentes idées individuelles sur le travail commencent à apparaître, ce qui complique la gestion et crée des conflits.

La structure organisationnelle est l'une des deux options. Le premier est "le manager et tous les autres", ou le second est "tous les managers" (le nombre d'employés spécialisés est bien inférieur au nombre de patrons). Des divisions structurelles sont créées au hasard, et souvent avec des noms prometteurs. Les dirigeants sont formels. Pas de subordonnés.

Les descriptions d'emploi: il y a une volonté de créer des descriptions de poste afin de préciser les tâches des employés et d'en quelque sorte rationaliser les activités. Les premières descriptions de poste apparaissent. Le plus souvent, ils sont téléchargés sur Internet ou empruntés à quelqu'un. La description de poste ne correspond pas au travail réel des employés. Il existe une relation formelle avec la documentation réglementaire. Afin de gérer d'une manière ou d'une autre, souvent le responsable, au lieu d'une description claire du travail, essaie de créer un environnement de punitions (pénalités) pour la mauvaise exécution du travail par les employés. Les jugements de qualité sont aussi souvent subjectifs et non spécifiques, c'est-à-dire Leur perception par le manager, les collègues et les employés est différente.

Rapport : des rapports commencent à apparaître. Principalement financier. Le reporting n'est pas systématique : pas pour tous les salariés, pas dans le cadre des processus métiers, faible composante analytique. Aucun plan/fait.

Règlements: les managers commencent à ressentir le besoin de créer des règles d'activité et commencent à créer des mini-instructions, par exemple, comment accepter correctement la commande d'un client, emballer un produit ou construire une conversation avec un client (scénarios de négociation). Les consignes sont créées de manière intuitive, elles sont de nature à boucher des « trous » dans le travail (normalisation locale). Il n'y a pas de mode de régulation.

Gestion des normes : la réglementation ne passe pas par les procédures de coordination et d'approbation dans l'entreprise, elle descend « d'en haut » vers le personnel. Ils sont souvent perçus par les salariés comme une charge supplémentaire et suscitent du ressentiment sur le fait que tout cela est nécessaire et donc « tout le monde travaille à 100% et sans relâche ». Le leader organise une formation spontanée au fur et à mesure que les « montants » sont identifiés. Il pense que les employés doivent tout savoir et tout comprendre par eux-mêmes.

Suivi de la mise en œuvre des normes : disparu.

4. jeunesse :

Buts: les objectifs de l'entreprise sont définis en termes de SMART.

Processus d'affaires: la direction adopte une approche systématique dans la description des processus métier, car il y a un réel besoin d'administration des affaires et de standardisation. Les processus métier commencent à être divisés en processus de base, de gestion et de support. Il vient une prise de conscience que les objectifs doivent être fournis avec des fonctionnalités appropriées pour les atteindre.

Structure organisationnelle: Des divisions structurelles commencent à se former sur la base non seulement du principe fonctionnel, mais également du principe de processus. Celles. il y a une consolidation des responsabilités non seulement pour le domaine des connaissances et des compétences, mais aussi pour des processus commerciaux spécifiques. Les propriétaires de processus apparaissent.

Les descriptions d'emploi: les descriptions de poste existantes et / ou inappropriées sont remplacées par de nouvelles qui sont créées indépendamment conformément aux processus commerciaux de l'entreprise.

Rapport : des formulaires de reporting sont créés en fonction des processus métier et de leurs propriétaires en fonction des indicateurs intéressant le manager.

Règlements: Lorsque vient la prise de conscience qu'il est impossible de colmater indéfiniment des « trous » et que le problème de l'administration et de la normalisation à l'échelle d'une entreprise ne peut être résolu par des réglementations distinctes et disparates, une approche plus systématique de la réglementation des affaires (normalisation) est nécessaire.

L'approche processus commence à prendre forme dans l'entreprise. Les réglementations commencent à afficher une description des procédures (divisées en étapes par cycles et jalons), et non des parties séparées d'un processus métier. Il est nécessaire d'automatiser les processus métier.

Gestion des normes : afin de réduire la résistance du personnel aux changements, des groupes de travail sont organisés pour décrire les processus métier avec l'implication du personnel, les réglementations passent par la procédure de coordination et d'approbation, les activités de formation des employés commencent, mais elles sont souvent ignorées (surtout en fin de -des processus de bout en bout (lorsque plusieurs divisions structurelles sont impliquées dans le travail) .

Suivi de la mise en œuvre des normes : Avec l'augmentation du nombre de réglementations, un suivi régulier de leur mise en œuvre (audit) est nécessaire.

5. Apogée :

Buts: les objectifs de l'entreprise sont définis en termes de SMART à l'aide d'un tableau de bord prospectif (finances, marketing, processus, développement du personnel).

Processus d'affaires: une description complète et systématique des processus d'affaires dans toute l'entreprise a été produite sous la forme d'un modèle d'affaires fonctionnel. Tous les processus métier sont interconnectés par la logique. Le travail excédentaire s'en va, le travail nécessaire arrive. Les managers commencent à voir les perspectives de développement des affaires, à travers l'optimisation des processus commerciaux, la formation de nouveaux domaines d'activité, ils sont conscients des stratégies et tactiques fonctionnelles et de processus.

Il est nécessaire d'effectuer des travaux similaires avec des fournisseurs/sous-traitants permanents.

Structure organisationnelle: la structure organisationnelle de l'entreprise est devenue plus optimale, à savoir: le nombre de divisions structurelles et de processus commerciaux qui leur sont attribués a été équilibré. La structure organisationnelle est devenue plus "plate", les subordinations superflues ont été éliminées. La responsabilité des processus opérationnels est clairement attribuée aux gestionnaires appropriés.

Les descriptions d'emploi: sont pleinement compatibles avec les activités de l'entreprise. Désormais, lors de la description des responsabilités professionnelles, un rôle particulier est accordé aux compétences du personnel (connaissances, aptitudes, qualités personnelles), dont la description est intégrée dans les descriptions de poste. Un modèle de compétences est en cours de création.

Rapport : le reporting n'est pas seulement un outil de contrôle, mais aussi un moyen de soutenir les processus métier et l'analyse. Il acquiert des règles et des formes uniformes de sa préparation. Une norme de reporting pour les managers est en cours d'introduction.

Règlements: le processus de création de réglementations est régulièrement mis en place. Dans le même temps, l'entreprise fixe clairement les priorités et réalise les objectifs de normalisation de chaque processus métier. L'automatisation consciente des activités commence.

La régulation des activités devient une culture d'entreprise.

Il devient évident que les réglementations doivent être améliorées et mises à jour au fil du temps, et il s'agit d'un processus d'amélioration constant. L'entreprise acquiert les caractéristiques d'une organisation autodidacte. Les responsables des divisions structurelles prennent eux-mêmes l'initiative d'élaborer et de mettre à jour les réglementations de l'entreprise.

Gestion des normes : des procédures de formation commencent à avoir lieu régulièrement, notamment sur les processus métier de bout en bout.

Suivi de la mise en œuvre des normes : le contrôle de la performance commence à s'effectuer sous la forme d'un audit à l'échelle de l'entreprise. Le processus de contrôle est réglementé.

6. Stabilité :

Buts: les objectifs de l'entreprise sont définis en termes de SMART à l'aide d'un tableau de bord prospectif, un système d'indicateurs de performance de l'entreprise a été créé. Les objectifs et les métriques sont cascadés à chaque position.

Processus d'affaires: Le modèle fonctionnel est régulièrement ajusté pour optimiser les performances et atteindre de nouveaux objectifs. Une automatisation complète des processus commerciaux a été introduite dans l'entreprise et chez les fournisseurs / sous-traitants réguliers.

Structure organisationnelle: structure organisationnelle stable et consciente, l'optimisation se produit lorsque les processus métier changent.

Les descriptions d'emploi: ajustés et améliorés afin d'améliorer la qualité du travail du personnel.

Rapport : régulièrement mis à jour et complétés par des mesures et des analyses créatrices de valeur.

Règlements: Tous les responsables de l'entreprise connaissent les méthodes de normalisation et appliquent indépendamment les outils dans leur travail. Les affaires sont automatisées. L'optimisation des processus est effectuée dans le système d'automatisation. Organisation autodidacte.

Gestion des normes : les normes sont régulièrement mises à jour pour améliorer la qualité, réduire les délais et réduire les coûts.

Suivi de la mise en œuvre des normes : des audits réguliers sont effectués.

7. Aristocratie :

Buts: les objectifs cessent d'être revus et mis à jour.

Processus d'affaires: une administration claire est devenue une habitude, mais les travaux sur l'amélioration régulière du modèle d'affaires et des processus ont commencé à décliner. L'entreprise estime avoir atteint la perfection, se détacher « pour toujours » du concurrent et commence à « se reposer sur ses lauriers ».

Structure organisationnelle: n'est pas mis à jour. Tout le monde est habitué à la situation actuelle.

Les descriptions d'emploi: cesser d'être ajustés afin d'améliorer la qualité du travail du personnel.

Rapport : non ajustés ou complétés par des mesures et des analyses créatrices de valeur.

Règlements: diminution de l'activité de l'entreprise dans le domaine de la normalisation. La maîtrise de la technique est perdue en tant que compétence. Les processus métier et le système d'automatisation deviennent obsolètes.

Gestion des normes : les normes ne sont pas mises à jour afin d'améliorer la qualité, de réduire les délais et de réduire les coûts.

Suivi de la mise en œuvre des normes : la qualité des audits n'est pas contrôlée.

8. Chasse aux sorcières :

Buts: Les objectifs sont obsolètes et non pertinents.

Processus d'affaires: perte de pertinence.

Structure organisationnelle: envahi de manière incontrôlable par des postes supplémentaires (personnel gonflé) sans cohérence avec le modèle d'entreprise fonctionnel.

Les descriptions d'emploi: cesser d'être pertinent.

Rapport : cesse d'être pertinente.

Règlements: la normalisation n'est plus considérée comme un outil pour améliorer les affaires et les services. Elle devient un outil pour réaliser ses propres ambitions sans créer de valeur. En fait, il sert davantage à « couper » le plus possible les tâches qui sont assignées au service afin d'en faire le moins possible. La direction est engagée dans le "renversement des responsabilités" ou, comme disent les employés de bureau, le "football". La croissance incontrôlable et la perte de pertinence de la régulation commencent. Les normes sont créées sur une base fonctionnelle et sans se focaliser sur le modèle économique de l'entreprise.

Gestion des normes : les normes ne sont pas mises à jour afin d'améliorer la qualité, de réduire les délais et de réduire les coûts. Les groupes de travail sont formels.

Suivi de la mise en œuvre des normes : les audits ont été annulés.

9. Bureaucratie :

Buts: Les objectifs sont obsolètes et non pertinents.

Processus d'affaires: perte totale de pertinence et de structure des processus métier.

Structure organisationnelle: l'émergence et / ou la liquidation d'unités structurelles est déraisonnable, non systématique et intuitive et n'est pas cohérente avec le modèle d'entreprise et les processus.

Les descriptions d'emploi: obsolètes, ou créés sans se focaliser sur le business model.

Rapport : perte de pertinence, réduction incontrôlée du volume d'informations de reporting. Laisser le travail "à l'ombre".

Règlements: perte de contrôle sur les processus. Arrêt du processus de normalisation et d'amélioration des processus. Les règlements sont créés en violation de la méthodologie de manière indépendante par les gestionnaires sans tenir de groupes de travail (impliquant le personnel).

Gestion des normes : les groupes de travail sur la normalisation ne se tiennent pas, la coordination des réglementations est retardée pour une durée indéterminée.

Suivi de la mise en œuvre des normes : disparu.

Étape 4

Il s'agit d'une étape instrumentale (prenez-le et faites-le).

En agissant selon l'algorithme présenté ci-dessous, vous pouvez prescrire indépendamment n'importe quel processus métier.

Ce faisant, gardez à l'esprit ce qui suit :

• N'oubliez pas de définir la position de votre entreprise sur la courbe en S et notez le BP en suivant les recommandations de l'étape 3. Cela vous aidera non seulement à décrire correctement le BP, mais aussi à mettre l'accent sur la gestion des BP réglementés.
• Au cours de l'analyse de la description du BP par l'opérateur système, nous avons identifié un certain nombre de points importants qui doivent également être pris en compte.

L'algorithme général de description du processus métier, selon lequel chacun de vous peut effectuer la tâche à l'étape 4 :

1. Déterminer la position de l'entreprise sur la courbe en S ;
2. Sur la base du paragraphe 1, formuler les objectifs de la description du BP, mettre l'accent ;
3. Formuler Titre traiter;
4. Réaliser des travaux sur la vision et le but du BP ;
5. Définir les frontières processus (début et fin);
6. Définir contributions(Ressource) et sorties(résultat) du processus dans son ensemble ;
7. Nommer propriétaire traiter;
8. Définir composition Et sous-séquence l'exécution des travaux ( créer cycle);
9. Définir Actions, frontières, entrées et sorties toutes les personnes étape;
10. Définir termes chaque étape ;
11. Définir responsable pour chaque étape ;
12. Processus de paiement documenté(préparer la norme).

Pour la commodité d'utilisation du concept obtenu, nous résumons le résultat dans une matrice.

Tableau 1. Recommandations pour décrire un processus métier en fonction de la position de l'entreprise sur la courbe en S (qui devrait être incluse dans la description des BP à différents stades de développement de l'entreprise) :

Abréviations :

Processus métier (BP)

Structure organisationnelle (Org.)

Descriptions de poste (JD)

Rapport (rapport)

Règlement (R)

Gestion des normes (Contrôle Art.)

Contrôle de la mise en œuvre des normes (CIS)

Tableau 2. Recommandations pour décrire un processus métier, selon la position de l'entreprise sur la courbe en S (qui doit prescrire le BP) :

Abréviations :

"-" disparu;

K - équipe ;

Ko - consultant (expert).

Littérature:

1. Comment surmonter les crises de gestion. Diagnostic et solution des problèmes de gestion / Itzhak Calderon Adizes - M.: Mann, Ivanov et Ferber, 2014.
2. Trouver une idée : Introduction à TRIZ - la théorie de la résolution inventive de problèmes / Heinrich Altshuller - 3e éd. - M. : Editions Alpina, 2010.

L'entreprise emprunte de plus en plus de méthodes et de technologies étrangères. Et pas parce que c'est à la mode, mais parce que c'est pratique et efficace. L'une de ces techniques décompose tout le travail de routine en composants élémentaires, puis décrit en détail chaque processus métier qui en résulte. Cela prend beaucoup de temps, mais le schéma qui en résulte vous permet de trouver des faiblesses, des responsabilités fonctionnelles trop gonflées et des tâches peu claires. Avec un investissement ponctuel de temps, la direction peut déplacer une partie de sa responsabilité vers le bas de la hiérarchie, libérant ainsi du temps pour la planification stratégique.

La vie selon le plan

Une autre chose est que le personnel des entreprises ne comprend souvent pas l'importance de cette procédure et n'accueille pas le désir de la direction de déterminer les principaux processus commerciaux. Néanmoins, il faut de plus en plus souvent comprendre la modélisation et la description des opérations élémentaires de chaque unité, voire d'un employé. C'est encore pire si des employés apparaissent dans le personnel de l'entreprise qui étudient les processus commerciaux de l'entreprise. Ils demandent constamment quelque chose, distraient et interfèrent de toutes les manières possibles avec l'accomplissement des tâches fonctionnelles directes de tout le personnel. Ce qu'il faut faire?

Commençons de loin. Chaque matin, la plupart d'entre nous sommes confrontés à la tâche de venir travailler. Pour sa solution réussie, vous devez vous réveiller à temps, vous préparer et vous asseoir dans un moyen de transport (peu importe qu'il s'agisse d'une voiture privée ou d'un wagon de métro). De plus, chaque composant peut être décomposé en procédures encore plus petites : pour vous réveiller à l'heure, vous pouvez régler une alarme, ou vous pouvez demander à quelqu'un de vous réveiller, etc. Quelle que soit la méthode de solution, le résultat (réveil en temps opportun ) sera atteint. Mais la hausse, les frais et la façon de travailler diffèrent dans la méthode de solution et le résultat final. En fait, nous sommes arrivés à la première définition.

A quoi ça sert tout ça ?

Ainsi, un processus métier est une certaine séquence d'actions simples qui transforment des ressources en un produit final utile. Dans notre exemple réel, il existe trois processus différents, chacun nécessitant ses propres informations initiales et, après certaines manipulations, donne le résultat souhaité. Passons à l'entreprise. Quel que soit le domaine d'activité dans chaque entreprise, le travail est déterminé par les relations professionnelles des salariés : le transfert d'informations, la détermination du besoin d'un produit, l'analyse de la production et des ressources, etc. Et il est important de noter ici que tout ce qui précède n'a d'importance que si trois conditions sont remplies :

Les informations sont transférées à l'employé qui s'y intéresse ;

Cela a été fait au bon moment;

La forme sous laquelle les informations sont présentées est assez simple et compréhensible.

Si nous résumons tout ce qui précède, nous pouvons affirmer qu'un processus métier est un flux d'informations qui répond à trois questions : quoi, où et quand. Pour que le travail soit effectué de manière fluide et continue, il est nécessaire de déterminer ses composants. Dans ce cas, il n'y aura pas de duplication de tâches, d'absence d'exécuteur ou de temps d'arrêt.

Lorsqu'un processus métier est clairement défini, chaque employé cesse d'être indispensable. Rappelez-vous combien de fois vous avez dû attendre qu'un de vos collègues quitte le congé de maladie (ou revienne de vacances); lorsque vous n'êtes pas au travail, le téléphone n'arrête littéralement pas de sonner et tout le monde essaie de comprendre ce que vous faites et comment vous vous en sortez. Et si vous répondez à la demande de la direction et rédigez une description assez détaillée des processus métier, vous pouvez alors vous réjouir calmement, vous détendre et parfois simplement déjeuner ...

En ce qui concerne le langage formel des définitions, nous soutiendrons que lors de la description des processus métier, une entreprise se fixe les objectifs suivants :

• comprendre l'activité globale et déterminer la dynamique de son développement ;
• identifier les problèmes actuels et les opportunités pour les surmonter ;
• créer un système de buts et d'objectifs compréhensible pour tous les participants (développeurs, utilisateurs, clients, etc.) ;
• formuler les exigences pour le logiciel nécessaire.

Bien entendu, la description des processus métier en elle-même n'a aucun intérêt. Mais pour la réingénierie, c'est une tâche primordiale. Ce n'est qu'en comprenant la structure, les relations et les modes de circulation de l'information que nous pouvons parler de repenser la charge sémantique de l'entreprise elle-même et de ses divisions individuelles. Mais la réorganisation doit également être menée afin d'atteindre un objectif : améliorer la qualité du service client ; réduction des coûts; offrir une plus grande liberté de décision aux artistes interprètes (diminution du temps de réalisation des œuvres), etc.

Classement simple

Le plus souvent, le besoin de décrire apparaît dans les entreprises à structure fonctionnelle. Le fait est que différents ministères peuvent se contredire. Et cela conduira non seulement à une baisse de la rentabilité de l'entreprise, mais aussi à une baisse de sa compétitivité.

L'approche moderne de la gestion est de plus en plus axée sur les processus. Tout travail est considéré comme un ensemble spécifique de processus (dont chacun consiste en une ou plusieurs opérations simples). Pour formaliser et standardiser cette démarche, les catégories de processus suivantes ont été retenues (le classement se fait par rapport à la valeur ajoutée du produit) :

• les principaux - ceux avec l'aide desquels l'entreprise reçoit des revenus: production, commercialisation, approvisionnements;
• les gestionnaires - ceux qui fixent les buts et les objectifs des départements et des intervenants spécifiques ;
• soutenir - ceux qui fournissent des ressources à la production, mais n'ajoutent pas de valeur au produit final : formation et sélection du personnel, soutien financier, protection juridique, etc.

Outre l'indépendance vis-à-vis du facteur humain déjà évoquée et l'adaptation simplifiée des nouveaux collaborateurs, la description des processus métier permet de gérer plus efficacement les coûts de fonctionnement de l'entreprise.

Propriétés

Maintenant, il devient clair que pour gérer une entreprise, il est nécessaire non seulement d'identifier les flux d'informations interdépendants, mais aussi de décrire clairement tous les types d'activités. Puisque nous savons déjà qu'un processus métier fait partie d'un travail commun qui passe d'un employé à un autre (au sein de sa propre unité fonctionnelle ou non, peu importe), alors passons au fait que tout dans le monde peut être unifié. Et l'activité professionnelle - encore plus.

Quel que soit le domaine d'activité, chaque processus métier peut être décrit par les mêmes caractéristiques.

Une frontière est le début et la fin d'une opération simple.

Le propriétaire est un employé de l'entreprise qui possède non seulement les ressources nécessaires au travail, mais également planifie, analyse, gère le processus; et le plus important - est responsable du résultat.

Entrée - un message d'information reçu sous n'importe quelle forme acceptée dans l'entreprise, qui détermine le besoin d'informations et marque le début du processus.

Sortie - information ou partie matérialisée du produit, qui est consommée par un client extérieur à l'interprète.

Entrepreneur - le personnel de l'entreprise engagé dans un processus.

Ressources - la partie matérielle ou informationnelle de l'activité qui ne change pas pendant l'exécution de l'opération (mais ne contribue qu'à la transformation des informations entrantes en produit final).

Contrôle de la qualité - indicateurs industriels ou internes (acceptés par la direction de l'entreprise) qui vous permettent de déterminer l'efficacité du travail.

Affectation obligatoire des processus élémentaires

Bien entendu, toutes les entreprises n'ont pas besoin d'une description des processus métier. Néanmoins, il existe un certain nombre de cas où cet exercice fastidieux ne peut être évité. Citons les principaux :

• L'activité de l'entreprise est automatisée. Dans ce cas, le diagramme de processus métier traduit les besoins du client dans un langage compréhensible pour le programmeur.
• Améliorer les activités de l'entreprise. Non seulement les mises à niveau de l'équipement et de la technologie aident à améliorer le produit final; L'optimisation des processus d'affaires permet d'identifier toutes les forces et faiblesses du travail et de prendre les décisions de gestion appropriées.
• Certification de l'Organisation internationale de normalisation (ISO). Un système unifié de gestion de la qualité est en cours de création pour tous les employés.

Comment présenter une description au client

Nécessite une description de chaque élément. Comment le faire sans douleur pour l'organisation ? Dans la pratique mondiale, trois méthodes principales ont été adoptées : textuelle, graphique et tabulaire.

Le texte implique une description de l'ensemble du déroulement du travail dans une séquence simple et compréhensible. La forme et le contenu peuvent être libres (si les normes internationales ou industrielles n'ont pas encore été élaborées) ou réglementés par des documents. Par exemple : le service commercial envoie la documentation de reporting de la période au service planification ; les employés du service de planification effectuent un travail d'analyse pour déterminer la dynamique des ventes et la nécessité d'apporter des ajustements à la production; le résultat obtenu du service de planification est transféré au service marketing, où une analyse est faite des raisons de l'augmentation (baisse) des ventes, etc.

Le schéma graphique d'un processus métier permet de visualiser le résultat d'un travail d'analyse. Inutile de rappeler que la perception visuelle de l'information est la plus efficace. Par conséquent, toutes sortes de graphiques et de diagrammes nous permettent de comprendre rapidement ce qui se passe et de trouver la bonne solution.

Dans les cas où la tâche principale de la réforme des activités est l'optimisation des processus métier, il convient d'utiliser une forme tabulaire de leur description. Avec son aide, il est plus facile de comprendre la séquence des actions et la direction des flux d'informations. Un tableau typique contient non seulement une description de la fonction de l'unité du personnel, mais également des colonnes sur les documents entrants et sortants, l'intervenant (vous pouvez spécifier à la fois l'unité entière et un employé spécifique), etc.

Comment bien décrire un processus métier

Il ne suffit pas d'analyser les processus métier. La chose la plus importante dans cette affaire est l'exactitude, mais en même temps, la simplicité de la description. Pour commencer, le nom du processus unitaire doit être clairement formulé. Cela aidera à comprendre ses principales caractéristiques, sa logique d'exécution et sa place dans la chaîne globale des activités de production.

Ensuite, vous devez indiquer quelles informations d'entrée sont requises pour l'exécution normale de la tâche, et également répertorier la prise en charge des ressources. Une séquence enregistrée d'opérations simples qui composent le processus vous aidera à ne rien manquer ou oublier.

La modélisation des processus métier ne peut se passer de spécifier le propriétaire du processus et un système de suivi de son avancement. Pour ce faire, dans la description, il est nécessaire de noter les conditions standard de production du travail et de répertorier les documents qui sont transférés au lien suivant. Pour simplifier, la description devrait ressembler à ceci: "... après avoir effectué une analyse des ventes pour la période de référence, un employé du service de planification remplit le formulaire établi (tableau), qu'il envoie au service marketing ..."

Schéma simplifié de description des processus de production

Lors de la rédaction d'une description, le plus souvent, les employés sont confrontés au fait qu'ils ne savent pas transmettre verbalement le contenu de leur travail. Pour rendre le système de processus métier clair et structuré, vous pouvez rédiger un mémo. Il reflète les questions qui nécessitent une réponse claire et détaillée au maximum. Quelles sont donc ces questions ?

• Quoi? Décrit exactement ce qui est fait dans cette opération.
• Pourquoi? Passe le but de l'opération.
• Quand? Détermine qui lance l'exécution.
• OMS? Nomme des artistes spécifiques.
• Comment? Répertorie les ressources requises.

Le développement des processus métier suppose que toutes les méthodes de description puissent être utilisées. Ainsi, le schéma de travail le plus détaillé sera obtenu. La version graphique révélera la relation des unités fonctionnelles, et les versions tabulaires et textuelles transmettront le contenu de chaque opération. Malheureusement, l'automatisation des processus métier n'est pas possible sans ce travail initial chronophage.

Comment collecter des informations

En pratique, il existe de nombreuses façons d'obtenir les informations nécessaires. Pour commencer, il est nécessaire d'analyser les documents réglementaires qui guident les employés de l'entreprise. Ensuite, vous devez mener des entretiens personnels avec chaque interprète direct afin de décrire le contenu de son travail. De plus, pour clarifier et éclaircir les points controversés, les consultants analytiques doivent utiliser l'observation de l'avancement des processus métier.

Si vous abordez de manière globale la solution de la tâche, l'automatisation des processus métier ne vous semblera pas si fastidieuse et inutile.

Groupe de travail

Et pourtant, si la tâche principale de l'entreprise est l'automatisation des processus métier et que la direction n'a pas l'intention de faire appel à des sociétés de conseil externes, la question se pose nécessairement : "Par où commencer ?" La première étape consiste à créer un groupe de travail composé d'employés de l'entreprise. Il est souhaitable que les membres du groupe de travail aient une excellente capacité d'écoute. Après tout, comme nous l'avons déjà noté, la majeure partie du travail consiste à mener des entretiens personnels avec des exécutants de processus métier.

Ensuite, vous devez créer une image réelle du fonctionnement du système. Étant donné qu'avant la modernisation, l'entreprise fonctionnait et réalisait des bénéfices, il n'est probablement pas nécessaire de parler d'une restructuration complète. Il est donc nécessaire de fixer le système et les directions des flux d'informations au moment du démarrage de l'optimisation.

Quelle est la description

Afin d'éviter toute confusion et incohérence dans la description des processus métier, les experts recommandent d'utiliser des cartes de processus. Ce sont des documents standardisés qui vous permettent d'unifier toutes les actions, quelle que soit la sphère d'influence de l'interprète et la complexité de l'opération décrite.

Toute description peut être divisée en les composants suivants :

• une forme unifiée du processus (le plus souvent un tableau) ;
• carte des processus métier (peut être présentée sous n'importe quelle forme - description textuelle, objet graphique ou tableau);
• routes (flux entrants et sortants d'informations, de ressources et de financements);
• des matrices de différents processus métier (un tableau d'interaction entre différents processus, qui permet de mettre en évidence les flux et opérations principaux et secondaires) ;
• schéma fonctionnel (algorithme d'exécution d'un processus métier);
• description textuelle étendue ;
• documentation (création de documents confirmant l'exécution du processus);
• identification d'indicateurs de processus métier (recherche de caractéristiques et d'indicateurs permettant de contrôler non seulement l'avancement, mais également la qualité);
• règlements (en d'autres termes, la description de poste).

Indicateurs

Comme cela a été noté à maintes reprises, tout processus doit être mesuré par quelque chose. Cela est nécessaire, tout d'abord, pour évaluer l'efficacité de toutes les activités de l'entreprise. Le plus souvent, les experts recommandent de tester les processus métiers selon quatre indicateurs : temps, coûts, qualité et quantité.

Mais dynamique et varié. Par conséquent, il ne suffit souvent pas d'évaluer uniquement la vitesse de travail ; il faut tenir compte des conditions de travail, et de plus, presque toutes les industries ne peuvent exister sans fournisseurs, finance, logistique et partenaires. Ce sont aussi des indicateurs mesurables.

Et, bien sûr, nous ne devons pas oublier l'information et le facteur humain. Plus le niveau de formation d'un spécialiste est élevé, moins il aura besoin de temps pour se familiariser avec les instructions et les informations entrantes.

La plupart des méthodologies de modélisation reposent aujourd'hui sur les principes de l'analyse et de la conception structurelles (SADT - Structured Analysis and Design Technique), ainsi que sur certains. On peut parler de l'existence de plusieurs modèles d'analyse de processus métiers de base :

Le Business Process Modeling - en fait, la modélisation - révèle le côté fonctionnel de l'existence de l'entreprise.

La modélisation des flux de travail décrit les flux de travail et est similaire à l'organigramme.

Modélisation des flux de données - contrairement à la précédente, décrit les flux de données (informations) ; conçu pour compiler une séquence d'opérations.

Cycle de Shewhart-Deming

Il est recommandé de décrire les grands processus métier (1C vous permet de les sélectionner dans la liste générale) dans un document séparé appelé "Procédure de travail". Tout ce qui est de moindre importance ou consiste en un petit nombre d'opérations simples est généralement décrit dans les descriptions de poste.

Lors de l'élaboration de la réglementation, il est nécessaire de prendre en compte les conditions du cycle d'amélioration continue des activités de l'entreprise (modèle Shewhart-Deming). Ses dispositions stipulent que l'optimisation et l'amélioration sont des processus sans fin. Autrement dit, dans la gestion d'entreprise, il existe un certain cycle fermé, composé de telles décisions de gestion: planification, mise en œuvre, contrôle, ajustement.

Lors de l'élaboration d'un règlement, il convient de prendre en compte les principes qui garantissent le respect du modèle Shewhart-Deming :

1. Calcul des indicateurs prévus pour la période future.
2. Analyse de la dynamique des déviations et documentation des causes possibles.
3. Définition des opérations correctives et analyse de leur efficacité.

Le développement du modèle doit être effectué conformément aux règles métier. Les règles généralement acceptées sont le cadre réglementaire et législatif de l'État sur le territoire duquel l'entreprise opère. La deuxième base du modèle est la politique d'entreprise de l'entreprise.

Lors de la mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité, il est nécessaire de veiller au développement et à l'unification des processus métier. Comme indiqué au début de l'article, le personnel de l'entreprise ne comprend pas toujours l'importance de la modernisation qui a commencé. Apporter à chaque employé l'importance de créer un modèle de processus d'affaires efficace est la tâche de la haute direction.

Après tout, il s'agit d'un système bien établi et soigneusement conçu qui non seulement simplifiera l'obtention de certificats de conformité aux normes internationales de qualité ISO 9001:2008 par l'entreprise, mais augmentera également considérablement l'efficacité de chaque employé.

Ces deux facteurs conduisent l'entreprise à accroître sa compétitivité sur le marché, ce qui, à son tour, a un effet bénéfique sur les investisseurs et les clients.

Si vous décidez d'engager un consultant en affaires, posez-lui trois questions. 1. Que comprend-il de votre entreprise ? (S'il n'a pas dirigé cette entreprise particulière en tant que propriétaire, il ne le sait pas.) 2. Peut-il répondre avec son propre argent de ce qu'il a conseillé ? 3. Pourquoi ne trouve-t-il pas d'emploi ? (Les consultants avec nous sont généralement ceux qui ne peuvent trouver un emploi nulle part.)

Entrepreneur russe :

Ni un consultant en affaires ni un programme ne peuvent prescrire des processus d'affaires. Embaucher quelqu'un, c'est comme payer de l'argent pour vous aider à vous définir. Autodéterminer gratuitement. Passez tout par vous-même. Quand quelqu'un fait quelque chose pour vous, cela fait des tas de Talmuds dans le placard et prend la poussière, personne ne le fait. Le résultat n'est apporté que par ces papiers qui sont vécus, rodés sur leur propre peau.

La méthodologie d'écriture des processus métier est très simple. Il est nécessaire de prendre le manuel "Fondamentaux de l'informatique et du génie informatique" pour la 8e année et d'ouvrir la section "Algorithmes". Les instructions qui y sont données vous permettent de prescrire tous les processus où il y a des conditions et des réponses "oui" et "non", de tirer des conclusions et des instructions sous forme graphique. Cette méthodologie est facilement "câblée" dans des feuilles de calcul Excel. Il n'est pas nécessaire d'utiliser des outils complexes que vous ne comprenez pas vous-même pour prescrire des processus métier. Le volume de processus métier est colossal, et plus le logiciel est complexe, plus vous risquez de vous perdre. Une grande quantité de données doit être collectée avec un outil primitif.

Notez tout en détail, jusqu'à la virgule. Tous vos vendeurs, comptables et autres employés doivent travailler sur la base non seulement d'un processus commercial prescrit, mais d'un processus commercial dessiné. Le caissier, le vendeur, le vendeur doivent travailler sur la base d'images. Tous ses mouvements, expressions faciales, réflexions devraient s'inscrire dans la bande dessinée. Contact visuel, saluer, compter l'argent, rouler des marchandises, se séparer - ces moments doivent être épelés et tracés. Il y a une expression - le diable est dans les détails. Tout moment qui n'est pas précisé deviendra une source de problèmes à l'avenir. Vous ne devriez même pas avoir la pensée, "C'est une évidence." Bien sûr, rien n'est clair. Disons que vous pouvez sourire à un client, mais pas à la personne que vous avez embauchée comme caissière.

Vous devez commencer à écrire des processus métier à partir des endroits les plus problématiques. Tout dirigeant a des "trous" - un conflit d'intérêts entre départements. Un exemple universel qui est présent dans presque tous les types d'entreprises : les vendeurs détestent la comptabilité, et la comptabilité déteste les vendeurs parce qu'ils ne collectent pas les documents primaires, considérant que c'est la tâche de la comptabilité. Commencer à écrire des processus commerciaux avec des choses évidentes, telles que la façon dont les ventes se déroulent, n'est pas seulement une erreur, mais une stupidité. Commencez par le plus méchant, passez du complexe au simple. Le but ultime est que l'entreprise travaille comme une personne. En marchant, une personne tombe constamment, mais remplace immédiatement la jambe suivante - elle n'y pense pas. Les processus métier ne doivent pas exister sous la forme de Talmuds, mais dans la tête.

J'expliquerai comment les processus d'affaires sont écrits, en utilisant l'exemple d'un processus d'affaires aussi universel que le recrutement. En tête de table, vous mettez le directeur du personnel. A cette table, entre autres, le PDG et propriétaire de l'entreprise doit nécessairement s'asseoir. Je vous rappelle que c'est le patron de l'entreprise qui est l'idéologue de la prescription des processus métiers. De plus, ce devrait être son désir sincère - de normaliser son entreprise, sinon le prescrit ne fonctionnera en aucun cas. Il existe un large éventail de recrutement - de la secrétaire au directeur de l'établissement. Il y a des documents entrants - des candidatures. Il existe un document final - il s'agit d'un archivage d'un candidat à un poste, d'une candidature au service du personnel ou d'un tableau de données. La demande reflète le coût de l'employé, la durée de sa sélection, ses qualifications, etc., ainsi que les documents entrants et sortants, par exemple la coordination avec le service de sécurité. Le directeur des ressources humaines note le déroulement de la candidature. La candidature est arrivée, un entretien a eu lieu avec le chef du service de sécurité. Si le résultat est positif, le questionnaire y est envoyé, s'il est négatif, le questionnaire n'est pas détruit, mais envoyé aux archives. Et dans le cadre d'un processus métier, tout le monde rend compte au propriétaire de ce processus métier - le directeur du personnel - y compris le propriétaire de l'entreprise et le directeur général.

Selon ce schéma, tous les processus métier sont prescrits, seules des personnes différentes sont assises à la tête de la table. Par exemple, dans le processus opérationnel de budgétisation, il s'agit du directeur financier. La budgétisation d'une entreprise commence par des demandes de financement, d'un responsable des ressources humaines qui a besoin de trombones à un propriétaire d'entreprise qui a besoin d'une nouvelle secrétaire. Tout cela est enregistré dans le système de budgétisation, les documents entrants et sortants sont enregistrés.

Dans notre entreprise, il existe même un processus métier pour passer une recherche. Les employés doivent tout savoir dans les moindres détails - comment se comporter lors de la saisie de documents, quoi dire - pour ne pas être pris par surprise. Ils doivent savoir qu'il ne faut pas jeter les clés USB à la poubelle, car c'est là qu'ils cherchent en premier.

Comme vous pouvez le constater, l'écriture de processus métier est un mécanisme plutôt primitif. Mais vous devez l'utiliser régulièrement - alors cela fonctionne comme une horloge.

Je le répète : aucune organisation tierce ne le fera pour vous. Vous pouvez engager un spécialiste qui vous apprendra à rédiger des processus métier, c'est-à-dire vous montrera la méthodologie, mais tout devrait se limiter à la formation. Lorsqu'un processus métier n'est pas écrit par ceux qui étaient assis à la table, il doit être mis en œuvre. Et cela est impossible, car cela n'est pas vécu par les personnes qui y participent.

Conseils:

Si vous, le bureau central, rédigez des processus commerciaux pour le magasin, cela doit être fait avec les employés du magasin. Le bureau central est mauvais par définition. Même si vous aménagez le lieu de travail du caissier avec des lingots d'or, vous resterez toujours une bête pour lui. L'attitude des salariés ne peut être changée qu'en les impliquant dans la vie de l'entreprise, en réalisant que vous êtes un tout. Ainsi, une fois par mois, je conduis mon bureau vers des points de restauration, et lorsque nous avons lancé Pyaterochka, j'ai lavé les sols de la salle des marchés. S'il y a plusieurs magasins, invitez les marchandiseurs et les directeurs de magasin à la table. Il est important qu'ils se sentent dans le schéma général. Ensuite, il n'y aura aucun problème ni avec la mise en œuvre des processus métier ni avec le contrôle de leur exécution.

Peu importe la qualité de vos processus métier écrits. Lors de la première étape, les erreurs sont inévitables, prenez-les pour acquis et auditez ce que vous avez écrit tous les 3 mois. Il devrait y avoir au moins trois ou quatre itérations dans les processus métier. La première itération est l'étape zéro. À ce stade, tout sera tordu et de travers. Deuxième itération - 3 à 9 mois : vous réécrivez ce que vous avez écrit. La troisième itération va du 9ème au 18ème mois. Après cela, vous avez la possibilité d'expliquer en détail les processus métier.

Fragment du livre Les affaires sont des verbes et des noms qui se terminent par des chiffres", lequel sera publié prochainement"AST" (en 2017).

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Examinons les principales approches de la description horizontale des processus métier. Actuellement, il existe trois façons principales de décrire :

1. Texte:"Le service commercial établit un contrat et le coordonne avec le service juridique."

2. Tabulaire.

3.Graphique.

La première n'est rien de plus qu'une description textuelle séquentielle du processus métier. Un exemple de description textuelle d'un fragment de processus métier est donné ci-dessus.

De nombreuses entreprises russes ont élaboré et utilisent des documents réglementaires dans leurs activités, dont certains sont des réglementations de processus et ne sont rien de plus qu'une description textuelle des processus commerciaux.

Mais à des fins d'analyse et d'optimisation des activités de l'entreprise, cette option n'est pas optimale. Le fait est qu'il est impossible de considérer et d'analyser systématiquement la description d'un processus métier sous forme de texte. Les informations textuelles sont perçues par le cerveau humain de manière séquentielle. Par exemple, lorsqu'une personne lit le règlement et arrive à sa fin, elle oublie presque toujours ce qui se trouvait au début du document. Le deuxième inconvénient de la représentation textuelle d'un processus métier est que l'esprit humain est conçu de telle manière qu'il ne peut fonctionner efficacement qu'avec des images. Lors de la perception et de l'analyse d'informations textuelles, le cerveau humain les décompose en un certain nombre d'images, ce qui prend du temps et un effort mental supplémentaires. Par conséquent, lors de l'utilisation d'une description textuelle des processus métier, la performance et la qualité des décisions d'optimisation des activités laissent beaucoup à désirer, ce qui est particulièrement prononcé lorsque la décision est prise par un groupe de personnes.

À une certaine époque, les spécialistes des technologies de l'information ont développé une approche plus structurée pour décrire les processus métier. Ils ont proposé de diviser le processus métier en cellules d'un tableau structuré, dans lequel chaque colonne et ligne a une valeur spécifique. Ce tableau est plus facile à lire, il est plus facile de comprendre qui est responsable de quoi, dans quel ordre le travail est effectué dans le processus métier et, par conséquent, le processus métier est plus facile à analyser. La forme tabulaire de la description des processus métier est plus efficace que la forme textuelle et est actuellement activement utilisée par les spécialistes des technologies de l'information pour décrire les processus métier appliqués à leurs tâches d'automatisation.

Récemment, les approches graphiques ont été intensivement développées et utilisées pour décrire les processus métier. Il est reconnu que les méthodes graphiques sont les plus efficaces pour résoudre les problèmes de description, d'analyse et d'optimisation des activités de l'entreprise.

Il s'est avéré que les graphismes sont bons car les informations graphiques situées dans le champ de vision d'une personne sont perçues par son cerveau en même temps. Le deuxième avantage est que le manager, comme toute personne, a un cerveau droit et pense sous forme d'images. Il traduit toute information textuelle en images. Dans le cas où des informations lui sont présentées sous forme d'images graphiques, sa capacité d'analyse et de prise de décision augmente considérablement. L'article examinera exactement les approches graphiques de la description des processus, car elles ont fait leurs preuves et peuvent être utilisées efficacement pour optimiser les activités de l'organisation.

DESCRIPTION DE L'ENVIRONNEMENT DES PROCESSUS D'AFFAIRES

La première étape de la description d'un processus métier est une description de son environnement, qui est un ensemble d'entrées et de sorties d'un processus métier, indiquant les fournisseurs et les clients. Les fournisseurs de processus et les clients peuvent être internes ou externes. Les fournisseurs et clients internes sont les départements et les employés de l'entreprise qui interagissent avec ce processus.

Exemple 1

Dans le processus métier "Recherche, sélection et admission d'un salarié dans le personnel de l'entreprise", l'entrée est une demande de sélection d'un salarié provenant du service profil, qui dans ce cas est le fournisseur interne du processus. Le résultat du processus est un employé embauché qui est envoyé à ce service de profil, auquel cas le service de profil est également un client interne du processus métier.

En étiquetant clairement les entrées, les sorties, les fournisseurs et les clients, une description horizontale du processus métier vous permet de représenter plus précisément le processus métier et ses limites. C'est l'un de ses avantages par rapport à l'approche verticale.

Exemple 2

Dans une entreprise, une description verticale des activités a été réalisée, dans laquelle une liste des processus et des activités mises en œuvre dans l'entreprise a été formulée. Parmi ces processus métier figurait un processus appelé Commissioning. Les nouveaux employés arrivant dans l'entreprise n'ont pas pu comprendre pendant longtemps de quel type de processus métier il s'agissait. Il est intéressant de noter que les employés qui ont travaillé pendant plusieurs années dans cette organisation ont expliqué sa structure de manière confuse et différente.

Pour une description verticale d'une activité, cela est considéré comme une situation tout à fait naturelle, car il est impossible de définir clairement un processus métier avec un seul nom. Lorsque cette organisation a appliqué une description horizontale, dans laquelle l'environnement de ce processus a été décrit, ce qui suit s'est avéré être. L'entrée du processus commercial de mise en service était une demande pour un ensemble de commandes, qui provenait du fournisseur interne du processus - le service commercial. Le résultat de ce processus est une commande collectée, dont le client interne était le service de livraison, qui a ensuite livré la commande au client externe. Vous pouvez maintenant deviner que le processus commercial de mise en service est un ensemble de commandes pour un client et que ce processus a eu lieu dans un entrepôt. Seule la description des entrées et des sorties vous permet de décrire avec précision et précision les limites du processus métier, et il est souvent presque impossible de se passer d'une description horizontale des processus métier dans des situations difficiles.

CLASSIFICATION DES INTRANTS ET DES EXTRANTS DES PROCESSUS D'ENTREPRISE

Lors de la description de l'environnement d'un processus métier, il est nécessaire de diviser ses entrées et sorties en deux types : primaire et secondaire. Cette division donne des entrées primaires et secondaires, ainsi que des sorties primaires et secondaires.

Ceci est fait afin de ne pas violer le principe de Pareto 20 sur 80. Le fait est que lorsque l'environnement de processus métier est décrit, le nombre d'entrées et de sorties différentes s'avère très important, à la suite de quoi l'environnement décrit devient extrêmement encombrant et saturé. Cela prend beaucoup de temps et d'efforts, et en même temps des informations peu importantes pour l'analyse et la prise de décision entraveront inutilement la vision, ce qui à l'avenir peut conduire à l'échec du projet d'optimisation des activités de l'entreprise. Afin de séparer l'essentiel du non essentiel, la division des entrées et des sorties du processus métier en primaire et secondaire est utilisée. Pour faire une telle division, vous devez utiliser les définitions données dans le tableau et les exemples.

Caractéristiques des entrées et sorties primaires et secondaires du processus métier

Élément	Définition et caractéristiques
sortie primaire	Le résultat principal pour lequel le processus métier existe. Déterminé par le but, le but du processus métier.
sortie secondaire	· Un sous-produit d'un processus métier qui peut être réclamé par des clients secondaires. · N'est-ce pas l'objectif principal du processus métier.
Entrée principale	Flux d'objets qui initie le "démarrage" d'un processus métier, tel qu'une commande client, un plan d'achat, etc.
Entrée secondaire	Flux d'objets qui assurent le déroulement normal d'un processus métier, tels que des normes, des règles, des mécanismes pour effectuer des actions, des équipements, etc.

Entrée principale est l'entrée qui initie le démarrage du processus métier. Dans l'exemple de processus métier Mise en service, la demande d'ensemble de commandes est l'entrée principale. Dans ce processus, les compositeurs qui récupèrent la commande utilisent un conteneur, qui est aussi une entrée, mais c'est une entrée secondaire, elle n'initie pas de processus métier.

Lorsque vous décrivez un processus métier, vous devez vous concentrer sur les entrées principales et les montrer. Vous pouvez oublier les entrées secondaires. Ils seront automatiquement décrits dans le détail du processus, car à un niveau inférieur, il existe des opérations pour lesquelles ces entrées sont primaires.

Il en va de même pour les sorties. La sortie principale est la sortie pour laquelle le processus existe. Dans l'exemple de processus métier Mise en service, le résultat principal est la commande collectée. Il y avait d'autres extrants dans ce processus opérationnel. Si une cellule d'entrepôt contenant un certain article de base s'est avérée vide, le compositeur en a informé les employés de l'entrepôt, dont les tâches incluent le processus métier "Cellules d'alimentation". Cette information est également une sortie, mais cette sortie n'est pas primordiale pour le processus métier de mise en service, pour lequel le processus n'existe pas. Elle est donc secondaire.

Cette boîte à outils primaire-secondaire doit être utilisée pour simplifier, accélérer et améliorer la qualité des travaux de description et d'optimisation des activités de l'entreprise. La règle d'utilisation est la suivante : lors de la description de l'environnement d'un processus métier, l'accent doit être mis sur la description de ses entrées et sorties primaires ; les entrées et les sorties secondaires doivent être décrites à un niveau plus détaillé lorsqu'il existe des sous-processus pour lesquels ces entrées et sorties deviennent primaires.

MÉTHODOLOGIE CLASSIQUE DE DESCRIPTION DES PROCESSUS MÉTIERS

Après avoir décrit l'environnement des processus métier, l'étape suivante consiste à décrire sa structure interne. Avec une description verticale, le travail qui compose le processus métier a été montré. L'étape de description horizontale décrit les interactions entre les emplois, y compris les flux de matières et d'informations.

Actuellement, il existe plusieurs dizaines d'approches, ou normes, pour décrire les processus métier - ARIS, IDEF0, etc. Dans le même temps, les personnes qui souhaitent maîtriser les compétences de description et d'optimisation des processus métier sont souvent confrontées à une tâche difficile : comprendre tout cela diversité et accepter la décision finale quant à la norme à utiliser dans une situation donnée.

La description apparemment complexe des processus métier est exagérée. La technologie classique de description des processus métier, qui a été développée à l'aube de la naissance des technologies de gestion des processus, est assez simple et ne comprend que deux normes de description des processus métier - DFD et WFD. La plupart des autres normes modernes, malgré leurs noms différents, représentent des variantes et des ajouts aux deux approches classiques DFD et WFD.

Selon l'approche classique, la norme DFD, qui signifie Data Flow Diagram, est un diagramme de flux de données utilisé pour décrire les processus métier de niveau supérieur. À son tour, la norme WFD signifie Work Flow Diagram et est un diagramme de flux de travail utilisé pour décrire les processus métier de niveau inférieur. Le diagramme de flux de travail a un autre nom - le diagramme d'algorithme. Examinons ces deux normes qui constituent la méthodologie classique de description des processus métier.

DIAGRAMME DE FLUX DE DONNÉES - DFD

Le diagramme de flux de données montre les activités qui font partie du processus métier décrit, ainsi que les entrées et les sorties de chacune des activités. Ces entrées et sorties sont des flux d'informations ou de matières. Dans ce cas, les sorties d'un travail peuvent être les entrées d'autres.

Les entrées et les sorties qui ont été présentées dans la description de l'environnement des processus métier (voir Figure 1) sont externes. Les entrées externes sur le diagramme DFD proviennent de l'extérieur du fournisseur de processus et les sorties externes sortent du client de processus. Lors de la création d'un diagramme DFD d'un processus métier, ils doivent être transférés du diagramme d'environnement de processus vers le diagramme DFD. Pour la description finale du processus métier, il ne reste plus qu'à décrire les flux internes d'informations et de matières. Chacun d'eux est la sortie d'une des œuvres et en même temps l'entrée d'une autre (Fig. 2).

Lors de la construction d'un diagramme DFD d'un processus métier, il faut se rappeler que ce diagramme montre des flux de matières et d'informations et ne parle en aucun cas d'une séquence temporelle de travail. Dans la plupart des cas, la séquence temporelle du travail coïncide avec le sens du flux dans le processus métier. Dans le cas général, ce n'est pas vrai, car il peut y avoir des cas comme l'exemple illustré à la Fig. 3.

Dans cet exemple, la deuxième tâche a démarré avant la première tâche, mais le document passe de la première tâche à la seconde. C'est pourquoi la norme DFD est appropriée pour décrire les processus métier ou les macro-processus de niveau supérieur, alors qu'il est en général impossible de spécifier la séquence temporelle du travail, car tous les travaux sont effectués simultanément ou il existe plusieurs options pour différentes séquences, ce qui , de plus, peut dépendre de différents points de vue. Regardons l'exemple de processus métier illustré à la Fig. 4.

Si une entreprise utilise un flux de travail "vers le stock", alors la question de savoir ce qui se passe en premier - l'achat de produits ou leur vente, peut recevoir deux réponses, en fonction de deux situations différentes. Si un produit spécifique est en stock, son achat à temps a lieu avant la vente. Si, lorsque le client contacte, il n'y a pas de produits en stock et que le client est prêt à attendre que l'achat soit effectué, le processus de vente commence à temps avant l'achat et se termine plus tard. Par conséquent, lors de la description de ce processus métier et d'autres similaires, il est conseillé d'utiliser la norme DFD, qui ne se concentre pas sur la séquence temporelle du travail.

Lors de la construction d'un diagramme DFD d'un processus métier, il est également nécessaire de montrer les départements et les postes impliqués dans le travail du processus et responsables de sa mise en œuvre. Il est recommandé d'attribuer un numéro ou un identifiant à chaque œuvre, et également d'utiliser deux règles lors de la formulation du nom de l'œuvre.

Règle 1 Les intitulés de poste doivent être formulés selon la formule suivante :

Nom du travail = Action + Objet sur lequel l'action est effectuée.

Par exemple, si ce travail est une action de vente de produits, alors il faut l'appeler "Vente de produits", et mieux encore, préciser de quel type de produit il s'agit. Dans ce cas, "vente" est l'action, et "produit" est l'objet sur lequel l'action de vente est effectuée.

Règle 2 Lors de la formulation du titre du travail, vous devez essayer d'utiliser une formulation concise, ce qui augmentera l'efficacité des travaux ultérieurs sur l'optimisation du processus métier. L'option idéale est le cas où le titre de l'œuvre est formulé en 2-3 mots. En dernier recours, vous devez vous efforcer de ne pas utiliser plus de 50 caractères dans le titre. Dans les cas difficiles, il est recommandé de faire une description détaillée pour chaque titre abrégé de l'ouvrage, qui doit être placé dans le glossaire.

Lors de la formulation des noms des flux de matières et d'informations, des règles similaires doivent également être utilisées. Dans ce cas, la seconde règle est utilisée sans modification, et la première règle s'exprime par la formule suivante :

Nom du thread = Objet fournissant le thread + Statut de l'objet.

Par exemple, si nous parlons de produits qui ont été expédiés au client, alors ce flux doit être formulé comme suit : « Produits expédiés » ou « Produits expédiés au client ». Dans ce cas, "produit" est l'objet représentant le flux, et "expédié au client" est le statut de l'objet.

CONSTRUIRE UN RÉSEAU DE PROCESSUS MÉTIERS

Dans un projet de description et d'optimisation des activités d'une organisation, il convient de développer un schéma DFD au plus haut niveau - celui de l'entreprise dans son ensemble. Lors de l'identification des processus métier, une arborescence de processus métier est développée, dans laquelle les processus sont classés en processus de base, de support et de gestion. Les principaux objectifs de cette classification sont de faciliter le travail d'identification des processus, de réduire la probabilité de manquer des processus importants, ainsi que la représentation visuelle des processus métier sélectionnés, divisés en petits groupes.

Une autre représentation visuelle des processus métier d'une entreprise est le réseau de processus, qui représente un diagramme DFD construit à partir des processus métier qui composent l'arborescence.

Lors de la construction de l'environnement des processus métier, les entrées et les sorties ont été décrites. L'entrée et la sortie de chaque processus métier sont, respectivement, la sortie et l'entrée d'un autre processus métier ou d'une entité externe avec laquelle l'organisation interagit. Les interactions entre les processus métier qui composent l'arborescence sont représentées à l'aide d'un réseau de processus (Figure 5).

Les relations hiérarchiques et la classification des processus métiers sur le réseau de processus ne sont pas représentées afin de ne pas encombrer le modèle. Contrairement à l'arborescence des processus métier, le réseau de processus fournit une vue systémique plus complète des activités de l'organisation, car il vous permet de montrer non seulement les éléments de l'organisation, mais également les interactions entre eux. En outre, le réseau de processus garantit que le modèle développé des activités de l'organisation est vérifié pour l'intégrité, l'exactitude de l'identification des processus métier et la description de leur environnement. Si la sortie de l'un des processus métier, par exemple un document, n'est utilisée nulle part ailleurs, c'est-à-dire qu'il ne s'agit pas d'une entrée pour un autre processus métier ou une entité externe, cela signifie ce qui suit : la sortie décrite du processus métier est erroné ou redondant. Sinon, vous devez trouver un processus métier pour lequel cette sortie est une entrée, et affiner le diagramme d'environnement de ce processus métier.

En pratique, un réseau de processus est souvent appelé diagramme d'interaction de réseau ou de processus métier. La différence entre le réseau de processus et le schéma DFD classique est qu'il est nécessaire de montrer sur le réseau les entités externes avec lesquelles les processus commerciaux de l'entreprise interagissent - clients, fournisseurs, banques, etc. Dans la fig. 6 montre un exemple de réseau de processus métier pour une entreprise manufacturière.

DÉCOMPOSITION DES PROCESSUS MÉTIERS

Lors de la construction d'un diagramme DFD d'un processus métier, il est nécessaire d'utiliser la règle «7», selon laquelle il est nécessaire de choisir un tel niveau d'abstraction et de détail, dans lequel le diagramme de processus métier sera composé en moyenne de sept œuvres. L'utilisation de plus de détails et, par conséquent, le nombre de travaux entraînera une complication significative du schéma et réduira la possibilité de procéder à une analyse qualitative du processus métier. Cela est dû au fait qu'une personne ne peut effectivement utiliser que sept objets différents. L'utilisation d'une petite quantité de détails et de moins de travaux dans le diagramme de processus métier entraînera le fait que les travaux seront inutilement agrandis, ce qui réduira également la possibilité de leur analyse qualitative et de leur optimisation.

Si, pour atteindre les objectifs d'optimisation d'un processus métier, plus de détails sont nécessaires, cela doit être fait en décomposant le travail qui compose le processus. Pour ce faire, tout ou partie des travaux du processus est considéré comme un sous-processus et décrit comme un diagramme de processus métier de deuxième niveau distinct (Fig. 7).

Avec l'approche classique de description des processus métier pour le schéma développé du deuxième niveau, les formats de description DFD et WFD peuvent être utilisés, en fonction du niveau et de la portée globale du travail. Si l'œuvre est globale et ne peut pas être représentée comme une séquence temporelle d'œuvres plus petites, alors la norme DFD pour sa description est utilisée. Dans le cas contraire, il est conseillé de décrire les travaux à l'aide du modèle DCE.

Si nécessaire, le travail sur le diagramme de processus de deuxième niveau peut être décomposé en diagrammes de processus métier de troisième niveau, etc. La décomposition d'un processus métier doit se poursuivre jusqu'à ce que les objectifs de sa description soient atteints. Dans ce cas, il convient d'utiliser les notions de "processus imbriqué" ou de "sous-processus". Sur la fig. 7, le diagramme de flux de travail 3 est un sous-processus ou un sous-processus d'un processus de niveau supérieur. De même, les workflows 3.1 et 3.4 sont des processus imbriqués ou des sous-processus du processus de second niveau.

Par conséquent, la description du processus métier est un ensemble hiérarchiquement ordonné de schémas DFD et WFD, dans lequel les schémas de niveau supérieur font référence aux schémas de niveau inférieur. Ce faisant, les schémas DFD utilisés à des niveaux supérieurs sont décomposés ou appelés schémas DFD et WFD. Les schémas WFD utilisés aux niveaux inférieurs sont décomposés ou ne font référence qu'aux schémas WFD .

DIAGRAMME DE FLUX DE TRAVAIL - WFD

Lors de la description des processus métier de niveau inférieur, des schémas de processus légèrement différents sont utilisés - WFD. Des objets supplémentaires apparaissent sur ces diagrammes, à l'aide desquels le processus est décrit : opérateurs logiques, événements de début et de fin de processus, ainsi que des éléments montrant des temporisations (Fig. 8).

À l'aide d'opérateurs logiques, également appelés blocs de décision, il est indiqué dans quels cas le processus se déroule selon une technologie et dans lequel - selon une autre. Par exemple, ces éléments peuvent être utilisés pour décrire une situation où un contrat d'une valeur inférieure à un certain montant est négocié par un groupe d'employés, tandis qu'un contrat d'une valeur supérieure est négocié à l'aide d'une technologie ou d'une chaîne plus complexe impliquant un plus grand nombre d'employés.

Les événements de début et de fin de processus indiquent quand un processus démarre et se termine. Pour les processus commerciaux formalisés de manière rigide, tels que la budgétisation, par exemple, le temps peut agir comme des événements.

Dans les cas où la description d'un processus métier est effectuée dans le but de son optimisation temporelle ultérieure, des éléments de temporisation sont utilisés, qui montrent les endroits où il existe un intervalle de temps entre des travaux exécutés de manière séquentielle. Dans ce cas, le travail suivant ne commence que quelque temps après l'achèvement du précédent.

Dans l'approche DCE classique, les documents ne sont pas représentés dans ce diagramme. Ces diagrammes sont utilisés pour décrire des processus de bas niveau contenant des activités détaillées dont le nom indique clairement ce qui est en entrée et ce qui est en sortie.

Une caractéristique distinctive du diagramme WFD est que les flèches entre les opérations du processus métier n'indiquent pas des flux d'objets (informations et matériel), mais des flux ou une séquence temporelle de travail.

Ainsi, en utilisant deux schémas classiques - DFD et WFD - vous pouvez décrire en détail tous les processus métier de l'entreprise.

CM. Kovalev, directeur général de BITEK, V.M. Kovalev, consultant principal, BITEK

Dans notre entreprise, qui gère des projets de construction de grandes installations énergétiques, la description des processus métiers est particulièrement pertinente aujourd'hui pour les projets et les équipes de projet.

Chaque projet est une nouvelle équipe, de nombreux intervenants et relations, ses propres spécificités, une forte charge de travail du personnel. La gestion de projet vise à décrire les processus rapidement, simplement et clairement. Et bien sûr, ils devraient fonctionner.

Pendant longtemps, tout en décrivant des processus métier, j'ai essayé différentes techniques, outils et modèles. Je partagerai méthode, que j'utilise ces derniers temps et qui a "pris racine" dans notre entreprise.

Alors, définir le processusà décrire. Plus loin

- rencontre avec la personne responsable du processus et principaux participants/experts (jusqu'à 3 personnes) ;
- nous définissons les limites du processus, les participants, les entrées/sorties, les étapes du processus- blocs dans lesquels nous divisons le processus et les résultats de ces étapes ;
- nous sommes d'accord et en conséquence nous dessinons le schéma suivant du processus :

décrire chaque bloc (sous-processus). Pour ce faire, nous utilisons un diagramme fonctionnel graphique dont le modèle est dans MS Visio :

Dans la description, nous utilisons la notation :

En conséquence, le diagramme de processus (étape) ressemble à ceci :

Le diagramme montre les participants au processus, les activités qu'ils effectuent et leur durée. Sur les flèches reliant les actions, nous indiquons les résultats.

Le diagramme dessiné dans MS Visio est déjà la version finale. Tout l'enjeu est dans sa création. Et l'essentiel ici est l'implication des participants directs dans le processus.

Nous décrivons le processus comme ceci :

1. Nous organisons un atelier de participants au processus et d'experts ;

2. Nous préparons un "mur collant", des cartes A5, des marqueurs ;

3. Nous déterminons le modérateur qui anime la discussion, écrit et colle des cartes sur le mur ;

4. Nous marquons les lignes horizontales avec du ruban adhésif;

5. Nous déterminons les participants au processus, l'écrivons sur des cartes et le collons à gauche sur le mur dans les lignes appropriées;

6. Nous déterminons (confirmons) l'entrée / sortie du processus (cartes jaunes);

7. Nous divisons les participants en deux groupes, chaque groupe discute et écrit sur les cartes les actions du processus de "l'entrée" à la "sortie". S'étale sur la table ;

8. À tour de rôle, nous prenons une carte de chaque groupe, en commençant par « l'entrée » du processus ; nous déterminons qui l'exécute et le collons au mur, en le connectant en série avec du ruban adhésif (ce sont des flèches). Au cours de ce travail, nous nous accordons sur le libellé et l'utilisation des différentes cartes, amenons les participants à un schéma commun ;

9. Nous parcourons le schéma (lisons), ajoutons les actions manquantes, posons des questions aux groupes, déterminons les résultats des actions (écrivons sur les flèches) ;

10. Nous prenons des photos et les donnons pour numérisation.

En conséquence, nous obtenons un diagramme dans MS Visio, comme dans la figure précédente.

Toutes les descriptions nous mettre sur une page- compact et clair. Les actions de chaque participant sont décrites sur une ligne distincte, ce qui vous permet de déterminer rapidement leur rôle et leurs fonctions dans le processus.

Si le processus est complexe, les actions nécessitent une explication ou sont incohérentes - ajouter page avec commentaires ou écrivez-les dans un espace libre dans un cadre à droite sur le schéma.

Nous envoyons le schéma final à tous les participants pour approbation. Le chef de projet (ou une autre personne responsable) l'approuve, il est enregistré dans l'album de processus de projet et devient un guide d'action.