Кейсы по внедрению управленческого учета в компании. Внедрение управленческого учета в компании: новый опыт

Кейсы - это комплексные задачи, разработанные на основе реальных бизнес-ситуаций. Скачав кейсы вы должны исследовать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Наши кейсы основываются на реальном фактическом материале или же приближены к реальной ситуации.

Каждый кейс представляет собой следующую структуру:

1. Исходные данные для решения задачи, взятые из реальной практики или приближенные к реальной ситуации. Исходные данные представлены в Excel в виде выгрузок из бухгалтерских регистров 1С, или разрозненной информации собранной из различных подразделений организации - отчетов производственной службы, коммерческой службы, отчетах технической службы или статистических данных об общем экономическом окружении. Ваша задача - научится сопоставлять эту разрозненную информацию, консолидировать ее и принимать решение на основе системного анализа этой информации.
2. Каждый кейс включает задания из различных дисциплин - вам нужно знать бухгалтерский учет по российским стандартам, учет по МСФО, финансовый анализ, инвестиционный анализ, экономику предприятия, финансовый менеджмент чтобы решить задачу целиком.
3. Каждый кейс включает расчетные таблицы, которые вам нужно будет заполнить в процессе решения задачи. Эти таблицы дадут вам дорожную карту и покажут, в каком направлении двигаться. Например, у вас будет незаполненный баланс (отчет о финансовом положении), который следует заполнить. Или будет таблица с коэффициентами, которые необходимо рассчитать.
4. Конечно же каждый кейс включает ответы. Развернутые ответы с обоснованием принятия решения - почему надо поступить именно так, а не иначе. Ответы включают полностью заполненные расчетные таблицы с отчетностью, подготовленной на основе выгрузок из 1С и финансовыми коэффициентами, рассчитанными на основе этой отчетности.

	В кейсе представлена следующая ситуация. Отчетность по МСФО готовилась для вашего предприятия одной из аудиторских компаний. Руководству предприятия эта услуга показалось дорогой и было решено переложить эту задачу на ваши плечи. Теперь вам собственными силами потребуется разобраться в данных прошлых периодов и отчетах МСФО, которые оставила после себя аудиторская компания, сопоставить их с данными за отчетный период и понять какие поправки нужно повторить, а какие пересчитать. Задача включает пересчет стоимости основных средств на основе отчета о их независимой оценке, признание лизинга, расчет резерва по сомнительным долгам, восстановление нематериальных активов из расходов и пересчет отложенных налогов.
	Вы финансовый директор небольшой компании и ваши акционеры хотят расширить бизнес. Они думают что лучше - продать миноритарную долю партнеру и расширить бизнес на эти деньги, взять кредит или приобрести оборудование в лизинг. При этом финансовая отчетность за последний год еще не готова. Производственная служба предоставила отчет, в котором для расширения бизнеса можно использовать несколько альтернативных вариантов приобретения оборудования, условия приобретения которого различны. Кредит вам предлагают несколько банков на разных условиях, а чтобы продать долю партнеру - вам нужно понять, дает ли он справедливую рыночную цену за эту долю или нет.
	Каждая программа на нашем сайте содержит мини-кейс Скачав программу вы получаете отчет "Анализ счета" из 1С, приближенный к реальной ситуации. На данных этого отчета вы можете протестировать программу и отточить свои навыки финансового анализа. Например, скачав программу "Анализ и оптимизация затрат" вы получаете практический пример, на котором сможете отследить поведение затрат на ситуации приближенной к реальности - выявить затраты не относящиеся к бизнесу, идентифицировать постоянные затраты, которые выросли или сократились. На практическом примере вы научитесь проводить анализ и предоставлять менеджменту необходимую информацию.

Наши кейсы соответствуют всем критериям, озвученным Джейми Андерсоном, профессором по стратегическому менеджменту в из Нидерландов.

(250 )

ID: 172926
Дата закачки: 08 Сентября 2016
Продавец: pianist12 ( Напишите, если есть вопросы)

Тип работы: Задачи
Форматы файлов: Microsoft Word
Сдано в учебном заведении: ******* Не известно

Описание:
Задание 1 на тему «Система «директ-костинг». Анализ соотношения «затраты-объем-прибыль».
Цель: на основе анализа уметь принимать обоснованные решения о целесообразности увеличения или уменьшения затрат, объемов выпуска продукции, цены на выпускаемые изделия, отражать полученные данные в формах бухгалтерской отчетности.
Имеются следующие данные на единицу: цена – 500 руб. (100%); переменные затраты – 300 руб. (60%); маржинальная прибыль – 200 руб. (40%); постоянные расходы – 70 000 руб.
Предприятие выпускает 400 ед. продукции в месяц. Производственный отдел предлагает заменить некоторые комплектующие изделия новыми. Это повлечет за собой увеличение переменных затрат на 20 ден.ед. в расчете на единицу продукции. Однако, усовершенствование модели может увеличить спрос на эти изделия, а значит, и увеличить объем их производства до 450 ед.
Будут ли эти нововведения обоснованны?

Задание 2 на тему «Организация учета отдельных видов затрат».
Цель: уметь правильно оценивать товарно-материальные ценности при их выбытии, распределять накладные расходы и транспортно-заготовительные, составлять и рассчитывать сметы, определять оптимальное количество размера заказа.

Определить оптимальное количество размера заказа
Показатели Размер заказа (единиц)
100 200 300 400 500 600 800 1000
1. Средний запас в единицах (1/2 заказа)
2. Количество заказов на поставку
3. Годовая стоимость хранения запасов
4. Годовая стоимость выполнения заказа
5. Совокупные релевантные затраты

Дополнительные данные: годовая потребность в сырье, образующем данный запас – 40000 ед.; стоимость хранения 1 ед. запаса – 600 руб.; расходы на один заказ по поставке (канцелярские, почтовые, телеграфные) – 1200 руб.

Задание 3 представлено на примере условной организации – ОАО «Мечта». Решение предложенной задачи предполагает знания в области маржинального учета.
В ходе решения задачи студенты должны не только использовать изученный материал и методики, но и суметь проанализировать полученные результаты для принятия верного управленческого решения.
Все суммы в работе условны и приведены для 4-х кейсов.

Компания ОАО «Мечта» выпускает продукты А и В.
Смета на предстоящий период следующая:

Параметр I
кейс II
кейс III кейс IV кейс
Цена реализации изделия А (руб.)
10
15
15
8
Цена реализации
изделия В (руб.)
5
10
5
5
Доля (коэффициент) маржинального дохода (%) для А
40
60
40
60
Доля (коэффициент) маржинального дохода (%) для В
60
40
60
40

Комплексные постоянные затраты в размере 100 000 у.е. распределялись компанией по продуктам пропорционально числу продаж.
Планируется одинаковое число продаж изделий А и В, но при этом ожидается прибыль от продажи изделия А в размере 14 000 у.е. и убыток от продажи изделия В в размере 2 000 у.е.
Компания решает внести изменения в свою деятельность и рассматривает три варианта.
1. Предполагается цену на изделие В увеличить на 25%. При этом учитывается, что ценовая эластичность в данном ценовом диапазоне одинакова. Иначе говоря, эластичность спроса единичная.
2. Предполагается внести изменения в технологический процесс, при которых постоянные затраты сократятся на 12,5%, но переменные затраты при этом возрастут на 10% на каждый продукт.
3. Рассматривается вариант объединения первого и второго предложения.
Ваша задача – дать рекомендации по выбору предложенных вариантов и пояснить принятые решения

» Всеволод Кордонский написал для сайт колонку о том, чем грозит пренебрежение управленческим учетом, а также рассказал, как построить финансовую систему, решающую проблемы бизнеса.

Что такое управленческий учет

Компания «Финград» занимается разработкой программного обеспечения для управления финансами и управленческим консалтингом с 2003 года (среди клиентов группа компаний Аркадия Новикова, «Совкомбанк», iiko, Kaskad Family, «Фонд Константина Хабенского»), и на протяжении всех этих лет я сталкиваюсь с тем, что не все клиенты понимают смысл управленческого учета.

Любое юридическое лицо в обязательном порядке ведет два вида учета - бухгалтерский и налоговый. Налоговый учет ведут исключительно в целях налогообложения. Строго регламентированные отчеты сдают в строго определенные сроки.

Результатом бухгалтерского учета становится внешняя финансовая отчетность, которая ежегодно предоставляется в налоговую инспекцию и органы статистики. Внешняя финансовая отчетность не всегда соответствует реальному положению дел на предприятии и недостаточно гибка, чтобы оперативно контролировать бизнес.

Управленческий учет служит целям внутреннего контроля. Управленческая отчетность интересна в первую очередь собственникам, менеджменту компании, а также банкам и инвесторам при принятии решений о выдаче инвестиций. Главное в такому учете - оперативность, достоверность и адекватность. При этом форму, степень детализации и наиболее важные показатели каждая компания выбирает для себя сама.

Для финансового анализа предприятия необходимы:

• Отчет о движении денежных средств (ДДС или Cashflow).
• Отчет о прибылях и убытках (ОПУ или P&L).
• Баланс (Balance Sheet).

Для большинства компаний требуются все три отчета. Кроме того, необходимо отслеживать дебиторскую и кредиторскую задолженности и складские остатки, однако эти цифры всегда можно получить у бухгалтера.

Когда нет смысла начинать вести учет

Учет не нужен при совпадении трех факторов:

1. Бизнес полностью прозрачен для собственника, не возникает вопросов к сотрудникам. Не нужно выяснять, на что ушли деньги компании, нет ли переплат, не обманывают ли сотрудники.
2. В компании нет специалиста, способного проанализировать управленческие отчеты, спланировать и провести изменения в бизнес-процессах.
3. У собственника нет желания проконтролировать результат принятого им решения.

Эти факторы сами по себе - тревожный сигнал, говорящий о слабом менеджменте или о том, что собственнику или управляющему неинтересна его компания.

Расскажу на примере одного из наших клиентов, к чему приводит отсутствие учета и как его использование может решить проблемы бизнеса.

Компания, которая не вела учет

К нам обратился собственник клининговой компании, работающей на московском рынке с корпоративными клиентами. Компания состоит из двух юридических лиц, в каждом из которых велись исключительно бухгалтерский и налоговый учет.

В штате - три водителя, два диспетчера, шесть специалистов по продажам, менеджер по рекламе, бухгалтер, специалист по закупкам и чуть менее пятидесяти уборщиков.

Фирма активно развивалась: заключали новые контракты, докупали спецтехнику, рекламировались в прессе и в интернете. Качество и стоимость услуг - на рыночном уровне. Расчеты с поставщиками и подрядчиками вели как в безналичной, так и в наличной форме. Расходы на развитие и поддержание бизнеса каждый раз утверждал собственник в устной или письменной форме.

Все расходы выглядели обоснованными, однако по итогам декабря 2014 года при обороте в 11,5 миллионов рублей за месяц прибыль компании составила только 400 тысяч. Прибыль в 3−6% от оборота ежемесячно собственник получал с начала кризиса. Такой результат не устраивал нашего клиента: в среднем до кризиса рентабельность продаж клининговой компании в его сегменте бизнеса составляла 15%. С началом кризиса рентабельность отрасли упала до 5−10% от оборота, но компания редко выходила и на эти показатели. На что же уходили деньги?

После внедрения управленческого учета уже через два месяца мы смогли ответить на этот вопрос:

• Стало ясно, что покупка техники обходится слишком дорого; переход на аренду сократил расходы на уборочную технику в полтора раза.
• Нашлись «дыры» в бонусной системе менеджеров по продажам. Пришлось полностью поменять систему стимулирования сотрудников, что на первом этапе дало 25% экономии по этой статье расходов.
• Оказалось, что из-за неправильного ведения расчетов между фирмами внутри холдинга обороты компании были меньше, чем думал собственник.

Кроме того, внедрение учета упростило проверку новых контрагентов и послужило профилактикой откатов и хищений.

Решение - отчет о движении денежных средств

ДДС - первый из трех управленческих отчетов. Он показывает, сколько денег компания имела в начале отчетного периода, сколько - в конце, откуда пришли деньги и куда ушли. В отчете отражается движение средств на счетах компании и наличных денег.

Мы начали с этого отчета, чтобы найти основные статьи расходов и посмотреть, на чем можно сэкономить. Обучили бухгалтера за час, после чего в первую неделю ежедневно консультировали по десять минут. В дальнейшем мы получали от него по одному обращению в неделю, а через месяц бухгалтер заказчика вел ДДС самостоятельно.

Немного теории. Как построить ДДС

Основные источники информации для этого отчета - банковская выписка и данные о движении наличных денег.

Банковская выписка отражает информацию о поступлении денег на счет и списаниях с него. Ее можно получить в системе «Клиент - Банк», в котором у вас расчетный счет. Но выписка в том виде, как она есть, для анализа непригодна.

Как за несколько минут разнести банковскую выписку

Чтобы использовать такую выписку для построения ДДС, нужно разнести счета поступления и списания по статьям ДДС - тем направлениям доходов и расходов, которые актуальны для вашего бизнеса. Например, разделить выплаты за аренду, коммунальные платежи, покупку материалов и воды в офис. Типичная ситуация (в том числе для клининга): одна банковская операция - одна статья ДДС. Проделав это, можно анализировать отчет и точно понимать, с чем связан приход или расход.

Банковская выписка после разнесения по статьям ДДС

Чтобы сравнивать доходы и расходы месяц к месяцу, создайте справочник статей ДДС. При необходимости пополняйте или корректируйте его. Стандартные справочники, как правило, уже есть в системе управленческого учета. Если планируете вести учет вручную в Excel, можно найти примеры справочников в интернете и оптимизировать их под свои нужды.

Справочник статей ДДС

В нашем случае, чтобы детализировать статьи расхода, мы расширили стандартный справочник «Финграда»: появились статьи «уборочная техника», «чистящие средства», «расходные материалы». Статью «расчеты с сотрудниками» разделили на статьи «зарплата уборщиков», «зарплата прочие», «зарплата менеджеров» и «бонусы менеджеров» с обязательным указанием в проводке сотрудника, с которым связано движение денег.

После обработки банковской выписки в ДДС необходимо добавить информацию о движении наличных денег. Для этого - начать вести детальный учет движения денег по кассе. Кассир может делать это в отдельном файле, но лучше - сразу в системе управленческого учета, если такое возможно.

Для нашего клиента учет наличных средств был самой сложной задачей: несмотря на то, что директор лично утверждал все расходы, информацию об оплатах никто не систематизировал. Движение наличных денег велось в Excel с комментариями в свободной форме. После внедрения «Финграда» бухгалтер начал работать непосредственно в системе по жестким инструкциям.

ДДС для группы компаний

Постановку учета осложняло еще и то, что компания клиента состояла из двух юрлиц. Если построить ДДС по каждому юрлицу, то полную картину увидеть невозможно: взаиморасчеты между юрлицами завышают обороты каждого из них в отдельности, но никак не отражаются на общем финансовом результате.

Нужно было построить консолидированную отчетность, то есть получить ДДС так, как если бы мы работали с единым хозяйствующим субъектом. При этом чтобы найти конкретные причины перерасхода, должна остаться возможность детализировать отчеты по юрлицам.

Часто общую картину по компании, собранную из отчетности отдельных юрлиц, искажают внутригрупповые обороты, в первую очередь:

• Оплата работ, услуг, товаров.
• Выдача и погашение займов, уплата и получение процентов по этим займам.
• Выплата дивидендов одной компании группы другой.
• Купля-продажа ценных бумаг одной компании группы другой.

Традиционно, чтобы построить консолидированную отчетность, финансисты получают обобщенные данные по группе компаний. Потом отдельно рассчитывается вклад внутригрупповых оборотов, на который уменьшаются общие показатели.

«Финград» всё это делает автоматически. При этом можно детализировать отчеты по каждому юрлицу, поэтому собственник в любой момент может оценить финансовые результаты компании в целом и каждого юридического лица отдельно.

Что мы выяснили после двух месяцев ведения отчета о движении денежных средств

Покупать клининговую технику - дорого. В компании не хотели связываться с арендой и переброской уборочной техники с объекта на объект. Поэтому практически под каждый новый договор с крупным клиентом компания покупала дорогое профессиональное оборудование для клининга.

Знаете, сколько может стоить профессиональный пылесос или поломоечная машина? От клиента мы узнали: стоимость скромной поломоечной машины с баком для воды на три-четыре литра - от 130 тысяч рублей. Ее достаточно, чтобы навести порядок в небольшом офисе. Машина для обслуживания торгового центра обойдется уже минимум в один миллион рублей, цена машин с местом для водителя достигает четырех миллионов рублей. Средняя стоимость поломоечной машины, которую использовали наши клиенты, составляла один миллион рублей.

Если в помещении есть ковровые покрытия, требуется еще и промышленный пылесос. Такой стоит чуть меньше: от 30 тысяч до 400 тысяч рублей.

Разумеется, это было удобно - приобретенную технику оставляли на объекте, не думая о логистике. Однако ее надо было обслуживать и ремонтировать. А в тех редких случаях, когда заказчик расторгал договор, на руках оставались лишние машины. Для их временного хранения нужен был склад.

Это типичная практика для рынка корпоративного клининга, и собственник даже не задумывался, что бизнес можно вести иначе. Цифры в отчете заставили заказчика обратить внимание на рынок аренды клинингового оборудования. Выяснилось, что аренда единицы техники стоит от 500 до пяти тысяч рублей в сутки, причем аналоги машин, которые предпочитали покупать наши клиенты, сдавали в аренду за 1 200 - 1 500 рублей в сутки. Годовые затраты на аренду одной машины составляли до 400 тысяч рублей, и это при том, что технику можно было перебрасывать с объекта на объект и обслуживать за счет арендодателя.

Аренда клининговых машин могла бы сократить расходы на технику в полтора раза. Для собственника этой оценки было достаточно, чтобы перейти на аренду.

Бонусы должны выплачиваться с суммы прибыли, а не сделки

Второй завышенной статьей расхода стали бонусы менеджеров по продажам. Бонусная система была построена неправильно. Помимо основного оклада менеджеры получали процент от суммы заключенных сделок. При этом никто не учел, что себестоимость уборки за 2014 год существенно выросла.

Диаграммы ниже показывают, как уменьшает прибыль компании система премирования, построенная на проценте от суммы сделки.

Бонусы менеджера: неизменны при увеличении затрат

В случае нашего клиента премии составляли до 15% от выручки в зависимости от конкретных менеджеров, совершивших продажу (размер бонуса конкретного менеджера варьировался), с учетом налогов.

Проблема решилась беседой с персоналом и изменением бонусной системы. Хочу отметить, что начисление премий в зависимости от суммы сделки - достаточно распространенная ошибка в компаниях, с которыми нам приходилось работать. Она приводит к тому, что менеджеры хотят продавать много по минимальным ценам, не думая о выручке и предоставляя скидки даже в ущерб компании.

По опыту наших клиентов мы знаем, что переход на систему премирования от прибыли зачастую проходит не всегда гладко. Первые несколько месяцев менеджеры теряют в доходах. Однако, перестроившись, они возвращают себе прежние бонусы с выгодой для компании и продают по более высоким ценам. Вместе с этим растут и доходы самой компании.

Так было и в случае клининговой фирмы, о которой идет речь. Кроме того, оклад несколько выше рыночного и высокая лояльность позволили пройти переходный период достаточно легко: пятеро адаптировались к новым условиям и продолжили успешно работать, на место шестого наняли нового инициативного сотрудника. Их бонусы не превышали 10% от суммы сделок.

Расчеты внутри компании не должны учитываться как выручка

Составив правильный консолидированный отчет, собственник увидел, что его ожидания относительно прибыли были завышены: выручка по группе компаний снизилась после удаления внутригрупповых оборотов.

То, что юрлица показывали как выручку, часто оказывалось переводом денежных средств между ними.

ДДС за январь - апрель 2015 года

Итак, два месяца ведения ДДС позволили клининговой компании:

• Сократить расходы в полтора раза на уборочную технику.
• Реформировать систему премирования и перестать продавать по убыточным для фирмы условиям.
• Заложить базу для контроля расходов и проверки новых контрагентов.

После этих изменений компания в первый же месяц увеличила прибыль на 1,2 миллиона рублей. Отказ от покупки крупной техники и сокращение бонусов позволили собственнику снизить расходы и часть средств оставить в компании на развитие. С ростом продаж компания вышла на стабильные докризисные 15% прибыли от оборота.

В дальнейшем собственник продолжил отслеживать, куда уходят деньги компании. Проверка расходов и новых контрагентов, появляющихся в отчете, помогла частично решить еще одну типичную задачу - уменьшение откатов. Сравнивая расходы и списки контрагентов от месяца к месяцу, собственник проверял любое существенное повышение расходов по конкретным статьям и выяснял, с чем они связаны.

Прибыль за январь - апрель 2015 года

Что дальше

Но в случае более крупной компании следующий шаг к постановке полноценного управленческого учета - отчет о прибылях и убытках (ОПУ или P&L).

Этот отчет показывает, какую прибыль компания получила от своей деятельности и какие расходы она понесла, чтобы ее получить. Если перед вами стоит задача не просто отслеживать изменения в компании, но и находить способы повышения прибыли, отчет необходимо детализировать по подразделениям и направлениям бизнеса. Это позволит развивать прибыльные и вовремя закрывать убыточные направления.

Логичным продолжением ДДС и ОПУ является управленческий баланс. Он показывает имущественное и финансовое состояние организации в денежной оценке на отчетную дату. Именно этот отчет показывает соотношение активов компании и источников их формирования. В балансе отображаются: кредиторская и дебиторская задолженности, объем незавершенного производства у организации, объем налогов, которые необходимо уплатить.

Если вы построили ДДС и ОПУ, баланс на 90% готов. Добавьте вручную или импортируйте из «1С» операции, которые не нашли отражения в предыдущих отчетах. Примеры таких операций - поступление товара от поставщика, перевод объекта капитального строительства в актив, перемещение материала со склада в производство.

Баланс позволит избежать кассовых разрывов и даст максимально полную картину вашего бизнеса. Чтобы работать с ним, не обязательно быть финансистом: собственник, знающий свой бизнес, разберется в нем без труда.

Такая отчетность делает компанию прозрачнее и привлекательнее для инвесторов и акционеров. Это хороший аргумент при привлечении дополнительного финансирования для развития бизнеса.

Итак, можно ли жить без учета

Я бы изменил формулировку этого вопроса. Как долго можно жить без управленческого учета? Практика показывает, что - до первой серьезной проблемы с финансами: кассового разрыва или года, закрытого с убытками, или просрочки по выплате кредита.

Если вам пока удается успешно избегать подобных ситуаций и вы уверены, что сможете и в дальнейшем удерживать этот курс, подумайте - может ли компания работать эффективнее? Не упускаете ли вы очевидную возможность сэкономить или получить дополнительную выгоду? Управленческий учет позволит ответить на эти и многие другие вопросы, которые возникают у каждого собственника.

Начните вести учет хотя бы в MS Excel и через один-два месяца посмотрите: возможно, что-то в вашей компании можно изменить к лучшему. В дальнейшем вы можете подобрать себе систему управленческого учета.

1. Принимать «черную» бухгалтерию за управленческий учет

Если вы просто ведете учет прибыли и движения денежных средств (cash flow), это отнюдь не значит, что у вас есть управленческий учет. Однако наш опыт показывает, что многие ставят знак равенства между управленческим учетом и «черной» бухгалтерией. Это неверный подход, который может привести к серьезным проблемам в дальнейшем.

2. Недооценивать важность управленческого учета

В бухгалтерском учете не видны такие важные для компании вещи как, например, скорость логистических операций, количество жалоб клиентов или оценка конкурентов. Отсутствие системы сбора подобной информации может сказать на конкурентоспособности вашего бизнеса самым негативным образом. Если вы ведете учет прибыли и денежных средств, это может помочь вам принять решение здесь и сейчас, но не улучшит деятельность компании в будущем и не увеличит ее прибыльность.

Организация управленческого учета: что важно понимать

Проясните для себя, что такое управленческий учет. Это упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, обобщения, интерпретации и предоставления важных для принятия управленческих решений информации, главное свойство которой – оперативность. По сути управленческий учет нацелен на сбор информации о состоянии компании, внешней среды и предоставление данных владельцу бизнеса. Наличие такой системы позволяет вовремя грамотно распределять ресурсы и повышать эффективность работы компании.

Чем отличается управленческий учет от бухгалтерского:

• Управленческий учет нужен для принятия управленческих решений и поэтому всегда нацелен на будущее.
• Управленческий учет не регламентируется законодательством.
• Объектом управленческого учета являются все подразделения предприятия.
• Управленческий учет ориентирован только на внутренних пользователей.
• Управленческий учет может содержать приблизительные оценки.
• Управленческий учет может иметь не только денежное, но и натуральное выражение.
• Подробно рассмотрим основные особенности управленческого учета и его отличия от бухгалтерского и финансового учета.

1. Цель – будущее

Совершенно очевидно, что бухгалтерский учет всегда оценивает прошлое или, в лучшем случае, текущее состояние дел. То же самое можно сказать и о финансовой отчетности. Управленческий учет принципиально ориентирован на будущее, и в этом его главное отличие. Можно сказать, что он тот самый инструмент, который позволяет поставить цель, разработать маршрут следования к ней и контролировать сам процесс движения.

2. Управленческий учет регламентирован только внутренними документами

Требования к финансовой и бухгалтерской отчетности — законы, положения, пояснения налоговых служб — очень подробно прописаны в законодательстве. Требования к управленческому учету устанавливаете вы сами, исходя из той аналитики, которая вам нужна.

3. В фокусе – все предприятие изнутри

В поле зрения бухгалтерской и финансовой отчетности – предприятие целиком. Управленческий учет оценивает как всю компанию, так и ее отдельные подразделения – «внутреннюю кухню». Чем больше внимания вы уделяете управленческому учету, тем лучше вы знаете ваш бизнес изнутри. Если у вас несколько бизнесов разной направленности, мы советуем вести управленческий учет по каждому из них отдельно. Слабая сторона бухгалтерского учета состоит как раз в невозможности это сделать – там все смешивается в один «котел».

4. Ориентация на инсайдеров

Финансовый и бухгалтерский учет нужен налоговым органам, а также инвесторам и кредиторам. Если вы захотите взять кредит, то непременно столкнетесь с требованием банка предоставить официальную финансовую и бухгалтерскую отчетность. Хотя стоит отметить, по опыту наших клиентов, они все чаще сталкиваются с требованием предоставить и управленческую отчетность. Тем не менее, в первую очередь управленческий учет необходим руководству компании – людям, которые принимают решения. Не удивительно, что многие данные управленческого учета вообще составляют коммерческую тайну.

5. Погрешность допустима

Бухгалтерский и финансовый учет всегда содержат точную информацию. Строго регламентированы даже сроки сдачи отчетности – ежемесячная, ежеквартальная, годовая. В управленческом учете точностью можно пренебречь до определенных пределов. Допустимая погрешность – до 5%. Неважно, что она будет, зато вы получите актуальную информацию.

6. Не только деньги

Самое главное разочарование бухучета, планирования и бюджетирования – то, что все они составляются в денежном выражении. При этом зачастую теряется понимание, что стоит за цифрами. В управленческом учете помимо денежных есть и натуральные, нефинансовые показатели – нормы выработки оборудования, количество брака, удовлетворенность персонала условиями труда и многое другое. Стоит отметить, что корректировка этих показателей чаще всего оказывается самым эффективным способом оптимизации бизнес-процессов. Но, как говорится, чтобы принимать меры, надо быть осведомленным.

Организация управленческого учета: как его внедрить

Шаг 1. Составьте перечень жизненно важных для вашей компании показателей. Их выбор – полностью ваше дело, они ничем не регламентированы.

• Выручку на 1 кв. м. торговой площади;
• Средний чек;
• Проходимость (число покупателей в день);
• Выручка на 1 сотрудника каждого магазина;
• Время обслуживания клиента;
• Число жалоб клиентов и т.д.

Шаг 2. Требуйте от подчиненных предоставления отчетов по управленческому учету в начале каждого месяца. На тренингах мы советуем ограничить время предоставления отчетов 5-м числом каждого месяца. В этом случае вы будете постоянно держать ситуацию под контролем. Не допускайте растягивания процесса составления отчетов надолго. Если вы будете контролировать состояние дел, например, в конце июня за май, это значит, что вы целый месяц будете работать интуитивно.

Одна из распространенных ошибок - принимать учет прибыли и движения денежных средств (cash flow) за управленческий учет. И уж тем более нельзя ставить знак равенства между управленческим учетом и «черной» бухгалтерией.

Важно понимать, что управленческий учет:

1. Ориентирован на будущее, позволяет поставить цель, разработать маршрут и контролировать процесс.
2. Регламентирован только внутренними документами.
3. Оценивает внутреннюю кухню компании.
4. Нужен руководству, нет требований сдавать его в налоговую или показывать инвесторам.
5. Допускает погрешность до 5%, что компенсируется актуальностью информации.

Мы показали, почему управленческий учет напрямую связан с принятием верных решений и, как следствие, ростом прибыли. Поменяйте структуру, состав и периодичность предоставления управленческих отчетов.

Чтобы обеспечить топ-менеджмент и акционеров своевременной и актуальной финансовой информацией, можно доработать финансовую и организационную структуры компании по отраслевым правилам и построить систему бюджетного управления с учетом формирования управленческой отчетности. Реализация проекта позволит повысить достоверность управленческого учета и представления отчетности, а также добиться гибкости системы бюджетирования. Опытом внедрения делится компания гостиничного бизнеса.

Разрабатывая систему управленческого учета, мы отталкивались от целого комплекса целей. Акционерам компании требовалась своевременная информация для сравнения с отраслевыми показателями. Предоставляемая руководству отчетность должна была соответствовать международным стандартам учета и отчетности для гостиничной индустрии - USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry). Также с помощью системы учета мы хотели обеспечить делегирование ответственности по достижению стратегических KPI руководителям ЦФО. Кроме того, нам необходим был инструмент, который дал бы возможность моделировать финансовые последствия управленческих решений.

Одновременно нужно было решить и операционные задачи:

• регламентировать бюджетный процесс (выработать единую нормативно-справочную информацию, формы отчетности, правила ее подготовки и сроки представления);
• контролировать исполнение утвержденных бюджетов;
• обеспечить руководителей ЦФО обратной связью по исполнению операционных бюджетов;
• добиться своевременной подготовки отчетов по исполнению бюджетов.

• достоверность управленческого учета - 95 процентов;
• представление на утверждение финансовых планов - 1 день;
• представление управленческой отчетности - 1 день;
• экономия сметы операционных расходов обеспечивающих центров за счет усиления финансовой дисциплины - 3 процента;
• отклонение фактических бюджетных показателей от планируемых - не более /-5 процентов.

У нас получилась гибкая система бюджетирования, которую можно серьезно развить в будущем. И в наших ближайших планах - внедрение механизма авторизации договоров и прогнозного баланса.

Благодаря тому что методическую базу (положение «Бюджетное управление и управленческий учет в ОАО „Ривер Парк“») и требования к автоматизации я подготовила самостоятельно, удалось в разы сократить стоимость проекта (подрядчик привлекался только на работы по программированию). Это также позволило ускорить его реализацию - данный инструмент мы внедрили менее чем за год.

Достигнутые результаты я сочла достойными того, чтобы представить их на суд коллег, и решила стать номинантом Национальной премии «Финансовый директор’2013». Подав заявку на соискание премии, я очень надеялась победить, и мои ожидания оправдались!

ДОСЬЕ КОМПАНИИ

Ривер Парк, Новосибирск

Год основания: 1974.

Сфера деятельности: гостиничный бизнес.

Основные факты: в 2007 году был проведен ребрендинг и гостиница стала принимать гостей под брендом River Park Hotel. К 2013 году завершена полная реновация отеля. Номерной фонд отеля - 316 номеров.